В начале 1980-х годов масса американской молодежи, родившейся разу после Второй мировой войны, предпочитала отечественным зарубежные бренды типа Mercedes-Benz и BMW. Toyota сочла европейские бренды слабыми в таких вопросах, как цена и расходы на содержание автомобиля. По ее исследованиям, первым стимулом для покупателей Mercedes в США был «престижный имидж», основанный на долголетнем производстве в Европе и инженерном наследии. Toyota полагала, что на рынке покупателей Mercedes есть место для роскошного автомобиля с большей ценностью. Проектная сводка подтолкнула Toyota к мысли, что представление и характеристики автомобиля могут послужить первоначальной мотивацией для покупателей - даже на рынке автомобилей высокого класса:

Роскошный седан с ощущением интеллигентности, которое исключает всякие хитроумные штучки и имеет целью предоставить самое необходимое, ...автомобиль, относящийся с уважением к человеку, двигающийся не автоматически, не расточительно, но преданно слушаясь водителя... Мы собираемся выпускать исключительно роскошный автомобиль, основываясь на 50-летнем опыте производства.

В дополнение к переосмыслению роскоши Toyota должна была изыскать новые или лучшие способы рекламы престижности. Доклад Toyota констатировал:

Мы не можем убедительно рекламировать такой престижный имидж, не сделав все для удовлетворения потребителя; нужно не только предоставить наилучший товар, но и создать самые лучшие салоны для продаж, с самыми утонченными манерами, и самое лучшее послепродажное обслуживание - все исключительно для потребителя.

Проектно-конструкторской команде Toyota требовалось переосмыслить, что означает роскошь на практике. Например, члены команды заметили, что затраты на содержание многих роскошных машин увеличиваются с возрастом, так что нужно найти пути исключения основных причин износа и возрастания стоимости содержания, таких как коррозия и старение лакокрасочного покрытия. Преследуя эти цели, Toyota приобрела несколько автомобилей конкурирующих марок и оценила их износ по девяноста шести различным техническим показателям. Отслаивающееся хромовое покрытие и неравномерное обесцвечивание внутреннего покрытия, которые конкуренты воспринимали нормально, были совершенно недопустимы для Toyota. Ее проектная команда увеличила толщину хромового покрытия в восемь раз, использовала тепло- и светоотражающие стекла и покрасила корпус в шесть слоев. Когда автомобиль оставили в пустыне на год в компании машин конкурентных марок, он не пострадал от погодных условий и выглядел гораздо лучше остальных.

Новая дилерская сеть Lexus должна была состоять из восьмидесяти дилеров, выбранных из пятнадцати сотен желающих. Многие из них владели дилерскими сетями Mercedes-Benz и BMW. Но только те, которые получили высшие оценки индекса потребительской удовлетворенности (CSI – customer satisfaction index), рассматривались всерьез. Претенденты должны были представить на рассмотрение бизнес-планы и:

предоставить документацию по поддержанию как высокого CSI, так и лидирующих объемов продаж на своем первичном рынке;

создать перечень прибыльных дилерских операций;

продемонстрировать понимание высокого уровня персонализированного обслуживания, которого ожидают покупатели роскошных автомобилей;

предоставить капиталовложения (от $3 до $5 млн) и кадровое обеспечение для гарантии соответствующих потребительских впечатлений.

Обязательство Toyota сделать впечатление от владения автомобилем Lexus исключительным благодаря исключительному вниманию к основам было подвергнуто жесткому испытанию всего через три месяца после запуска. Lexus получил одну жалобу потребителя на неисправность круиз-контроля и несколько - на стоп-сигналы. В ответ компания отозвала все восемь тысяч машин, проданных в первом квартале прежде, чем получила какое-либо руководящее указание. Дилеры лично связались с каждым из владельцев и быстро все исправили. Автомобили были возвращены вымытыми и бесплатно заправленными. Такао Кавамура, глава послепродажного обслуживания в США, был автором решения об отзыве. Он объяснял:

Lexus хотел превзойти все ожидания потребителей. Мы полагаем, что минимумом престижного имиджа является чувство доверия... Lexus - это не просто название модели или франчайзинг; ...это «культура», произрастающая из Customer First (на ранних стадиях развития бренда среди руководителей подразделений выбирали лидера (№1) в удовлетворении потребителя, как в общей задаче, которая должна быть распространена от персонала штабквартиры Lexus до всех работников дилерской сети. Эта задача и единство взглядов, достигнутое в ее определении, руководили всем поведением и согласованными решениями).

Lexus стартовал в США с модели LS400 в 1989 году. Годом позже он был назван лучшим во всех категориях, включая потребительское удовлетворение, в исследовании журнала Car and Driver. Он также стал лучшим в импорте роскошных автомобилей: продано семьдесят тысяч автомобилей, больше, чем Mercedes-Benz или BMW. В 1991 году Lexus стал лидером в опросе потребительского удовлетворения, проведенном J.D. Power and Associates.