Проектирование инноваций
Осуществление любой предпринимательской деятельности всегда основано на какой-либо идее. Но для инновационного бизнеса правильный выбор идеи имеет принципиальное значение и фактически является залогом будущего успеха проекта или, наоборот, его неудачи. Можно сказать, что постоянный поиск новых идей является «двигателем» инновационного бизнеса и, в достаточно высокой степени, научно-технического прогресса в целом.
Исходным ресурсом или «сырьем» для инновационного процесса являются научные знания, а движущей силой – рыночный спрос. Спрос на новые технологии зачастую исходит собственно из сферы науки от научного сообщества и определяется внутренней логикой развития самой науки. В этом случае новую технологию приходится «проталкивать» на рынок, демонстрируя и доказывая возможности и преимущества этой технологии перед известными.
С развитием рыночной инфраструктуры повышается степень воздействия рынка на технологическое развитие. Во многих случаях именно рыночный спрос определяет направления разработки новых технологий и новых продуктов. Рынок «вытягивает» новое качество из сферы науки.
Схема продвижения технологий на рынок показана на рис.13.
Рис. 13. «Пушпульная» схема продвижения технологий на рынок
(«пуш» – толкать, «пул» – тянуть)
В отличие от обычной бизнес-идеи, которая может заключаться в повторении уже существующего бизнеса, инновационную идею можно определить как реально существующую возможность производства оригинального товара, продукта, услуги или же их улучшенных вариантов (модификаций).
Чтобы сформулировать инновационную идею, которая позволит рассчитывать на деловой успех, необходимо:
– открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей;
– создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной полезности;
– создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.
Для предпринимателя, занимающегося инновационным бизнесом, очень важно выделить для себя те информационные источники, которые помогут ему найти инновационную идею. Этими источниками могут быть конкретные знания: о рынке и его потребностях; о появлении новых технологий, материалов, способов производства; о существующих географических разрывах в обеспеченности каким-то определенным товаром. Конкретными источниками инновационных идей могут выступать:
- потребители – с точки зрения изучения потребительского спроса;
- ученые, в том случае, если они занимаются изобретением или поиском или поиском новых материалов, товарных свойств, которые могут привести к созданию новой продукции или услуг;
- конкуренты, в части своей стратегии и деятельности, связанной с изучением потребительского спроса;
- торговые агенты, дилеры и прочие посредники;
- непосредственно работники предприятия, при этом в процесс зарождения инновационных идей вовлекается как можно большее число сотрудников.
В экономику России интенсивно входит относительно новая концепция управления проектами (Project Management). Основу этой концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. А процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, – это управление проектами. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех промышленно развитых и новых индустриальных странах методологией инвестиционной деятельности. В отечественной практике эта концепция нашла отражение в применении программно-целевых программ (ЦКП).
Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как:
– форма целевого управления инновационной деятельностью;
– процесс осуществления инноваций;
– комплект документов.
Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Как процесс осуществления инноваций – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям.
В то же время инновационный проект – это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин «design»).
Учитывая все три аспекта, можно дать следующее определение: инновационный проект – комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.
Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляют руководитель проекта (проект-менеджер) и научно-технический совет (НТС). В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей, организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.
Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации. К поддерживающим проект структурам относятся инновационные центры, фонды поддержки программ и проектов, консалтинговые формы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские фирмы, выставочные центры и т. п.
Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификаций инноваций. Например, по уровню утверждения, финансирования и реализации инновационные проекты могут подразделяться на межгосударственные, федеральные (государственные), региональные, отраслевые, отдельного предприятия.
Глубина структуризации инновационного проекта, количество учитываемых при проектировании научных подходов и принципов, применяемых методов менеджмента определяются главным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в зависимости от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов внешней и внутренней среды инновационной организации.
Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:
1. Содержание и актуальность проблемы (идеи).
2. Резюме руководителя проекта.
3. Дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы.
4. Система мероприятий по реализации дерева целей проекта.
5. Комплексное обоснование проекта.
6. Комплексное обеспечение реализации проекта.
7. Характеристика НТС.
8. Экспертное заключение проекта.
9. Механизм реализации проекта и система мотивации.
Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положения о ее подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели (графики), оперограммы управления проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, задач и целей проекта.
Одним из вопросов инновационного проектирования является определение порядка завершения проекта, включающего сдачу проекта и закрытие договора.
Сдать инновационный проект – это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам. Все требования к сдаче и приемке работ устанавливаются договором. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные или эксплуатационные испытания. Они включают: проведение сравнения технико-экономических параметров разработки с запланированными показателями; определение причин выявления расхождений; разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений и организацию работ по устранению недоделок.
Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, то оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовой продукции (объекта, новшества и т. п.).
Закрытие договора осуществляется в следующие этапы:
– проверка финансовой отчетности;
– паспортизация;
– выявление невыполненных обязательств;
– завершение невыполненных обязательств.
Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Проверка финансовой отчетности заказчика включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержаний, произведенный заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:
- проверку платежей поставщикам и соисполнителям;
- соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
- поиск просроченных платежей поставщику;
- подтверждение соответствующих удержаний.
Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями.
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия договора. Она проводится в следующей последовательности:
- исполнители разделов предоставляют отчеты с необходимыми приложениями в головную организацию по разделу;
- последняя представляет итоговый отчет на НТС по разделу;
- НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты;
- головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику. Договор закрывается.
В современных условиях разработка инновационного проекта должна быть сосредоточена на конкретных рыночных потребностях. Научно-технические работники могут стремиться к очень высокому уровню параметров нового изделия, что не всегда соответствует реальным требованиям потребителей и может привести к снижению прибыльности продукта. Схема реализации инновационного проекта на рис. 14 отражает необходимость постоянного учета мнения потребителей, начиная с предпроектной стадии и заканчивая послепродажным обслуживанием.
Рис. 14. Схема реализации инновационного проекта
Приоритетными направлениями в нашей стране являются информационные технологии и электроника, производственные технологии (лазерные, робототехника и др.); новые материалы и химические продукты, технологии живых систем (например, биотехнологии), транспорт, топливо и энергетика; экология и рациональное природопользование. Разработка этих направлений ведется в рамках государственных научно-технических программ, программ государственных научных центров, важнейших народнохозяйственных, международных и региональных программ и проектов.
Специфика инновационного бизнеса такова, что главным фактором преуспевания инновационной компании на рынке являются постоянные нововведения. В связи с повышением требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и обострением конкурентной борьбы даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде, позволяет быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, новыми достижениями науки и требованиями потребителей.
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. При этом необходимо учитывать, что каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.), поэтому «портфель» должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно. Количество проектов, находящихся в портфеле, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.
Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10 % всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10 %-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Независимо от того, что явилось толчком, побудительной причиной для разработки новых технологий и продуктов, процесс их создания, т.е. инновационный процесс имеет свою структуру и логику. Инновационный проект, как всякий процесс появления чего-то нового, принято делить на три основных этапа:
- этап возникновения идеи;
- инкубационный этап;
- этап роста (саморазвития).
С точки зрения более эффективного воздействия на характеристики создаваемой технологии, т.е. для более эффективного управления инновационным процессом принято разделять его на несколько функционально определенных и логически завершенных стадий. В частности, Сэм Нилсон из Шведского Института инноваций предлагает следующую последовательность стадий:
- определение требуемых спецификаций;
- генерация идеи;
- разработка инновационной идеи;
- создание прототипа (опытного образца) и проведение его испытаний;
- создание опытной партии продукции;
- выход на рынок.
Инновационный процесс соединяет в себе творческие и прагматические элементы, что характерно для проектной деятельности. Поэтому распространенным и вполне обоснованным является подход к инновационному процессу как к единому процессу проектирования и реализации проекта. С этой точки зрения предлагается разделить процесс создания и продвижения нового продукта (новой технологии) на шесть стадий, в ходе каждой из которых осуществляются различные виды деятельности. Некоторые из них, например, генерация новых технических идей, имеют место на протяжении всех стадий работы над проектом. Развернутое содержание стадий разработки инновационного проекта представлены на рис. 15.
| I . Предварительная подготовка проекта 1. Обсуждение с сотрудниками отдела исследований и разработок текущих технических вопросов. 2. Обсуждение с сотрудниками других отделов новейших разработок, представляющих потенциальный интерес для вашей фирмы. 3. Участие в решении технических проблем в вашей области. 4. Спонтанные обсуждения рациональных предложений с коллегами. |
| П. Возможности проекта 5. Рождение новой технической идеи. 6. Рождение идеи потенциального применения нового или улучшенного продукта. |
| III . Принятие проекта 7. Соотнесение технической идеи с конъюнктурой рынка. 8. Превращение идеи в проект для проверки ее коммерческой обоснованности и выдвижение проектного предложения. 9. Координация и корректировка деятельности формирующейся проектной группы. |
| IV. Осуществление проекта 10. Руководство проектом. 11. Выполнение работы, необходимой для достижения целей проекта. 12. Решение технических проблем, возникающих в ходе реализации проекта. 13. Наблюдение за другими текущими разработками и конъюнктурой рынка; своевременное информирование проектной группы. 14. Устранение ненужных бюрократических барьеров, препятствующих работе проектной группы, и оказание ей поддержки личным опытом. |
| V . Оценка результатов проекта 15. Определение соответствия разработки спросу на предполагаемом рынке. |
| VI . Последующая передача проекта 16. Передача разработки следующему рабочему подразделению, которое возьмет на себя ответственность за последующую работу над проектом. |
Рис. 15. Развернутые стадии разработки инновационного проекта
I . Предварительная подготовка проекта. До начала официальной разработки проекта ведется активная техническая работа, которая в дальнейшем послужит фундаментом для инновационного процесса. Ученые, инженеры и специалисты по маркетингу активно вовлекаются в дискуссии внутри и за пределами организации. Обсуждается широкий спектр новаторских идей. Технические работники ищут пути решения задач в своих областях специализации. При этом от 30 до 60 % всей технической работы выполняются еще до начала непосредственной разработки проекта.
II . Возможности проекта. Идеи возможных проектов возникают из предварительной деятельности. Это могут быть технические концепции, направленные на усовершенствование продукта или технологии, или на новый потребительский интерес. Ориентированные на потребителя идеи возникают как в результате непосредственного контакта технических работников, специалистов по маркетингу и руководителей с потребителями или конкурентами, так и как плод оригинального мышления. Многие из таких идей воспринимаются как беспроигрышный вариант только потому, что были подсказаны потребителями.
III . Принятие проекта. По мере того, как идеи развиваются в ходе обсуждения их с точки зрения технологии и рыночного спроса, инновационный процесс переходит в стадию официальной разработки проекта. Составляется проектное предложение в письменной форме, производятся смета и расчет сроков, предпринимаются неофициальные усилия и официальные презентации с целью получить разрешение на осуществление проекта.
IV . Осуществление проекта. Когда проект одобрен, начинается интенсивная работа. Кто-то берет на себя планирование, руководящие и координирующие функции. Инженеры и ученые решают технические задачи, генерируют идеи, анализируют результаты предыдущих разработок. Специалисты по маркетингу и менеджменту анализируют конкурентов и потребителей. Руководители должны активно защищать достоинства и бюджет проекта, не допустить его срыва. Если проект не будет сорван, цели проекта непременно будут достигнуты.
V . Последующая передача проекта. Если проект выдерживает проверку, осуществляется его дальнейшая передача, например, из исследовательского отдела в производственный. Некоторые детали проекта могут потребовать дополнительной технической документации. Можно направить ведущих технических работников в нижестоящий отдел, где они поделятся опытом и энтузиазмом, так как там часто нуждаются в инструктаже в областях технологии и маркетинга; это обеспечит стабильную преемственность проекта. В нижестоящем отделе весь цикл стадий повторяется заново, за исключением первых двух. Эта преемственность по нисходящей линии продолжается до тех пор, пока инновационный процесс не будет завершен снизу доверху.
Движение по инновационному алгоритму в глобальном смысле бесконечно, поскольку на участников этого процесса – ученых и предпринимателей – действует, с одной стороны, рыночный спрос, а с другой стороны – «пресс» научных знаний. Эти стадии показаны на рис. 15 в логически связанной последовательности, хотя в реальной практике эта последовательность может не соблюдаться, а некоторые из стадий могут даже отсутствовать. Представленную схему необходимо рассматривать как алгоритм, в котором последовательность выполнения последующих операций будет зависеть от результата выполнения предыдущих. При идеальном ходе реализации проекта конец одной стадии совпадает с началом последующей. Оценка результатов проделанной работы иногда приводит к возобновлению работы над реализацией проекта. И, разумеется, проект может быть отменен практически на любой стадии. При этом неизбежно возвращение на стадию предварительной подготовки проекта. Основная концепция управления этим процессом на начальных стадиях состоит в повторении цикла «анализ последствий – перепланирование» до тех пор, пока ожидаемые последствия, т.е. характеристики создаваемой технологии, не станут удовлетворительными.
Принято выделять пять активных повторяющихся ролей участников инновационного процесса, которые имеют решающие значения для успеха:
– генерация идей: анализ и синтез информации о рынках, технологиях или процессах вызывают к жизни идею нового технологического подхода или процесса, или подсказывают решение сложной технической проблемы;
– предпринимательские усилия или борьба за идею: уяснение, предложение, продвижение и демонстрация новой технической идеи, подхода или процесса для официального утверждения;
– руководство проектом: планирование и координация действий работников, занятых воплощением идеи в жизнь;
– информационный контроль: сбор и доведение до сведения информации о важных изменениях внутренней и внешней обстановки; осуществляется наблюдение за развитием событий на рынке, на производстве и в сфере технологии;
– поддержка и инструктаж: общее руководство и наставление менее опытных работников, разъяснение их функций; скрытая поддержка, защита, а иногда и «выколачивание» средств.
Эти пять функций представляют собой различные роли и являются ключевыми по двум причинам. Во-первых, каждая из ролей уникальна и требует исключительных умений. Неспособность кого-то одного справиться со своей ролью влечет за собой серьезные проблемы в работе всей группы. Во-вторых, одна функция выполняется чаще всего ограниченным числом сотрудников, что придает каждому из них исключительную значимость. Если кто-то уйдет, то замену найти будет чрезвычайно трудно. Большинство ключевых функций не может выполняться новыми людьми, недавно принятыми на работу.
Большая часть (от 70 до 80 %) технической работы рутинная: она требует профессиональной подготовки и компетентности, но тем не менее для человека с соответствующей подготовкой она достаточно обыденна; даже те, кто выполняет ключевые функции, также проводят большую часть своего рабочего времени, решая рутинные технические вопросы. Но остающихся 20 или 30 % объема работы исключительны по значимости. Обычно ключевые функции не указываются в должностных обязанностях работника, но четко оговариваются при распределении ролей в проекте.
На разных стадиях инновационного проекта должен изменяться и стиль руководства и даже тип руководителя.
Организационно-технологическая подготовка производства (ОТПП) как стадия жизненного цикла продукции (ЖЦП) включает технологическую подготовку производства (ТПП) и организационную подготовку производства (ОПП).
Целью ОТПП является подготовка технологической и организационной документации для изготовления новой продукции.
Задачи ОТПП:
- анализ технологичности новой продукции;
- анализ существующих технологий, оборудования и производственных мощностей предприятия;
- разработка технологических процессов производства новой продукции, нестандартного технологического оборудования и оснастки, их изготовление;
- нормирование потребности в различных видах материально-технических ресурсов;
- проектирование новых производственных участков;
- заключение договоров с новыми поставщиками материально-технических ресурсов;
- расчет нормативов организации производственных процессов;
- разработка оперативно-календарных планов запуска и выпуска продукции; оперативное управление ОТПП и др.
Таблица 20
Функции и роли руководителей на разных фазах проекта
| Фаза | Функции | Тип руководителя |
| I | - замысел инновации - генерация идеи - размышления - обсуждение - аккумуляция знаний | творческий инноватор |
| II | - активность - готовность идти на риск - способность действовать - способность почувствовать результаты - «кровь, пот и слезы» | деловой предприниматель |
| III | - административная - координирующая - законность и порядок - объем, поступление и расход наличных средств | администратор |
Трудоемкость работ по ОТПП и затраты на ее проведение значительно превышают затраты на НИОКР. Например, в США затраты на ОТПП в 11 раз больше затрат на НИОКР. По исследованиям, проведенным в Госуниверситете управления, это соотношение равно от 4,6 в мелкосерийном производстве до 8,0 в крупносерийном производстве.
По мере роста серийности выпускаемой продукции увеличивается потребность в разработке целевых научно-технических программ, которые предусматривали бы широкомасштабное освоение этой продукции в условиях крупносерийного или массового производства. И наоборот, в условиях единичного и мелкосерийного производства новой продукции такие программы фактически не нужны. Для этих типов производств весьма актуальны проблемы механизации и автоматизации технологических процессов на базе оборудования с ЧПУ, обрабатывающих центров, гибких производственных систем (ГПС).
Имеющийся объем научных знаний позволяет расширить гамму применения прогрессивных технологических методов производства для предприятий машиностроения. В объеме машиностроительной продукции возрастает число изделий, изготовляемых из неметаллических материалов-композитов, которые трудно поддаются обработке традиционными методами. Новые материалы требуют новых методов обработки. К ним прежде всего нужно отнести применение лазерной техники как для обработки композиционных материалов, так и для прошивки отверстий в алмазных фильерах, а также при сварке и плавке тугоплавких металлов.
Наукоемкость технологических процессов повышается также за счет использования и других достижений современной науки и техники. Например, плазменное напыление материалов позволяет получить монолитные изделия с улучшенными свойствами на определенных участках для повышения надежности и прочности машин. Кроме того, направленное движение потока плазмы и его фокусирование электромагнитным полем позволяет создавать сверхчистые материалы с новыми механическими свойствами. В перспективе имеется возможность разупрочнения металла ультразвуковыми полями для облегчения его механической обработки. Все эти новые технологические процессы могут быть использованы для повышения конкурентоспособности продукции при любом типе производства.
Для организации крупносерийного или массового производства конкурентоспособной продукции необходимо применять программно-целевой метод планирования обширного комплекса работ; удельный вес этого метода составляет около 20 % объема производства. Остальные 80 % приходятся на продукцию предприятий с мелкосерийным и среднесерийными типами производства. Для них комплексная механизация и автоматизация технологических процессов может быть осуществлена по специально разрабатываемым программам технического перевооружения производства.
Технологическая подготовка производства – это совокупность взаимосвязанных научно-технических процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия в плановом порядке выпускать продукцию установленного ГОСТами и техническими условиями качества. В связи с сертификацией промышленной продукции в значительной мере повышаются требования к качеству продукции.
Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП) – это установленная государственными стандартами система организации и управления технологической подготовкой производства, непрерывно совершенствуемая на основе достижений науки и техники, управляющая развитием ТПП на разных уровнях управления.
Основная цель ЕСТПП – обеспечение необходимых условий для достижения полной готовности любого типа производства к выпуску изделий заданного качества, в оптимальные сроки при оптимальных затратах ресурсов.
Основные задачи, элементы и стадии ЕСТПП представлены на рис. 16.
Структура ЕСТПП определяется совокупностью двух факторов: функциональным составом ТПП и уровнями решения задач ТПП. Задачи ТПП решаются на всех уровнях и группируются по следующим четырем функциям: обеспечение технологичности конструкций изделий; разработка технологических процессов; проектирование и изготовление средств технологического оснащения; организация и управление ТПП.
При анализе эффективности технологических процессов следует уделять внимание уровню унификации компонентов технологии как условию реализации закона масштаба и выбору оптимальной программы выпуска деталей при определенной технологии.
Рис. 16. Основные составляющие ЕСТПП
ЕСТПП повышает уровень использования типовых и стандартных технологических процессов с 14 до 60 %, стандартной переналаживаемой оснастки – с 20 до 80 %, агрегатного переналаживаемого оборудования с 1 до 10 %, средств автоматизации производственных процессов и инженерно-технических работ с 5 до 15 %. ЕСТПП дала возможность: сосредоточить усилия конструкторов, технологов, организаторов производства на решении главных задач развития техники, технологии и организации; повысить гибкость производственных процессов к переналадке на выпуск техники новых поколений; сократить цикл ТПП и снизить затраты на ее проведение в 1,5-2 раза; повысить производительность труда исполнителей на 30-35 % в мелкосерийном и на 10-15 % в крупносерийном и массовом производствах; повысить технический уровень производства и качество изготовления продукции.
В ЕСТПП документы оформляются в соответствии с требованиями Единой системы технологической документации (ЕСТД), основное назначение которой в установлении единых взаимосвязанных правил, норм, положений по оформлению, комплектации и обращению, унификации и стандартизации технологической документации. ЕСТД предусматривает типизацию технологических процессов, унификацию форм документов и их оформления, порядок разработки норм и нормативов и другие вопросы.
Типизация технологических процессов – это комплекс работ, включающий систематизацию и анализ возможных технологических решений при изготовлении изделий каждой классификационной группы; разработку оптимального для данных производственных условий типового процесса изготовления изделий каждой классификационной группы при одновременном решении всего комплекса технологических задач. Общим для группы деталей является типовой технологический процесс.
Разработка типового технологического процесса может осуществляться двумя путями:
а) за основу берется действующий технологический процесс изготовления конкретной детали, наиболее полно отвечающий требованиям выбора оптимального варианта для типового представителя;
б) разрабатывается вновь (часть переходов соответствует процессу, действующему на одном предприятии, другая часть – на другом).
Критерии выбора – прогрессивность и рациональная последовательность. На типовые детали, составляющие 60-65 %, разрабатываются типовые технологические процессы. Один типовой технологический процесс может заменить от 10 до 300 оригинальных технологических процессов. На такие переделы, как штамповка, литье, изготовление деталей с помощью порошковой металлургии и др., типовые технологические процессы снижают трудоемкость изготовления в 3-5 раз.
Технологическая документация, разработанная на формах, установленных ЕСТД, может быть использована в качестве первичного массива информации для АСУП. Внедрение ЕСТД в машиностроении и типизация технологических процессов позволяют сократить время на разработку технологической документации на 35-40 %.
Таким образом, основными факторами сокращения длительности ОТПП и повышения ее эффективности являются внедрение ЕСТПП, ЕСТД, АСУП, унификация и типизация технологических процессов и оснастки, анализ применения научных подходов менеджмента и соблюдения принципов организованности процессов.
На уровне фирмы организационно-техническое развитие производства осуществляется на основе реализации инвестиционных и инновационных проектов по совершенствованию технологии, организации производства, труда и управления.
На уровне фирмы результаты научно-технического прогресса и инновационной политики выражаются в организационно-техническом уровне производства (ОТУП). ОТУП характеризуется результативностью инновационной политики и степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям «входа» системы.
Если качество «входа» – комплектующих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов отвечает требованиям конкурентоспособности, то и качество «процесса» переработки «входа» в «выход» системы должно быть высоким (рис. 17).
Например, если качество «входа» оценивается на 5 (пять), т. е. отвечает требованиям конкурентоспособности, а качество «процесса» – на 3, то и на «выходе» будет 3.
Рис. 17. Принцип «черного ящика» системного подхода в определении места ОТУП
Инвестор, потратив значительные средства на повышение качества «входа», на «выходе» не получит желаемого результата, так как технология и организация процессов не в состоянии качественно переработать «вход». Другая ситуация: технология и организация процессов отвечают требованиям конкурентоспособности, однако качество «входа», например показатели качества и ресурсоемкости товара в конструкторской документации неконкурентоспособно, тогда и качество «выхода» будет неконкурентоспособным. Отсюда вывод: необходимо обеспечивать одинаковый (пропорциональный) уровень качества «входа» и «процесса» в системе (лучше конкурентоспособным на внешнем или внутреннем рынке).
Показатели ОТУП целесообразно подразделять на комплексный (нулевой уровень дерева показателей), обобщающие (первый уровень) и частные (второй уровень, рис. 18).
Рис. 18. Дерево показателей ОТУП
По комплексному показателю судят об эффективности работы коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стратегические цели будут отвечать имиджу, организационно-технической политике фирмы, то и тактические цели тем более будут отвечать требованиям «входа» системы, требованиям конкретного рынка.
Комплексный показатель ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:
Котуп=а1Кту+ а2Коу , (1)
Котуп=а0+а3Коу+а4Коу , (2)
где Кту – обобщающий показатель технического уровня производства, доли единицы;
Коу – обобщающий показатель организационного уровня производства, доли единицы;
а0 и а5 — свободные члены уравнений регрессии;
а1 и а2 – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей ОТУП; а, + а2 - 1,0, их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем (а1 рекомендуется принимать в пределах 0,5...0,7, с повышением уровня автоматизации значение повышается, а2 – соответственно равно 0,3... 0,5);
а3 и а4 – коэффициенты регрессии уравнения, но линейной форме связи факторов;
а6 и а7 – то же по степенной форме.
Показатели по формуле (1) определяются экспертным путем, а по формуле (2) – с применением метода корреляционно-регрессионного анализа.
Технический уровень производства (Кту) характеризует ступень развития средств производства и прогрессивность технологии.
Организационный уровень производства (Коу) характеризует уровень развития организации производства, труда и управления, уровень организованности процессов.
Обобщающие показатели технического и организационного уровней производства (Кту и Коу) определяются как функции от частных показателей:
КТУ= f 1 ( X 1 , X 2 , … Xn ); (3)
КОУ= f 2 ( 
; (4)
где f 1 , f 2 – функции-зависимости между обобщающими показателями и факторами;
X 1 , X 2 , … Xn – частные показатели, влияющие на Кту;
– частные показатели, влияющие на Коу.
Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:
, (5)
, (6)
где 
– фактическое значение i-го фактора, влияющего на обобщающий показатель ОТУП;
–то же, нормативное или плановое.
Формулой (5) рекомендуется пользоваться в том случае, когда превышение фактического значения фактора над нормативным положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, коэффициент пропорциональности частичных процессов по мощности и т. д.
Формулой (6) рекомендуется пользоваться в обратном случае, т. е. когда превышение фактического значения фактора над нормативным отрицательно влияет на ОТУП. Например, средний возраст технологического оборудования фирмы, средний возраст технологий, коэффициент частоты травматизма, показатель текучести кадров и др.
В табл. 21 представлены факторы, влияющие на технический и организационный уровни производства.
Таблица 21
Основные факторы, влияющие на технический и организационный уровни производства
| Факторы, влияющие на технический уровень производства | Факторы, влияющие на организационный уровень производства |
| 1) уровень механизации и автоматизации производства (отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих) | 1) уровень специализации производства (отношение, например, стоимости годового объема профильной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период) |
| 2) уровень прогрессивности технологических процессов (отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками) | 2) уровень кооперирования производства (отношение годового объема комплектующих изделий к общему объему продукции, произведенной за тот же период) |
| 3) коэффициент сменности работы технологического оборудования | |
| 3) средний возраст технологических процессов | 4) укомплектованность штатного расписания фирмы, % |
| 5) удельный вес основных производственных рабочих в численности работников фирмы, % | |
| 6) показатель текучести кадров за год, % | |
| 4) средний возраст технологического оборудования | 7) потери рабочего времени, % |
| 8) коэффициент (показатель) частоты травматизма (по статотчетности) | |
| 9) коэффициент (показатель) пропорциональности частичных производственных процессов по мощности | |
| 5) фондовооруженность труда работников фирмы (отношение стоимости активной части основных производственных фондов к численности всех работников фирмы) | 10) коэффициент непрерывности производственных процессов |
| 11) коэффициент параллельности производственных процессов | |
| 12) коэффициент прямоточности производственных процессов | |
| 13) коэффициент ритмичности производственных процессов |
Тактическое управление перечисленными факторами ОТУП позволит найти резервы его повышения. Для осуществления стратегического управления факторами ОТУП необходимо прогнозировать их изменение в будущем.
Полученные значения частных, обобщающих и комплексного показателей ОТУП используются для анализа их прогрессивности, нахождения узких мест для повышения ОТУП и стратегического прогнозирования.
Приведем пример оценки, анализа и прогнозирования ОТУП на условных данных (табл. 22).
Таблица 22
Исходные данные для оценки, анализа и прогнозирования организационно-технического уровня производства
| Фактор | Весомость фактора | Значение факторов | |||
| норматив | фактическое | ||||
| 2010 | 2011 | 2012 | |||
| 1. Уровень механизации и автоматизации производства | 0,50 | 0,75 | 0,40 | 0,63 | 0,72 |
| 2. Уровень прогрессивности технологических процессов | 0,25 | 0,80 | 0,45 | 0,75 | 0,75 |
| 3. Средний возраст технологических процессов, лет | 0,10 | 3,0 | 4,0 | 2,1 | 2,9 |
| 4. Средний возраст технологического оборудования, лет | 0,08 | 4,0 | 5.2 | 3,0 | 3,8 |
| 5. Фондовооруженность труда работников фирмы, млн р./чел. | 0,07 | 25,0 | 17,0 | 21,5 | 22,0 |
| 6. Уровень кооперирования производства | 0,08 | 0,60 | 0,45 | 0,55 | 0,63 |
| 7. Уровень специализации производства | 0,15 | 0,95 | 0,83 | 0,96 | 0,97 |
| 8. Коэффициент сменности работы технологического оборудования | 0,10 | 2,20 | 1,80 | 2,30 | 2,35 |
| 9. Укомплектованность штатного расписания фирмы, % | 0,15 | 100.0 | 85,0 | 97,5 | 99,3 |
| 10. Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников, % | 0,10 | 45,0 | 37,5 | 46,2 | 47,5 |
| 11. Коэффициент текучести кадров, % | 0,15 | 9,0 | 26,1 | 12,3 | 8,9 |
| 12. Потери рабочего времени, % | 0,05 | 2,0 | 7,5 | 4,6 | 2,3 |
| 13. Коэффициент частоты травматизма | - | - | 0,031 | 0,012 | 0,000 |
| 14. Коэффициент пропорциональности процессов по мощности | 0,07 | 0,95 | 0,83 | 0,92 | 0,94 |
| 15. Коэффициент непрерывности производственных процессов | 0,05 | 0,80 | 0,71 | 0,76 | 0,82 |
| 16. Коэффициент ритмичности производственных процессов | 0,10 | 0,90 | 0,63 | 0,75 | 0,86 |
Дата: 2019-04-23, просмотров: 237.
