Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Тема 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Сущность, классификация и особенности бизнес-планов

2.2. Цель и задачи бизнес-плана

Предварительный анализ на осуществимость бизнес-проекта

2.4. Типичные ошибки и недостатки при осуществлении бизнес – планирования

2.1. Сущность, классификация и особенности бизнес-планов

Инновационные объекты или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой и поставками на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии, организации производства и управления, повышением качества товаров, требуют разработки бизнес-планов.

Бизнес-планы, с которыми приходится сталкиваться реальной жизни, в условиях рынка многообразны. Их можно классифицировать по различным признакам (табл. 1)

Классификация бизнес-планов

Признак классификации	Классы
Масштаб (очень условно)	- мелкий - средний - крупный
Длительность	- краткосрочный (до 3 лет) - среднесрочный (3-5 лет) - долгосрочный (свыше 5 лет)
Сложность	- простой - сложный - очень сложный
Класс проекта	- монопроект - мультипроект (комплексный) - мегапроект (целевые программы развития регионов)
Тип	- технический - организационный - экономический - социальный - смешанный
Объект бизнеса	По бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения) По предприятию а) новому б) действующему - финансовое оздоровление предприятия; - развитие предприятия  всего предприятия  производственного подразделения
7. Предмет	 полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта  концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта  бизнес-план компании (группы)  бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности)  бизнес-план – заявка на кредит  бизнес-план – заявка на грант  бизнес-план развития региона (страны)

Большая часть планов носит инвестиционный затратный характер, связанный с нововведениями, обеспечивающими развитие организационно-экономических систем, или инновациями.

Инновационные бизнес-планы подразделяются на:

1) организационные;

2) экономические;

3) социальные.

Все они имеют определенную цель. Организационные – обычно направлены на реформирование предприятия, реализацию концепции новой системы управления, создание новой организации.

В этом случае:

- цели проекта, сроки и продолжительность задаются предварительно;

- ресурсы предоставляются по мере возможности;

- расходы фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере развития проекта.

Экономические – на создание системы управленческого учета, аудиторской системы, введение новой системы налогового планирования и т.п. Особенности:

- цели, сроки и расходы предварительно намечены, но требуют корректировки по мере прогресса;

- ресурсы предоставляются по мере необходимости (в рамках возможного);

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные – на реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, защиту необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных потрясений. Их специфика:

- цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка их существенно затруднены;

- сроки и продолжительность зависят от вероятностных факторов или только намечаются;

-расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

- ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

(Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью).

Практика показала, что бизнес-планы в одной отрасли, например в промышленности, строительстве, организации сети кафе или туристических бюро, близки по форме, но различны по сути. Степень детализации и расставленные акценты могут быть различными. И если в одном случае достаточна минимальная проработка ресурсного обеспечения, то в другом необходимо подписание предварительных соглашений с будущими поставщиками.

При разработке бизнес-планов необходимо учитывать требования всесторонней оценки экономической ситуации и достижения принятых стандартов социально-экономического развития отрасли, исходя из реальных возможностей привлечения финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, должны быть увязаны по наиболее эффективному сочетанию интересы инвесторов, прежде всего коммерческих и организационно-управленческих.

2.2. Цель и задачи бизнес-плана [3]

Целью любого бизнес-план является желаемый результат деятельности, достигнутый на данном пространстве в пределах некоторого интервала времени, то есть "здесь и сейчас".

Задача бизнес-плана – обоснование концепции предпринимательского (коммерческого) предложения, технической возможности и экономической целесообразности бизнеса, характеризующегося набором количественных данных или параметров результата, определенного целью.

При этом учитываются условия получения наибольшего экономического эффекта на основе прогнозирования конъюнктуры рынка, разработки стратегии маркетинга, формирования финансовой, организационной политики при реализации проектного предложения, обоснования инвестиционной программы.

В бизнес-плане решаются следующие конкретные задачи:

- уточняются правовые аспекты, нормативы, ограничения, требования муниципальных органов;

- приводится анализ исходных материалов: ситуационного плана, показателей технического состояния бизнеса, социальных условий и демографического состава населения и т.д.;

-рассматриваются размеры возможных потерь, связанных с организацией и развитием данного бизнеса, компенсационными выплатами, а также упущенной выгодой (например, при досрочном прекращении аренды муниципальных объектов коммерческими структурами);

-формируется инвестиционная программа проектного предложения нового бизнеса с анализом возможных вариантов;

-определяются формы и условия реализации проектного предложения;

-прогнозируются условия производства продукции (услуг) предприятиями, формируемыми на данной территории, получения ими прибыли, а также финансовых поступлений в бюджет;

-определяются показатели экономической, коммерческой и бюджетной эффективности проектного предложения, а также его социальной и экологической результативности;

-разрабатывается стратегия маркетинга;

-формируется план финансирования и организации функционирования объект;

-определяются условия, формы, сроки развития бизнеса;

-уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования;

-подготавливается резюме, в концентрированном виде излагаются основные характеристики, параметры и показатели проектного предложения, его преимущества, получаемые доходы, инвестиционные и эксплуатационные затраты, их структура по источникам финансирования, размеры и сроки финансовых поступлений в бюджет муниципального образования и внебюджетные фонды.

Предварительный анализ на осуществимость бизнес-проекта

Развитие бизнес-проекта от первоначальной идеи до ее реализации может быть представлено в форме цикла, включающего три отдельные фазы: предынвестиционную, инвестиционную и оперативную. Каждая из трех фаз может быть подразделена на этапы, охватывающие консультирование, инженерные разработки и промышленную деятельность (рис. 1).

Предынвестиционная фаза

Анализ инвестиционных возможностей

Предварительное технико-экономическое обоснование

Анализ альтернатив объекта и предварительный выбор

Бизнес - план

Доклад об инвестиционных возможностях

Инвестиционная фаза

Переговоры и заключение контрактов

Проектирование

Строительство

Маркетинг

Обучение

Эксплуатационная (оперативная фаза)

Приемка и запуск

Замена оборудования

Расширение, инновация

Рис. 1. Фазы проектного цикла

 

 

Предынвестиционная фаза (рис. 1) включает несколько этапов: установление факторов, благоприятствующих инвестированию (выявление возможностей инвестирования), анализ альтернатив проекта и предварительный выбор проекта, а также его подготовку (предварительные ТЭО и составление бизнес-плана), оценку плана и решение об инвестировании (отчет об оценке).

Основным инструментом, используемым для количественного измерения параметров информации, необходимых для превращения идеи проекта в бизнес-план, является исследование следующих благоприятных факторов:

- состояния природных ресурсов, возможностей их обработки, например, леса для деревообрабатывающей промышленности;

- будущего спроса на потребительские товары,
который имеет перспективу роста как результат роста

численности населения или покупательной способности, а также на новые товары, такие, как синтетические волокна, бытовая электротехническая продукция;

- номенклатуры импорта с тем, чтобы определить области его замещения;

- влияния на окружающую среду;

- состояния производящих отраслей, успешно развивающихся в других странах с подобным экономическим уровнем (уровень капитала, трудовых и естественных ресурсов);

- взаимосвязей с другими отраслями внутри страны и за рубежом;

- возможностей диверсификации производства, например создания на нефтехимическом комплексе фармацевтического предприятия;

- расширения существующих производственных мощностей для экономии масштабов производства;

- состояния общего инвестиционного климата;

- промышленной политики;

- возможностей экспорта.

Для обоснования перспектив развития организации обычно проводится SWOT – анализ. Метод включает исследования сильных и слабых сторон, возможностей организации и опасностей (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Матрица SWOT-анализа представлена в табл.1.

Таблица 1

Матрица анализа SWOT

Критерии	Возможности (O)	Опасности (T)
Сильные стороны (S)	Позволят ли сильные стороны достичь целей благодаря использованию возможности.	Позволят ли сильные стороны избежать опасности.
Слабые стороны (W)	Препятствуют ли слабые стороны использованию возможности.	Препятствуют ли слабые стороны избежать опасности.

В результате выделяются стратегические направления, ориентированные на основные функциональные сферы деятельности:

Таблица 2.

Тема 4. ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ БИЗНЕС-ПЛАНА

4.1. Резюме (концепция бизнеса)

 

Резюме – это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана: его идеи; шаги, осуществляемые для реализации идеи; требуемые затраты; итоговые показатели.

Резюме предназначено для высшего руководства, письменных обращений, рекламных объявлений. Этот раздел должен привлечь интерес того, кому он адресован. Именно из этого раздела потенциальные инвесторы получают свое первое впечатление, которое часто имеет решающее значение для судьбы проекта в целом.

В этом разделе в нескольких пунктах в сжатой форме излагается весь проект, раскрывая сущность и цель предприятия. Основой для написания этого раздела служит информация, содержащаяся во всех разделах разработанного бизнес-плана.

Резюме может включать следующую информацию:

- цель и задачи бизнес-плана;

- описание предприятия, его специализацию и предысторию развития предприятия;

- краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими способностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал;

- преимущества продукции (услуг) предприятия на рынке и в отрасли;

- ресурсы предприятия, его текущее финансовое состояние;

- долгосрочную и краткосрочную стратегии предприятия;

- возможности роста производства и доходов, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

- описание ситуации на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству;

- потребности в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, порядок возврата заемных средств;

- какие риски могут ожидать предприятие и каков их уровень?

- экономическое обоснование и эффективность проекта.

Основные требования к резюме – простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Объем резюме не должен превышать 1-2 машинописные страницы.

 

План маркетинга

 

Информация данного раздела призвана убедить инвестора в существовании рынка сбыта для продукции и в способности предприятия ее продавать.

Маркетинг представляет собой процесс согласования воз­можностей компании и запросов потребителей, результа­том которого является предоставление потребителям благ, максимально удовлетворяющих их потребности, и получе­ние компанией прибыли.

При разработке плана маркетинга необходимо обеспе­чить максимальное приспособление производства к требо­ваниям рынка, активное воздействие на рынок и потреби­теля с помощью всех доступных средств (качество товара, реклама, сервис, цена и т. д.). Следует показать, что пред­приятие способно довести свой продукт до потребителя.

План маркетинга включает в себя большое число вопро­сов, требующих детальной проработки при подготовке биз­нес-плана. Однако не стоит все детали маркетинга включать в официальный вариант бизнес-плана. В данном разделе це­лесообразно изложить основные (наиболее интересные) моменты планируемой маркетинговой деятельности фирмы, исходя из целей бизнес-плана с учетом исследования рынка и конкуренции.

Структура раздела может быть следующей (табл. 2.4):

Таблица 2.4

Содержание подраздела бизнес-плана

«План маркетинга» [5, с.48]

Наименование	Содержание
Общая стратегия маркетинга	- Описание своей рыночной философии и стратегии компании исходя из особенностей продукта вашей фирмы и каналов реализации в вашей нише рынка -описание потребителей, которые являются вашими клиентами или на которых направлены первоначальные усилия по продажам, а также тех, на ком внимание будет сконцентрировано несколько позднее. - как потенциальные потребители в этих группах будут выявлены; - какие особенности продуктов и услуг (например, высококлассный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала) будут использованы для стимулирования продаж; - примените ли новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализации продукта (например, аренда, возможность бесплатно использовать продукт ограниченный период и т.п.). - как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе (на мировом, национальном или только региональном рынках), и объясните почему. - планы для расширения продаж в будущем. - сезонные колебания в продажах; что может быть сделано для продаж продукта вне сезона. (если возможно, опишите планы получения правительственных контрактов как способа покрытия накладных расходов на развитие продукта)
Ценовая политика	- описание своей стратегии в области цен и сравнение ее с ценовой политикой ваших основных конкурентов, включая окупаемость затрат потребителей. - оценка валовой прибыли, будет ли она достаточна для осуществления затрат на реализацию продукции, гарантию потребителям, подготовку персонала, ценовую конкуренцию и т.д., - Пояснение, в какой степени ваши цены помогут вам: проникнуть на рынок; сохранить и увеличить вашу долю рынка в условиях конкуренции; получить достаточную прибыль. - наличие дополнительных ценностей в виде новизны, качества, гарантий, вспомогательного обслуживания, снижения себестоимости и т.п. - взаимосвязь цены и прибыли. (Например, более высокая цена может уменьшить объем продаж, обеспечить в результате более высокую прибыль. Если цена вашего продукта ниже цены конкурентов, объясните, как вы при этом сохраните прибыльность своего производства (например, с помощью большего объема продаж, благодаря высокой эффективности производства, низкой стоимости труда и материалов, невысоким накладным расходам и т.п.). - скидки с цены, позволяющие стимулировать реализацию продуктов или услуги
Тактика реализации продукции	- методы реализации, которые могли бы быть использованы как в ближайшее время, так и в долгосрочной перспективе (например, собственная торговая сеть, торговые представители, посредники). - описание любых специальных требований для реализации продукции (например, необходимость рефрижераторов и т.п.). - анализ эффективности различных методов реализации, включая специальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав на распространение и т.п., в сравнении с тактикой ваших конкурентов в этой области.
	описание, как будут выбраны посредники и торговые представители (если будут), когда они начнут свою деятельность, регионы, где они начнут действовать, рост числа помесячного и ожидаемого объема продаж каждого посредника или представителя. - структура собственная торговая сеть (если имеется), заменит ли она торговых представителей, когда и как это произойдет; объем продаж на одного продавца в год, его комиссионные или зарплата; сравнение со средними по отрасли. - график работы сбытового подразделения, смету затрат на реализацию продукции -размер транспортных расходов как процент от цены *Мой комментарий
Политика по послепродажному обслуживанию и предоставление гарантий	Если ваша фирма предлагает товар, который требует послепродажного обслуживания, предоставления гарантий или обучения персонала покупателя, оцените степень их важности для покупателя и опишите, как вы предлагаете решать все эти проблемы. Перечислите условия предлагаемых гарантий: будет ли обслуживание проводиться работниками фирмы на месте, ремонтными мастерскими или продукциявозвращается на завод. Укажите предполагаемые цены за послепродажное обслуживание и определите, будет ли оно приносить доход или станет лишь безубыточной операцией. Сравните ваши услуги покупателям с услугами ваших основных конкурентов.
Реклама и продвижение товара на рынок	Как вы собираетесь привлекать внимание потенциальных потребителей к своей продукции? Производители промышленного оборудования должны рассказать о своих планах участи в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок. Кроме того, следует использовать такие средства прямой коммуникации, как каталоги, глобальные сети (Интернет), электронная почта **Мой комментарий

 

*Сбыт ни в коем случае нельзя рассматривать в отрыве от процесса удовлетворения потребностей клиента. Если вы начнете рассматривать проблемы сбыта исключительно с точки зрения минимизации издержек, связанных с рекламой, оформлением сделки и т.п., то вы совершаете ошибку. Ваша задача должна сводиться к тому, чтобы облегчить клиенту процесс совершения у вас покупки. Экономия и минимизация издержек должны возникать прежде всего у него, а затем уже у вас. В противном случае вы либо не сформируете клиентуру, либо растеряете её.

**Расходы на рекламу составляют треть или четверть цены вещи, производимой в США. Стоимость рекламы равна 2-2,5 % валового продукта. Некоторые фирмы вынуждены тратить на рекламу половину своих доходов. И все это для того, чтобы продать, реализовать, распространить товар. Однако, как заметил С.Паркинсон, "никакая реклама не может продать то, что продать невозможно".

 

4.6. Производственный план

Данный раздел бизнес-плана представляется только предпринимателями, собирающимися заниматься производством. Главная задача раздела доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить определенное количество товаров в необходимые сроки и с требуемым качеством.

Для предпринимателей это самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы для собственного производства способны отбить желание заниматься бизнесом даже у самых стойких людей.

Основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана, такие:

• Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

• Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать из года в год?

• Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

• Предполагается ли производственная кооперация и с какими фирмами?

• Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

• Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Какие при этом возникнут проблемы?

• На каких стадиях и какими методами будет осуществляться контроль за качеством и какими стандартами при этом вы руководствуетесь

• Возможные издержки производства и их динамику на перспективу.

 

Данные этого раздела бизнес-плана желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5 лет.

 

 

В целом структура данного раздела имеет следующий вид:

 

Наименование подраздела	Содержание
Технология производства	- описание производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику; - тип производства (единичное, серийное, массовое); - структура производственного цикла; - схема технологического процесса; - схема грузопотока; -соответствие технологии современным требованиям; -уровень автоматизации производственного процесса; - обеспечение гибкости процесса, сокращение времени на переналадку; - возможность быстрого увеличения или сокращения выпуска продукции.
Производственное кооперирование	- обоснование решения о кооперировании, а также выбора конкретных партнеров с точки зрения минимума затрат; - наименование, местоположение и адрес фирм-субподрядчиков, виды и условия выполнения ими работ.
Контроль производственного процесса	- последовательность, методы и средства контроля качества продукции (услуг); - нормативно-техни­ческая документация, регламентирующая качество изготов­ления продукции, оказания услуг; - методы контроля затрат материалов, труда и других элементов, входящих в состав себестоимости.
Система охраны окружающей среды	- оценка воздействия на атмосферу, водн.ресурсы и тп. - принимаемые меры по утилизации отходов, обеспечению жизнедеятельности и соответствующие затраты.
Производственная программа*	- объемы выпуска каждого вида продукции в натуральных единицах и темпах их изменения за последние три года, а также планируемые значения этих показателей на ближайшие 3-5 лет. -объем реализации в стоимостном выражении с учетом лага ( т.е. промежутка времени с момента начала производства до момента первых поступлений денежных средств от реализации продукции (работ, услуг).
Производственные мощности и их развитие;	- соответствие объемов выпуска продукции имеющимся производственным мощностям; - баланс производственных мощностей как отчетных, так и прогнозируемые на ближайшие годы с учетом ввода в действие новых мощностей, уменьшения их в результате выбытия; - коэффициенты сменности работы оборудования и использования производственных мощностей.
Потребность в долгосрочных активах	- краткая характеристика имеющихся основных производственных фондов и нематериальных активов (состав, структура, стоимость отдельных видов имущества, технические характеристики, степень износа, необходимость ремонта или реконструкции) - потребность в расширении, модернизации или реконструкции имеющегося производства или организации нового; - наличие подрядной организации, способной обеспечить в предполагаемые сроки проведение строительно-монтажных работ; Как следствие - потребность в дополнительном оборудовании - общая потребность в основных фондах и нематериальных активах в денежном выражении.
Потребность в оборотных средствах	детальный расчет нормативов оборотных средств методом прямого счета**: - норма запаса в днях и однодневный расход материалов по всем видам оборотных средств (Сырье и материалы, Топливо, Электроэнергия, Тара, МБП, Запасные части, Незавершенное производство, Готовая продукция на складе).
Прогноз затрат	расчет постоянных и переменных издержек*** производства и себестоимости производимой продукции (к разделу прикладываются калькуляция выпускаемой продукции и расчеты по всем статьям сметы затрат на производство, в т.ч. - материальные затраты; - на оплату труда; - отчисления на социальные нужды; - амортизация основных средств.

 

*Прогноз объемов производства и реализации продукции (услуг) осуществляется на основе сопоставления результатов маркетинговых исследований рынка сбыта с производственными возможностями предприятия. При этом он может быть равным или превышать значение прогноза сбыта продукции (услуг). В последнем случае будет происходить накапливание запасов готовой продукции.

**Детальный расчет потребности в оборотных средствах производится для вновь создаваемых предприятий, а также в случае необходимости коренного пересмотра существующих нормативов оборотных средств. Для действующих предприятий корректировка величины оборотных средств производится в финансовом разделе бизнес-плана на основе использования коэффициентного метода нормирования оборотных средств (исходя из темпов роста объема производства и улучшения использования оборотных средств).

*** К постоянным издержкам относятся:

амортизация, аренда помещений, проценты за кредит, повременная оплата труда рабочих, зарплата и страхование административно-производственного аппарата, административные расходы и т.д.

Переменные издержки – это расходы на сырье, материалы, технологическое топливо, электроэнергию, сдельную зарплату производственных рабочих и т.д.

 

Подводя итог подразделу, можно упрощенно сказать, что производственный план призван дать ответ на три важнейших вопроса:

1. Характеристика производственной базы

2. Наличие современной технологии

3. Затраты на получение технологии

 

4.7. Организационный план

Этот раздел должен быть посвящен системе управления фирмой и ее кадровой политике.

Команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса.

Помните: посредственная продукция и сильная команда управления всегда

предпочтительнее, чем наоборот.

Команда управления должна обладать навыками в области маркетинга, финан­сов и производства. Не избегайте обращаться к прошлому опыту руководства, в котором сочетаются технические и управленческие навыки. Также следует при­влекать членов Совета Директоров компании, поскольку они имеют полномочия принимать управленческие решения.

Исключительное значение имеет также устав предприятия.

 

Примерная структура раздела может иметь следующий вид:

 

Таблица 4.7.

Содержание подраздела бизнес-плана «Организационный план»

Наименование	Содержание
Организационная структура	Производственно-технологическая структура предприятия
	Функции ключевых подразделений
	Состав дочерних фирм и филиалов, их организационные взаимосвязи с головной фирмой
	Схематическая структура управления
	Организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы
	Сведения об автоматизации системы управления
	Оценка соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия
Ключевой управленческий персонал	Возраст, образование, срок работы в данной фирме, предыдущие должности и места работы, функциональные обязанности, опыт работы главных менеджеров и основного персонала
	Размер заработной платы и дополнительных вознаграждений ключевого управленческого персонала
	Доля руководителя в уставном капитале
	Информация о соотношении между числом административно-управленческого персонала и рабочих фирмы
Профессиональные советники и услуги	Данные об использовании профессиональных советников по правовым вопросам, банковским операциям, рекламе, страхованию, аудиторству
Персонал	Данные о необходимой численности и структуре кадров, исходя из потребностей производства
	Данные о системе и формах оплаты труда, дополнительных выплатах, используемых мерах поощрения, способах мотивации трудовой деятельности, режиме труда и сменяемости рабочей силы
Кадровая политика фирмы	Проектируемая система отбора кадров при приеме на работу
	Затраты на обучение работников в различные моменты осуществления проекта
	Метод и периодичность оценки качества работы сотрудников
	Система продвижения работников по службе

 

4.8. Финансовый план

- самая интересная часть бизнес-плана с практической точки зрения, он показывает, какие финансовые ресурсы потребуются для реализации инвестиционного проекта и в какие периоды времени, а также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования.

 

Цель финансового плана – определить эффективность предлагаемого бизнеса.

В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

• прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие достаточно при­влекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков

• поток наличности: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный биз­нес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осущест­вляться в соответствии с графиком.

 

Очень важно понять, что не существует автоматической зависимости между при­быльностью бизнеса и его способностью генерировать наличные средства. Факти­чески, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие предприятия могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долго­срочной перспективы развития бизнеса. Это вызвано рядом причин. Приведем две из них в качестве примера:

• постепенный износ оборудования (амортизация) является действительной стои­мостью продукции, но при этом не требуется наличных средств до тех пор, пока не возникает необходимость в приобретении новых единиц оборудования.

• По мере расширения бизнеса возникает необходимость в большем оборотном ка­питале для увеличения запасов и кредитования клиентов. Данное увеличение наличных средств необязательно ведет к немедленному росту прибыльности.

 

Раздел объединяет два направления:

А). Финансово-экономические результаты деятельности предприятия:

Б). Планирование основных финансовых показателей.

 

А) Финансово-экономические результаты деятельности предприятия

Главная задача оценки финансового состояния – выявить возможность предприятия оплачивать свои внутренние потребности и рассчитываться по своим обязательствам с внешними агентами. Результаты анализа позволяют заинтересованным лицам и организациям принять управленческие решения на основе оценки текущего финансового положения и деятельности предприятия за предшествующие годы.

Выявление взаимосвязей и взаимозависимостей между различными показателями финансово-хозяйственной деятельности предприятия проводится путем анализа его финансовой отчетности.

 

Данный подраздел бизнес-плана может включать два пункта:

 финансовую отчетность предприятия;

 анализ финансово-экономического состояния предприятия.

 

1. Финансовая отчетность предприятия.

В этом пункте или в Приложении к бизнес-плану могут быть представлены финансовые документы последнего отчетного периода: отчет о прибылях и убытках (дает информацию о прибыльности), отчет о движении денежных средств (дает информацию о способности бизнеса генериро­вать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства)., баланс активов и пассивов предприятия(снимок финансовой платежеспособности бизнеса). Формы финансовой отчетности желательно привести к требованиям международных стандартов.

 

2. Анализ финансово-экономического состояния предприятия выполняется на основе технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия за последние три года. В ходе анализа определяют форму экономического роста, тип финансовой устойчивости, вероятность потенциального банкротства. Завершить анализ целесообразно определением комплексной рейтинговой оценки финансово-экономического состояния предприятия в динамике.

При оценке финансово-экономического состояния предприятия в бизнес-плане рекомендуется выполнить анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия и его финансового состояния.

Анализ проводится на основе данных финансовой отчетности предприятия с использованием совокупности технико-экономических и финансовых показателей за три последних года (коэффициентов ликвидности¸ коэффициентов деловой активности¸ коэффициентов устойчивости, коэффициентов рыночной активности предприятия).

Из обширного перечня существующих финансовых показателей в конкретном бизнес-плане должны быть выбраны те показатели, которые, по мнению составителей бизнес-плана, лучше всего характеризуют положение предприятия в истекшем периоде. При отборе показателей следует также иметь в виду, что некоторые из них имеют одинаковый или сходный смысл и выдают одну и ту же информацию. Полученные значения следует сравнить с рекомендуемыми, либо с системой показателей предприятия, близкого по профилю выпускаемой продукции, с устойчивым финансовым положением, либо со среднеотраслевыми значениями показателей.

Б)Планирование основных финансовых показателей

Планирование основных финансовых показателей включает в себя подразделы:

 подготовка плановых документов:

 прогноз баланса активов и пассивов предприятия;

 прогноз прибылей и убытков;

 прогноз движения денежных средств;

 финансовая оценка проекта;

 прогноз запаса финансовой прочности.

В бизнес-плане представляется прогноз основных форм финансовой отчетности, как правило, укрупненно, в соответствии с требованиями международных стандартов, обязательно в прогнозных ценах, т.е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода осуществления проекта. Исходным моментом для финансового планирования является прогноз объема продаж (раздел «Исследование и анализ рынка сбыта») и прогноз затрат (раздел «План производства»).

Разработку финансового плана целесообразно начинать с прогноза плановых документов: прогноз баланса предприятия, прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств. В бизнес-плане целесообразно представлять плановые документы по форме, аналогичной отчетным, и желательно, чтобы структура этих документов соответствовала требованиям международных стандартов.

Следует отметить, что степень детализации изложения информации в прогнозных формах финансовой отчетности определяется целями проектируемого бизнеса. Как правило, в бизнес-плане формы прогнозной финансовой отчетности приводятся в укрупненном виде и детализируются по мере необходимости с учетом конкретных условий деятельности предприятия.

В бизнес-плане обязательным является представление плановых документов в прогнозных ценах, т.е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода осуществления проекта. Прогнозные цены включают прогнозируемый уровень инфляции.

Прогноз прибылей и убытков отражает операционную деятельность фирмы в намеченный период.

Цель составления данного прогноза – в обобщенной форме представить результаты деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Прогноз прибылей и убытков показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль, и по существу, является прогнозом финансовых результатов.

Прогноз прибылей и убытков, а также движения денежных средств представляется в бизнес-плане, как правило, на первый планируемый год помесячно (или поквартально), на второй – поквартально (или по полугодиям), на третий и далее – в целом на год. В прогнозе прибылей и убытков все значения приводятся без учета НДС, платежи по продажам и прямым издержкам отображаются на момент поставки продукции.

При прогнозировании отчета о прибылях и убытках предприятия, как правило, исходят из установленных в предыдущих разделах бизнес-плана прогнозах сбыта продукции (товаров, услуг) и прогноза затрат на производство и реализацию. С использованием этих данных определяют желаемую величину финансового результата от основной деятельности. Далее выполняют структурный анализ отчета о прибылях и убытках базисного периода. Для этого рассматривают каждый элемент базисного отчета и оценивают вероятность его присутствия в будущем. Статьи группируют на повторяющиеся, редкие и чрезвычайные. Чрезвычайные и отдельные редкие исключаются из отчета при определении его структуры. Затем на основе результатов структурного анализа определяют ожидаемую величину балансовой прибыли.

Следует отметить, что поскольку остальные слагаемые балансовой прибыли имеют нестабильный характер, прогнозный расчет ее величины становится в значительной степени условным. Однако без определения ожидаемого значения балансовой прибыли и ее использования не может быть построен прогнозный баланс предприятия.

В бизнес-плане следует также представить все виды налогообложения.

Оценка и страхование риска

Деятельность субъектов хозяйственных отношений постоянно связана с риском.

Существуют различные виды риска в зависимости от того объекта или действия, рисковость которого оценивается: политический, производственные, имущественный, финансовый, валютный и т. д. Дадим краткую характеристику наиболее значимых для целей бизнес-планирования рисков:

1) суверенный (страновой) риск. Представляет собой риск, связанный с финансовым положением целого государства, когда большинство его экономических агентов, включая правительство, отказываются от исполнения своих внешних долговых обязательств. С подобным риском имели дело иностранные инвесторы, приобретавшие в России государственные краткосрочные облигации накануне кризиса 1998 г. Необходимость учета странового риска особенно актуальна для международных банков, фондов и институтов, предоставляющих кредиты государствам и фирмам, имеющим государственные гарантии, хотя фактически этот риск приходится учитывать любому иностранному инвестору. Основными причинами риска обычно называют возможные войны, катастрофы, общемировой экономический спад, неэффективность государственной политики в области макроэкономики и др.;

2) политический риск. Иногда рассматривается как синоним странового риска, однако чаще используется при характеристике финансовых отношений между экономическими агентами и правительствами стран, имеющих принципиально различное политическое устройство или нестабильную политическую ситуацию, когда не исключена возможность революции, гражданской войны, национализации частного капитала и т. п.;

3) производственный риск, в большей степени обусловленный отраслевыми особенностями бизнеса, т. е. структурой активов, в которые собственники решили вложить свой капитал. Один и тот же капитал можно использовать для абсолютно различных производств, очевидно, что степень риска производственной деятельности в этом случае, а следовательно, и вложения капитала в нее будет принципиально различной. Таким образом, смысл производственного риска заключается в том, что на момент создания предприятия его собственники, по сути, принимают стратегически важное и вместе с тем весьма рисковое решение – вложить капитал именно в данный вид бизнеса. Если выбор бизнеса окажется ошибочным, то собственники понесут существенные финансовые и временные потери.

Причина финансовых потерь заключается в том, что при вынужденной ликвидации предприятия его материально-техническая база и оборотные активы в подавляющем большинстве случаев распродаются с убытком, т. е. по ценам, не компенсирующим первоначальные затраты. Даже если речь не ведется о полной ликвидации материально-технической базы, ее перепрофилирование и рекламные акции по «раскручиванию» нового бизнеса требуют существенных дополнительных затрат;

4) финансовый риск, обусловленный структурой источников средств. В данном случае речь идет не о рисковости выбора вложения капитала в те или иные активы, а о рисковости политики в отношении целесообразности привлечения тех или иных источников финансирования деятельности фирмы. В подавляющем большинстве случаев источники финансирования не бесплатны, причем величина платы варьируется как по видам источников, так и в отношении конкретного источника, рассматриваемого в динамике и (или) обремененного дополнительными условиями и обстоятельствами. Кроме того, обязательства по отношению к поставщику капитала, принимаемые предприятием в случае привлечения того или иного источника финансирования, различны. В частности, если обязательства перед внешними инвесторами не будут исполняться в соответствии с договором, то в отношении предприятия вполне может быть инициирована процедура банкротства с неминуемыми в этом случае потерями для собственников. Суть финансового риска и его значимость, таким образом, определяются структурой долгосрочных источников финансирования – чем выше доля заемного капитала, тем выше уровень финансового риска;

5) риск снижения покупательной способности денежной единицы. Этот вид риска присущ предпринимательской деятельности в целом, а смысл его заключается в том, что инфляция может приводить к снижению деловой активности, прибыли, рентабельности и т. д.;

6) процентный риск, представляющий собой риск потерь в результате изменения процентных ставок. Этот вид риска приходится учитывать как инвесторам, так и хозяйствующим субъектам. Так, держатели облигаций могут нести потери, если на рынке складывается тенденция снижения в среднем процентных ставок по аналогичным финансовым инструментам. Для предприятий риск снижения процентных ставок проявляется в различных аспектах, причем негативное влияние могут оказывать как прогрессивные, так и регрессивные тенденции в динамике процентных ставок. Так, если предприятие эмитировало облигационный заем с относительно высокой процентной ставкой, а в последующем в силу тех или иных причин процентные ставки по долгосрочным финансовым инструментам начали устойчиво снижаться, то эмитент несет очевидные убытки. С другой стороны, повышение процентных ставок, например, по краткосрочным кредитам, приводит к дополнительным финансовым расходам, связанным с необходимостью поддержания требуемого уровня оборотных средств. Таким образом, риск изменения процентных ставок должен учитываться в долгосрочном и краткосрочном аспектах, с дифференциацией по видам активов, обязательств, инструментов;

7) систематический, или рыночный, риск. Представляет собой риск (характерный для всех ценных бумаг), который не может быть элиминирован с помощью диверсификации;

8) специфический, или несистематический, риск. Имеет узкую трактовку и закреплен за операциями с финансовыми активами. Специфическим называется риск ценной бумаги, который не связан с изменениями в рыночном портфеле и потому может быть элиминирован путем комбинирования данной бумаги с другими ценными бумагами в хорошо диверсифицированном портфеле;

9) проектный риск, напрямую связанный с бизнес-планированием. Любое предприятие вынуждено в той или иной степени заниматься инвестиционной деятельностью. Причины тому – необходимость и целесообразность диверсификации хозяйственной деятельности, желание выхода на новые рынки товаров и услуг, желание участвовать в освоении новой ниши (территориальной или продуктовой) на глобальном рынке товаров и услуг и т. п. Как правило, инвестиционная деятельность реализуется путем разработки и внедрения некоторого инвестиционного проекта. Любой более или менее масштабный проект требует соответствующего финансирования и чаще всего не обходится без долгового финансирования, когда предприятие в дополнение к собственным источникам (эмиссии акций, прибыли) привлекает заемный капитал путем эмиссии облигационного займа или получения долгосрочного кредита. Поскольку заемный капитал не бесплатен, расходы по его обслуживанию и погашению, т. е. текущие процентные платежи и периодические выплаты в погашение основной суммы долга, носят регулярный характер и потому должны иметь постоянный источник. В общем случае таковым источником является прибыль предприятия. Если предприятие предполагает рассчитываться с внешними инвесторами лишь за счет прибыли, генерируемой именно данным проектом, то в этом случае как раз и возникает проектный риск, который может трактоваться как вероятность недостаточности прибыли по проекту для расчетов с инвесторами (в широком смысле речь идет как о внешних инвесторах, так и собственниках предприятия, поскольку если доходов, генерируемых проектом, достаточно лишь для обслуживания внешней долгосрочной задолженности, то такой проект вряд ли устроит собственников предприятия). С позиции поставщиков заемного капитала проектный риск, рассматриваемый как риск невозврата вложенного капитала, при некоторых ситуациях может перерастать в страновой риск. Это имеет место в том случае, если гарантом по проекту выступило правительство;

10) валютный риск. Любой субъект, владеющий финансовым активом или обязательством, выраженными в иностранной валюте, сталкивается с валютным риском, под которым понимается вероятность потерь в результате изменения валютного (обменного) курса. В зависимости от ситуации последствия изменения валютных курсов могут быть исключительно значимыми. Так, в результате августовского кризиса в России, когда в течение непродолжительного времени курс доллара к рублю повысился в 4 раза, многие предприятия оказались не в состоянии рассчитаться со своими западными кредиторами и инвесторами;

11) трансакционный риск, представляющий собой операционный риск, т. е. риск потерь, связанных с конкретной операцией. Поскольку безрисковых операций в бизнесе практически не существует, этот риск, вероятно, самый распространенный, полностью элиминировать его невозможно. Например, поставщик может нарушить ритмичность поставки, дебитор задержать оплату счета, приобретенный с расчетом на капитализированную доходность финансовый актив может обесцениться в связи с финансовыми трудностями эмитента и др.;

12) актуарный риск, покрываемый страховой организацией в обмен на уплату премии. Актуарными называются расчеты в страховании, понимаемом как система мероприятий по созданию денежного (страхового) фонда за счет взносов его участников, из средств которого возмещается ущерб, причиненный стихийными бедствиями и несчастными случаями, а также выплачиваются иные суммы в связи с наступлением определенных событий. Страхование во многих случаях является добровольной процедурой, хотя некоторые операции, в частности в банковской сфере, подлежат обязательному страхованию. В том случае, если страхование имеет место, как раз и возникает понятие актуарного риска как части общего риска, перекладываемой на страховую организацию.

С развитием рыночных отношений бизнес осуществляется всегда в условиях неопределенности и изменчивости как внешней, так и внутренней среды. Это значит, что постоянно возникает неясность в полезности ожидаемого конечного результата и, следовательно, возникает опасность непредвиденных потерь и неудач.

Структура раздела, как правило, имеет следующий вид:

1) формирование полного перечня возможных рисков;

2) оценка вероятности проявления рисков;

3) ранжирование рисков по вероятности проявления;

4) оценка ожидаемых размеров убытков при их осуществлении;

5) установление и обоснование приемлемого уровня риска (определение области допустимого риска);

6) выделение наиболее существенных рисков;

7) страхование рисков.

 
Тема 5. Планирование основных финансовых показателей.

1.Прогноз баланса предприятия, прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств.

2. Методы прогнозирования основных финансовых показателей.

3. Прогнозирование на основе пропорциональных зависимостей.

 

 

1. Прогноз баланса предприятия, прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств.

 

Прогнозный баланс характеризует финансовое положение предприятия на конец каждого года планируемого периода времени и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования – с другой (пассив) (табл.2.26). При составлении прогноза актива баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов и т.д. В разделе «Пассивы» отмечаются планируемые займы, выпуск акций и т.д.

Таблица 2.26

Методы дисконтирования.

Применение методов оценки и анализа проектов предполагает множественность используемых прогнозных оценок и расчетов. Множественность определяется как возможность применения ряда критериев, так и безусловной целесообразностью варьирования основными параметрами.

Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр:

Основанные на дисконтированных оценках («динамические» методы):

- Чистая приведенная стоимость - NPV (Net Present Value);

- Индекс рентабельности инвестиций - PI (Profitability Index);

- Внутренняя норма прибыли - IRR (Internal Rate of Return);

- Модифицированная внутренняя норма прибыли- MIRR (Modified Internal Rate of Return) (усовершенствованный метод IRR, позволяющий оценивать проекты, когда должно произойти несколько оттоков инвестиционных средств)

- Ставка дохода финансового менеджмента –FMMR (применение различных ставок дохода (ставок дисконта) к поступлениям и оттокам денежных средств).

Основанные на учетных оценках («статистические» методы):

- Срок окупаемости инвестиций - PP (Payback Period);

- Коэффициент эффективности инвестиций - ARR (Accounted Rate of Return). (рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах).

Основанные на выведении посленалоговой ставки:

- Техника чистого располагаемого дохода - определяется путем деления посленалоговых поступлений денежных средств за каждый год либо на величину инвестированного собственного капитала, либо на текущую величину собственного капитала. От года к году ставка дохода изменяется, поскольку изменяются посленалоговые денежные поступления и инвестиции в собственный капитал.

- Средний ежегодный доход после уплаты налогов - этот метод требует суммирования всех посленалоговых денежных поступлений, включая выручку от перепродажи. Из этой общей суммы вычитаются первоначальные затраты на инвестиции, и результат делится на предполагаемый срок владения. В итоге получается средний ежегодный доход после уплаты налогов. Эта величина, в свою очередь, делится на сумму первоначальных инвестиций в собственный капитал, и таким образом определяется средняя ежегодная ставка дохода на инвестиции.

 

Тема №7. Риски и их страхование.

1. Определение и идентификация рисков

2. Организационно-экономические меры по сокращению риска и минимизации возможных потерь.

3. Страхование рисков.

 

Тема 9. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Потребность в бизнес-планировании на современном этапе.

2. Задачи контроллинга в бизнес-планировании.

3. Ошибки при разработке бизнес-планов

1. Потребность в бизнес-планировании на современном этапе.

При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, основанные практически для всех областей коммерческой деятельности, для различных предприятий и организаций, опора на которые необходима для того, чтобы своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Планомерная разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса.

В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план побуждает менеджера тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного мероприятия. Практически всегда в этом процессе обнаружится немало слабых мест и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимание.

Следует подчеркнуть, как важна степень участия непосредственно менеджеров предприятия в процессе составления бизнес-плана. Их участие настолько существенно, что многие банки и инвестиционные фонды на Западе отказываются рассматривать заявки на выделение средств, подписанные только руководителями фирмы.

В бизнес-плане должны быть освещены как минимум три момента: исходное состояние предприятия; желаемое состояние и наиболее эффективный путь движения к цели.

Бизнес-план - это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды.

Во-первых, он имеет важное значение для управления фирмой, так как концентрированно выражает стратегию успеха, позволяет избежать ошибок уже в процессе планирования, вскрывая проблемы, которые ранее игнорировались.

Во-вторых, бизнес-план позволяет оценить материальное и финансовое положение предприятия и соответствие трудовых и материальных ресурсов поставленным целям.

В-третьих, бизнес-план является одним из основных документов для привлечения денежных средств, направляемых на развитие бизнеса.

 

Потребность в бизнес-планировании имеет место в условиях рынка всегда, но чаще при решении таких задач, как:

- подготовка материалов, необходимых для получения кредитов;

- осуществление перепрофилирования бизнеса на принципиально новой основе;

- обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

-открытие нового бизнеса, определение его профиля, внедрение новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;

- составление проспектов эмиссии ценных бумаг компании;

-выход на внешний рынок;

- привлечение инвестиций для целей дальнейшего развития.

В современной практике бизнес-план призван выполнить четыре функции:

1) Использование его для разработки стратегии бизнеса.

2) Формирование и реализация плановых программ, позволяющих оценить потенциал развития нового направления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса.

3) Привлечение извне денежных средств для целей развития, реинжиниринга бизнеса.

4) Привлечение к реализации планов бизнеса партнеров, которые способны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план обеспечивает анализ возможностей для бизнеса в конкретной ситуации и четкое представление, каким образом менеджмент хочет и может использовать данный потенциал. В плане оценивается перспективная ситуация как внутри организации, так и вне её. Он объективно необходим руководству организации для ориентации в условиях акционерной собственности, поскольку именно при помощи бизнес-плана управляющие принимают решения об эмиссии акций и использовании эмиссионного дохода. Бизнес-план используется и при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня централизации и ответственности сотрудников. Данный план помогает и координации деятельности партнеров, связанных с кооперированием и изготовлением одинаковых и взаимодополняющих продуктов.

Но не следует рассматривать уже составленный бизнес-план как образец. В условиях нашей экономики может быть потеряна актуальность конкретной разработки в силу использования жестко зафиксированных параметров, утративших свою информативность. Бизнес-планирование позволяет готовить новые варианты поведения бизнеса на основе проанализированных сценариев. При этом бизнес-план открывает возможность отслеживать ситуацию за любой промежуток времени.

2. Задачи контроллинга в бизнес-планировании.

Сегодня не существует однозначного определения понятия "кон­троллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концеп­ция управления, порожденная практикой современного менеджмен­та. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организацион­ной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долго­срочной перспективе путем:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

• согласования оперативных планов со стратегическим планом раз­вития организационной системы;

• координации и интеграции оперативных планов по разным биз­нес-процессам;

• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки вре­мени;

• создания системы контроля над исполнением планов, корректи­ровки их содержания и сроков реализации;

• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагиро­вать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различ­ных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций ме­неджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оцен­ки ситуации для принятия управленческих решений.

КОНТРОЛЛИНГ - концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечивать долгосрочное эффективное функционирование организации.

Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, ко­торая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

• ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности;

• формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

• создание информационной системы, адекватной задачам целево­го управления;

• разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итера­тивность планирования, контроля исполнения и принятия кор­ректирующих решений.

 

Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонен­тах - философии доходности и составе задач цикла контроллинга.

Философия доходности означает:

• преимущественную ориентацию мышления и действий сотруд­ников организации на рентабельность;

• отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

• гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

• связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия (рентабельности);

• синхронизацию целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

• рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

• непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном кли­енте.

Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуще­ствляется по технологии "встречных потоков": сначала планирова­ние производится "сверху вниз" (разработка методики планирова­ния, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток "снизу вверх". Как следствие, одна из задач кон­троллинга - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает ана­лиз фактических данных по контролируемым величинам и выработ­ку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоя­тельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетен­цию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зави­сят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже.

Основные функции и задачи контроллинга

Учет

• Сбор и обработка информации

• Разработка и ведение системы внутреннего учета

• Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений

Планирование

• Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, про­изводства, инвестиций, закупок)

• Формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планиро­вания

• Установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования

• Координация процесса обмена информацией

• Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию

• Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость

• Составление сводного плана предприятия

Контроль и регулирование

• Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах

• Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степе­ни достижения цели

• Определение допустимых границ отклонений величин

• Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений

 

Специальные функции

• Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнк­тура отрасли, правительственные экономические программы

• Сравнение с конкурентами

• Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов

• Проведение калькуляции для особых заказов

• Расчеты эффективности инвестиционных проектов

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;

• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

• размера организации (численность занятых, объем производства);

• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускае­мой продукции;

• сложившегося уровня конкурентности;

• квалификации управленческого персонала;

• квалификации сотрудников службы контроллинга.

 

В крупных организациях целесообразно создавать специализиро­ванную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы.

На малых предприятиях основные функции контроллинга выпол­няет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи раз­работки планов, их координации и проверки на реализуемость мож­но рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руково­дитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

 

Контроллинг в бизнесе:

1. Ориентация мышления и действий сотрудников на рентабельность и ликвидность предприятия.
2. Гармоничное сочетание интереса клиента и дохода организации.
3. Синхронизация целей предприятия и сотрудников.
4. Связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижении целей организации.
5. Ясное понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса.

 

В условиях ухудшения экономического положения на предпри­ятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рента­бельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени ус­луг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на бли­жайшую перспективу.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изме­няются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономическая депрессия 30-х годов нашего столетия пока­зала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. До этого момента практики забывали об этих функциях управления или не придавали им должного значе­ния. Середина 30-х годов в США была периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контрол­линга.

В конце 1970-х - начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию не­обходимости внедрения на предприятиях современных инструментариев планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимо­сти внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной ин­формацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятель­ности. Постепенно определялся основной круг обязанностей службконтроллинга.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предпри­ятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой стра­ны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу кон­ троллеров - специалистов, способных выполнять функции и за­дачи контроллинга. Этот факт свидетельствует о признании эффек­тивности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальностью работы менеджеров.

 

Контроллер – специалист, выполняющий функции и задачи контроллинга; всегда ориентирован на будущее и отвечает за то, чтобы организация находилась на правильном экономическом курсе

Менеджер отвечает за результат деятельности, контроллер - за правильную интерпретацию и прозрачность полученных результатов.

 

В России пока известны лишь единичные случаи функциониро­вания подразделений контроллинга.

 

3. Ошибки при разработке бизнес-планов

Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.

 

Особенности деловой среды в разных странах определяют отличия подходов к составлению бизнес-планов.
Что включает в себя понятие деловой среды? Важнейшими ее компонентами являются:

- законодательная база;

- система подзаконных нормативных актов;

- система стандартизации;

- нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно-управленческой документации;

- обычаи делового оборота, т.е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.

Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Сравните, например, разработку и постановку на производство новой модели самолета и организацию небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях? Кто это должен определить? Конечно же, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов предоставления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключиться к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая разработчиками бизнес-планов, - неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.

Серьезной и распространенной ошибкой следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований.

Основная причина связана с тем, что зачастую разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области (обычно ведущим специалистам ПЭО или одного из производственных подразделений). Кроме того, отсутствие четких представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах.

Но наиболее опасной ошибкой разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии.

Разработчикам бизнес-плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.
Возможность получения инвестором ясных ответов на свои вопросы о перспективах получения прибыли из представленного бизнес-плана оказывается для него, по сути, главным критерием оценки качества подготовки бизнес-плана.

Приглашая иностранного инвестора, нельзя ориентироваться на существующую в западном представлении оценку инвестиционного климата в нашей стране. Россия - огромная страна, имеющая 89 регионов, деловая среда в которых существенно отличается и очень многое зависит от местной власти.

Поэтому разрабатывая бизнес-план реализации своего инвестиционного проекта, нужно описать инвестиционный климат именно для этого проекта, существующий в данном регионе страны. Нужно показать и аргументированно подать все положительные и привлекательные факторы. Обман инвестора, даже в мелочах, не допустим. Разработчик должен понимать, что оценка инвестиционной привлекательности проекта в решающей степени зависит от умения показать ее инвестору в бизнес-плане, а вовсе не от сделанных где-то и кем-то общих оценок инвестиционного климата в России. Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта н ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в России, вероятно, не будет никогда. Да это, видимо, и не нужно. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному моменту времени.

 

Т ема 1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС- исследования

 

1.1. Понятие проекта и дисциплина «Бизнес-исследования»

1.2. Функции по осуществлению бизнес-планирования и его участники

1.3. Планирование и управление проектами в России

1.1. Понятие проекта и дисциплина «Бизнес- исследования»

С началом рыночных преобразований в нашу жизнь вошла концепция, новая для России, но давно испытанная в странах с традиционно рыночной экономикой - управление проектам.

Основу этой концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой средств и времени. А вот процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, - это управление проектами, осуществляемое на основе делового планирования, или бизнес-планирования.

Дисциплина «Бизнес-исследования», ее методы и средства позволяют:

• разработать и обосновать концепцию проекта;

• оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;

• выполнить предварительное технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;

• осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;

• разработать смету и бюджет проекта;

• подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);

• подготовить и заключить контракты на поставку;

• организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;

• организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта;

• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта;

• организовать эффективное завершение проекта;

• организовать системное управление качеством продукции проекта;

• в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

На основе анализа определений и признаков можно сформулировать более общее определение понятия проекта, которое удовлетворяет основным признакам бизнес-планирования.

Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

В соответствии с ранее данным системным определением проекта одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие цель проекта.

Цель - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Цель проекта – это доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта.

Главная цель, которую преследует любое предприятие, - достижение максимума прибыли при минимуме затрат.

План фирмы способствует решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники финансирования и рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке.

Итак, бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого проекта, анализирует все проблемы, с которым оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи:

1. Изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать.

2. Оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела.

3. Обнаружить всевозможные "подводные камни", подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложить различные мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий.

4.Определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять, идет ли дело на подъем или катится к развалу.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности.

В постоянно преобразующемся деловом мире для бизнеса открывается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает менеджеру, экономисту не упустить их и использовать для преобразования и повышения эффективности деятельности на рынке.

1.2. Функции по осуществлению бизнес – планирования и его участники

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Таким образом, постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких регламентов.

Неизменными можно считать следующие функции по осуществлению проекта.

Проект должен быть осмыслен, продуман и инициирован, т. е. у него должен быть инициатор.

Проект должен обрести главное заинтересованное лицо – организацию, которая является будущим владельцем и пользователем результатами проекта и несет за него ответственность.

Заказчик проекта – это его владелец (собственник), часто в литературе по управлению проектами – клиент.

Осуществление проекта требует привлечения инвестиций, т. е. у него должны быть инвесторы, т. к. средств заказчика обычно недостаточно.

Проект нужно готовить и осуществлять, т. е. у него должны быть соответствующие исполнители.

У проекта должны быть производители, продавцы и потребители, которые, в конечном счете, и должны возместить все расходы по проекту и принести прибыль его участникам.

Каждый проект, кроме того, может затрагивать интересы различных сторон: местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан, которые также считаются участниками проекта.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. Однако в простейшем случае (например, создание теплицы на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В другом случае (например, строительство новой очереди автозавода) мы сталкиваемся с полным набором участников с детальным разделением функций.

На практике же в большинстве случаев встречаются промежуточные структуры участников проекта.

Каково же распределение ролей и как связаны с проектом и между собой участники проекта?