Риск в предпринимательской деятельности – это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери, если намеченное мероприятие не осуществится, а также, если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что является более сложной задачей.

Качественная оценка риска и мероприятия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).

Количественный анализ можно провести, используя различные методы, главными из которых являются:

· статистический;

· анализ целесообразности затрат;

· метод экспертных оценок;

· метод использования аналогов;

· аналитические методы.

Предприятие для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами являются:

· объем сбыта продукции предприятия;

· цена продукции;

· издержки производства;

· время задержки платежей за реализованную продукцию;

· условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) – условия формирования капитала;

· показатели инфляции и др.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска, и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Количественно оценить степень риска проекта довольно затруднительно, да и смысла большого в этом нет. Связано это с тем, что исходные данные при расчетах вероятностных показателей все равно определяются экспертно. Чем больший размах вариации (разность между минимальным и максимальным ожидаемыми коэффициентами загрузки в нашем случае) задается вначале, тем больший коэффициент вариации (определяющий степень риска) получим в итоге.

Поэтому на основании данных из таблицы 22 построим график зависимости ЧДД от времени (рисунок 7) и просто порассуждаем.

С одной стороны: финансовый результат от реализации проекта больше при принятии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года. Разница составит:

ЧДД2 – ЧДД3 = 34300 руб.

В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит:

Прирост ЧДД = ((ЧДД2 – ЧДД3)/ ЧДД3) * 100%= 8,8%

С другой стороны: из графика видно, почти на всем сроке жизни проекта прибыль, получаемая при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составляет 35.2% превышения в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 22).

Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие:

· Вариант 3 может пережить гораздо большее падение спроса, оставаясь прибыльным, что видно из графика безубыточности (рисунок х). Другими словами – у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска.

· Более высокая прибыль на протяжении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов.

· Может возникнуть ситуация что мощностей создаваемого поста будет не хватать для обслуживания всех желающих клиентов. А слишком большая очередь – это плохо, это риск потери клиентов.

·

Рисунок 7.Чистый дисконтированный доход для разных вариантов

(по данным таблицы 22).

При принятии варианта 3 мы будем иметь гораздо раньше и гораздо большие финансовые возможности для увеличения производственных мощностей и повышению доходов предприятия.

· Даже просто положенная на депозит разница в прибыли принесет доход, почти сводящий на нет разницу в ЧДД между вариантами 2 и 3.

Вывод: я настоятельно рекомендую принять вариант 3.

В связи с вышеизложенным у предприятия может возникнуть необходимость принимать решения и осуществлять какие-то действия помимо запланированных (это увеличение рекламы, расширение мощностей и так далее, подробно - в курсовой работе по планированию.). Это означает, что к началу второго года жизни проекта необходимо разработать план мероприятий или по использованию прибыли, или по поддержанию проекта на плановом уровне в случае трудностей. Тогда структура доходов и расходов изменится, но используя предлагаемую в этой работе методику, все очень легко пересчитать.

4.7 Организационный план

Организационный план позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события, предусматривать возможные сбои и уменьшать риски. Прежде всего, нужно определить возможную продолжительность работ и взаимосвязь между ними. Обычно выделяют следующие условия взаимодействия между работами:

· «конец – начало» - за окончанием одной работы следует начало следующей (работы выполняются последовательно);

· «начало – начало» - вместе с началом одной работы или через оговоренный промежуток времени следует начало другой (работы выполняются параллельно);

· «конец – конец» - окончание одной из работ должно происходить одновременно или через оговоренный промежуток времени после окончания другой.

Применительно к нашему проекту график работ будет таким:

До 15.03.2006.

1. Принятие на предприятии решения о запуске проекта.

2. Посещение выставки «Автокомплектующие. Сервисное оборудование и технологии» в ВВЦ Экспоцентр в г. Москве (присланы пригласительные билеты, приложение 9).

С 16.03.2006 по 30.04.2006.

1. Заключение договора о предоставлении кредита с отсрочкой начала выплат на три месяца.

2. Окончательный выбор и покупка оборудования.

С 1.05.2006 по 31.05.2006.

1. Подготовка производственных площадей.

2. Доставка и монтаж оборудования.

С 1.06.2006 по 30.06.2006.

1. Пробная эксплуатация оборудования.

2. Обучение персонала

3. Разработка прайс-листа.

4. Разработка рекламной кампании.

С 1.07.2006 и далее.

1. Плановая работа.

2. Начало возврата кредита.

Наглядно календарный план представлен на рисунке 8.

Далее, как уже было сказано, планирование будет осуществляться с учетом изменяющихся обстоятельств. Через три года, когда проект будет завершен, встанет вопрос – а что дальше? Типовых решений три:

· Ликвидировать проект;

· Оставить все как есть и получать какую-то прибыль.

· Инвестировать в него средства и расширить деятельность.

Рисунок 8. Календарный план мероприятий.

Выводы по главе

Таким образом, объективно видно, что составление бизнес-плана - очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделами, которая очевидна даже при кратком ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ.

Вряд ли сейчас еще остались те, кто не понял, что ремонт и обслуживание автомобилей являются очень выгодной сферой вложения денег. И на сегодняшний день уже не стоит вопрос «куда инвестировать». Сегодня самым часто задаваемым вопросом стал «сколько инвестировать». И «с чего начать». А начать надо с создания целесообразного обоснования проектирования и строительства коммерческого предприятия по ремонту автомобилей. Которое позволит понять, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложения, в свою очередь, могут дать. Именно решению этих вопросов была посвящена эта глава.