Прогноз строится на следующей основе:
· данные, полученные при анализе положения предприятия;
· рекомендации, приведенные в справочной литературе;
· нормативы на выполнение работ по обслуживанию и ремонту автомобилей.
· средний уровень цен на подобные услуги в Брянске.
Определим: сколько нормочасов теоретически мы можем продать в месяц. Имеем: 2 человека работают по 8 часов 21 день в месяц.
2 * 8 * 21=336 н/ч в месяц.
Это в идеальном случае при загрузке на 100%. Однако, реально это совсем не так. В этом случае нужно использовать ключевые показатели сервиса, такие как продуктивность и эффективность.
Продуктивность есть показатель использования рабочего времени механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитывается как отношение продуктивного времени (времени работы над заказами) к времени присутствия механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же отображает использование времени работы над заказами и равна отношению проданных часов к времени присутствия механиков на рабочем месте. При этом не имеет значения, были ли эти часы проданы клиентам либо были работой по гарантии. В практике автосервиса известен средний показатель для продуктивности 65–85 %. Для эффективности средний показатель 90–110 %, максимально возможный 120%.
Для стабильно работающего предприятия, как показывает практика, загрузка (продуктивность), при которой предприятие начинает приносить прибыль, составляет от 55 до 70%.
Анализ положения предприятия показал, что при ценах, больших чем у конкурентов, предприятие имеет максимально возможную загрузку в целом. Предположим, что и при осуществлении данного проекта будет так же. Квалификация персонала высока, примем эффективность его работы за 100% и дальше о ней речи вести не будем. Анализ конкурентов выявил, что средняя по Брянску цена на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобиля составляет 400 руб. за нормочас. Заниматься ценовым демпингом бессмысленно, цена для расчетов принимается такой.
Прогнозируя объем реализации необходимо учитывать возможный спрос. Для расчетов примем коэффициент загрузки Кз:
· Низкий спрос – загрузка 40%, коэффициент загрузки 0.4;
· Средний спрос – загрузка 70%, коэффициент загрузки 0.7;
· Высокий спрос- загрузка 100%, коэффициент загрузки 1.
Отмечу, что загрузка на 100% реальна при максимальных продуктивности и эффективности (85% * 120%=100%), а также при постоянной очереди клиентов.
Теперь можно составить прогноз объема реализации услуг за месяц в денежном выражении в зависимости от загрузки. Объем продаж будет:
· Низкий спрос: 0.4*336*400=53760 руб.
· Средний спрос: 0.7*336*400=94080 руб.
· Высокий спрос: 1*336*400=134400 руб.
Расходы и привлечение денежных средств
Мы знаем, что нам надо и сколько это стоит. Теперь попытаемся подсчитать величину первоначальных расходов и текущих издержек.
Таблица 17.
Первоначальные расходы.
| Покупка оборудования | 400000 |
| Доставка и монтаж оборудования | 20000 |
| Подготовка помещения (электропроводка, освещение, вентиляция и т.д.) | 20000 |
| Обучение персонала | 10000 |
| Всего | 450000 |
Именно столько денег надо вложить в проект. Для их получения придется обратиться в банк за кредитом. Предприятие обслуживается в Брянском филиале ОАО «ЮНИКОРБАНК». Принято решение не привлекать собственные средства предприятия, так как это может нанести ущерб существующим видам деятельности. Тогда получается:
· Сумма кредита - 450000;
· Процент по кредиту – 20% годовых;
· Погашение кредита ежемесячно равными долями.
Кредит может быть получен на срок от одного года до трех лет. Соответственно ежемесячные выплаты будут разными (таблица 18).
Таблица 18.
Ежемесячные выплаты по кредиту.
| Выплаты | Кредит взят | ||
| на 1 год | на 2 года | на 3 года | |
| Возврат кредита | 450000 | 450000 | 450000 |
| Проценты за кредит | 90000 | 180000 | 270000 |
| Итого | 540000 | 630000 | 720000 |
| Ежемесячные выплаты | 45000 | 26250 | 20000 |
Анализируя таблицу видно: чем больше срок кредита, тем меньше ежемесячные выплаты. Это важно! Надо выбрать оптимальный, а значит и самый выгодный вариант.
Текущие издержки предприятия традиционно делятся на постоянные и переменные. Поскольку продуктом предприятия является услуга, расчет издержек ведется на месяц. Так организован управленческий учет на предприятии.
К постоянным издержкам предприятия по создаваемой услуге отнесем следующие (таблица 19).
Таблица 19.
Постоянные издержки.
| Аренда помещения | 3500 |
| Амортизация оборудования | 5600 |
| Расходы на содержание и обслуживание помещения | 2000 |
| Расходы на содержание непроизводственного персонала | 1000 |
| Вмененный налог | 3200 |
| Расходы на рекламу | 1600 |
| Итого: | 15900 |
Пока еще в постоянных издержках не учтены выплаты по кредиту. Рассмотрим теперь предполагаемые постоянные издержки (таблица 20) учитывая данные из таблицы 18. Что будет происходить в течение трех лет существования проекта в зависимости от срока кредита?
Таблица 20.
Постоянные ежемесячные издержки по годам в зависимости от срока кредита.
| Годы реализации проекта | Кредит взят | ||
| на 1 год | на 2 года | на 3 года | |
| 1-й год | 60900 | 42150 | 35900 |
| 2-й год | 15900 | 42150 | 35900 |
| 3-й год | 15900 | 15900 | 35900 |
Переменные издержки включают в себя: зарплата производственному персоналу; расходы на материалы; энергию на производственные нужды. Переменные издержки зависят от объема продаж услуг предприятия. В зависимости от спроса они будут следующими: (таблица 21).
Таблица 21.
Переменные издержки.
| Издержки | Коэффициент загрузки | ||
| 0.4 | 0.7 | 1 | |
| Зарплата производственному персоналу | 21500 | 37630 | 53760 |
| Расходы на материалы | 1200 | 2100 | 3000 |
| Энергия на производственные нужды | 400 | 700 | 1000 |
| Итого | 23100 | 40430 | 57760 |
Анализ безубыточности
Мы знаем все предполагаемые расходы и доходы за все время существования проекта при разных условиях кредитования и разном спросе на услуги. Теперь можно определить точки безубыточности для каждого из вариантов развития событий. Для простоты и наглядности сделаем это графическим способом (рисунок 6) на основании данных, взятых из раздела 4.5.1 и таблиц 20 и 21.
Графики строятся для первого года существования проекта потому что:
· Первый вариант подразумевает кредит на год;
· Далее по годам исходные данные меняются;
· Первый год существования обычно самый тяжелый.
Рисунок 6.Точки безубыточности.
Здесь показан доход в зависимости от коэффициента загрузки и величины издержек в зависимости от срока возврата кредита и коэффициента загрузки. FC, VC, TC – издержки постоянные, переменные и полные соответственно. Числа 1, 2, 3 – количества лет возврата кредита.
Точки безубыточности находятся на пересечении прямой доходов с прямыми полных издержек TC1, TC2, TC3. На оси абсцисс Кз соответственно определяются коэффициенты загрузки Кз1, Кз2, Кз3. Это коэффициенты минимальной загрузки создаваемого поста, при которых обеспечивается безубыточность и учитывается срок возврата кредита.
Для того чтобы эти коэффициенты определить точно, воспользуемся элементарной математикой. Составим уравнения доходов D и расходов R.
D = Dmax * Кз
R = VCmax * Кз + FC
В точках безубыточности доходы равны расходам.
Dmax * Кз = VCmax * Кз + FC
Сделав несложные преобразования, получим:
Кз = FC / (Dmax – VCmax)
Здесь Dmax и VCmax – максимально возможные доходы и переменные издержки при полной загрузке, когда Кз = 1.
В конечном итоге получаются следующие минимально допустимые коэффициенты загрузки, обеспечивающие безубыточность в первый год существования проекта. Они разные, и их величина зависит от планируемых выплат по кредиту. Тут же получаем тот минимальный объем продаж Q, который обеспечит покрытие издержек, и определит себестоимость месяца работы станции:
· Кредит на 1 год, Кз1 = 0.79; объем продаж Q1 = 106180 руб.;
· Кредит на 2 года, Кз2 = 0.55; объем продаж Q2 = 73920 руб.;
· Кредит на 3 года, Кз3 = 0.45; объем продаж Q3 = 60480 руб.
На первый взгляд кажется, что все хорошо! Проект может окупиться даже если взять кредит всего на год, и оставшиеся два года своего существования будет приносить прибыль. Но это на бумаге. В реальной жизни все сложнее. Поэтому проанализируем подробнее все варианты. Какой окажется предпочтительнее?
4.5.4 Анализ вариантов проекта, прибыль
Зная показатели, мы можем определить проектную мощность нашего предприятия — тот максимум, выше которого автосервис заработать не сможет. Ограничения в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никакая организация обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправления недоработок, доля которых обычно составляет порядка 1–3 % от рабочего времени механика. Необходимо также убирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не входят. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполнять работы быстрее, чем на треть норматива производителя. Безусловно, существуют процедуры, благодаря которым можно выполнять определенные работы, сохраняя качество. Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене.
Еще на этапе прогноза реализации услуг мы определили, что следует ориентироваться на средний спрос на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Поэтому для дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемесячный доход предприятия по данной услуге составит Q = 94080 рублей.
Если брать кредит на 1 год, то Q1 > Q. В первый год проект окажется убыточным и потребует привлечения заемных средств. Это бессмысленно и проект отклоняется.
Если брать кредит на 2 года, то Q2 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным, причем на третий год существования прибыль автоматически увеличивается на величину выплат по кредиту.
Если брать кредит на 3 года, то Q3 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным. В первые два года позволяет получить максимальную прибыль.
Теперь мы знаем, что возможны два варианта осуществления проекта сроком на 3 года, но с разными сроками возврата кредита:
· Вариант 2 – двухлетний кредит;
· Вариант 3 – трехлетний кредит.
Оба варианта осуществимы и принесут прибыль. Принят к реализации, естественно, будет тот вариант, где прибыль окажется большей. Чтобы правильно рассчитать прибыль составим таблицу расходов, доходов и прибыли по годам (таблица22). У нас есть все исходные данные, рассчитанные за месяц для каждого из трех лет реализации проекта. Для этой таблицы их просто умножим на 12.
Таблица 22.
Доходы, расходы, прибыль по годам.
| Показатели | Вариант 2 | Вариант 3 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 | |
| Доходы | 1129000 | 1129000 | 1129000 | 1129000 | 1129000 | 1129000 |
| Расходы | 991000 | 991000 | 676000 | 916000 | 916000 | 916000 |
| Прибыль | 138000 | 138000 | 453000 | 213000 | 213000 | 213000 |
| Прибыль после налогообложения | 104880 | 104880 | 344280 | 161880 | 161880 | 161880 |
| Дисконтирован-ная прибыль | 93640 | 83610 | 245050 | 144530 | 129050 | 115220 |
| Чистый дисконтирован-ный доход |
422300 |
388000 | ||||
Доходы – это прогноз продаж услуги за год при загрузке мощностей создаваемого поста на 70%. Расходы – сумма постоянных и переменных издержек, то есть полные издержки. Ставка налога на прибыль 24%.
Для оценки эффективности проектов в настоящее время наиболее часто применяется критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Приведение выполняется к расчетному началу проекта. По многочисленным рекомендациям годовую ставку дисконтирования принимаем Е = 12% (ставка рефинансирования ЦБ РФ).
Подставив имеющиеся у нас значения, получим ЧДД для обеих вариантов и занесем их в таблицу 22.
Дата: 2019-04-22, просмотров: 213.
