Механизмы ликвидации или продажи инвестиционного проекта носят индивидуальный характер, а наибольший интерес представляет выбор момента ликвидации. Существуют два подхода для решения этой проблемы:
(А) нормативный – инвестиционный проект должен быть ликвидирован как только приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от его немедленной ликвидации превышают приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от проекта в следующий период времени.
(Б) поведенческий – ликвидация часто откладывается (относительно момента определяемого нормативным правилом) в случае, если приходится признавать убытки. Причем если в ситуацию вовлечены собственные денежные средства или мы несем личную ответственность за проведение инвестиций, то воздействие эффекта « влипли », будет намного более значительным, нежели в ситуациях, в которые не вовлечены наши средства, или личная ответственность отсутствует.
Для нейтрализации такой ситуации, должен иметься такой человек, который следует нормативному правилу (не так прикипает душой к проекту) и «лечит» от издержек «влипания» проектных менеджеров. Этот человек должен дистанцироваться от немедленных, мелких и близких проблем, эмоциональной вовлеченности, просто потому что окончательная ответственность не ляжет на него, или он готов ее признать незамедлительно.
В будущем расчет упущенной выгоды можно производить на основе анализа очереди по количеству несогласных с временем ожидания, или по вычислению несогласных с ценами на наши услуги. (Вследствие обширности этой темы и необходимости для анализа проведения большого объема работ, в этой работе мы лишь упоминаем о наличие этой составляющей).
На «дереве» отмечена ступень, когда после возврата потраченных средств, спустя 2-3 года, у инвестора снова возникает несколько вариантов вложения денег. Я нарушаю фактический порядок ведения дел и увеличиваю скачкообразно затраты на строительство и персонал во втором периоде, хотя при этом основываюсь на ежегодных процентных ставках затрат. Это решение может принести максимальную полезность в высоко турбулентной среде, каким и является среда для нашего проекта. Решение в данном случае принимается на основе максимума некоторой условной прибыли ((оборот) – (затраты по варианту)), учитывающему условия спроса. Такой принцип называется: «критерий ожидаемого значения»
Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия. Но на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений о изменении существующей практики работы отбираются те, которые, в конечном итоге, наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности.
По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления.
Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых неопределенно, а подобная работа требует, как правило, большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для наших сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия, которое является дополнением к постоянной зарплате.
4.3. Процесс адаптации Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Как правило, когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной (см. Рис. 6).
Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.
В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности.
Рисунок 6. Схема процесса реактивного управления изменениями
Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря, вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала. Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества. В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу. Описанный опыт реактивного управления, впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Схема такого активного управления приведена на рис. 7.
Рисунок 7. Схема процесса активного управления изменениями
Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.
4.4. Также на этапе скачкообразного увеличения затрат, можно воспользоваться и закрепить такое преимущество как «гистерезис», что позволит компаниям, нацеленным на быстрый рост и значительное увеличение своей доли рынка, расти скачкообразно, а не малыми приращениями. В результате за короткое время они могут добиться успехов, для достижения которых в обычных условиях потребовались бы годы Таким образом, “эксплуатация” феномена гистерезиса может обернуться для компании весьма неожиданным увеличением ее рыночной доли.
Гистерезис — это феномен, суть которого состоит в том, что временное изменение одного фактора вызывает длительное изменение другого. При гистерезисе (в переводе с греческого hysteresis — запаздывание, отставание) эффект сохраняется даже после исчезновения воздействия
Механизм действия гистерезиса в маркетинге следующий. В момент времени t возникает положительный маркетинговый стимул, например снижение цены. Объем продаж и доля рынка начинают расти. В момент времени t+1 действие стимула уменьшается до начального уровня, но объем продаж и доля рынка остаются на более высоком уровне, не падая до первоначального. Сохранение разрыва между уровнями объема продаж или рыночными долями до начала и после окончания действия стимула, так называемая “остаточность”, может быть как полной, так и частичной.
Гистерезис коренным образом отличается от таких эффектов, как “эффект отсрочки” (carry over) или “эффект исчерпания” (wear-out). Эффект отсрочки обусловливает временной лаг воздействия маркетингового стимула — например, временной лаг рекламного воздействия. Другими словами, эффект от воздействия маркетингового стимула, в частности рекламы, на объем продаж переносится на более поздний период. В отличие от гистерезиса данный эффект с течением времени постепенно устаревает, то есть носит временный характер. В качестве яркой иллюстрации феномена эффекта исчерпания можно привести ситуацию, характеризующуюся непрекращающимся падением объема продаж продукта, несмотря на мощную рекламную поддержку последнего. При гистерезисе объем продаж остается на высоком уровне даже при уменьшении действия маркетингового стимула. В этом смысле гистерезис — полная противоположность “эффекту пресыщения”.
Действие гистерезиса может быть как положительным, так и отрицательным. Результатом краткосрочного, временного уменьшения действия маркетингового стимула, к примеру, неожиданно разразившегося вокруг имени компании скандала, может стать долгосрочное снижение объема продаж и доли рынка.
В начале восьмидесятых годов, в связи с ростом цен, компании стали часто использовать скидки и проводить разного рода акции по продвижению своей продукции на рынке. В результате подобных мер серьезного передела рынка не произошло, поскольку каждая компания всячески обороняла свои позиции.
Для инициирования гистерезиса необходимо задействовать более чем один маркетинговый инструмент. Исследования, которые провел Hermann Simon, позволили ему предположить, что появлению гистерезиса в большей степени способствует цена, нежели реклама. Доказательством сказанному являются эконометрические исследования, показывающие, что ценовая эластичность в 10—20 раз больше, чем “рекламная” эластичность. Это объясняет тот факт, что цена как инструмент маркетинга более эффективна для создания шока, способствующего появлению гистерезиса. Рекламная кампания, даже самая эффективная, проведенная без поддержки других инструментов маркетинга, не способна инициировать гистерезис. Это замечание как нельзя лучше согласуется с мировой практикой бизнеса.
Итак, когда рыночные ситуации необычны или комплексны, а действия руководства компании незаурядны, когда для решения рыночной проблемы одновременно используется несколько маркетинговых инструментов – возникает феномен гистерезиса. В этой связи необходимо отметить еще одну переменную гистерезиса – замедленную реакцию конкурентов. Отсутствие или замедленная реакция конкурентов позволяют перерасти временному конкурентному преимуществу в сохраняющуюся после исчезновения последнего, устойчивую лидирующую позицию на рынке и также, безусловно, способствует появлению гистерезиса.
Почему возникает гистерезис? Однозначно ответить на этот вопрос невозможно. Сегодня существует несколько объяснений.
1. В течение краткосрочного воздействия маркетингового стимула покупатели могут накапливать информацию в долговременной памяти, роль которой еще мало изучена.
2. Другим возможным объяснением является инертность покупателей. Однажды переключившись на потребление нового продукта, покупатель скорее всего в дальнейшем откажется от потребления старого продукта. Инертность может быть вызвана как высокими издержками, связанными с переходом от потребления одного товара к потреблению другого, так и длительностью принятия управленческих решений в компаниях или стремлением к более легкому решению проблем. Особенно уместно говорить об инертности в промышленном маркетинге.
На сегодняшних рынках стало все труднее добиваться лидерства, действуя постепенно, шаг за шагом в рамках традиционной технологии. Каждая новая рыночная атака компании, как правило, заранее просчитывается и без промедления отражается конкурентами, стремящимися защитить свою долю рынка. Только в случае использования компанией новой технологии в широком смысле слова — будь то новые маркетинговые стратегии или нестандартное использование маркетинговых инструментов — есть смысл пытаться приобрести лидерство на рынке, и в этом случае необходимо действовать как можно быстрее. Только при таких условиях могут быть заранее предвосхищены действия конкурентов, пытающихся нейтрализовать первые решительные шаги компании. Для инициирования гистерезиса должны совпасть во времени несколько факторов.
Благоприятная внешняя ситуация, которую компания должна обнаружить и правильно истолковать на ранней стадии.
Компании следует предпринять необычные, новаторские действия для того, чтобы вызвать удивление и замешательство у конкурентов и, тем самым, предотвратить или отсрочить их ответную реакцию. Система управления компанией должна быть достаточно гибкой, с тем, чтобы в случае отсутствия положительного результата или возникновения неблагоприятной для компании реакции конкурентов без промедления изменить тактику, а если это необходимо, и стратегию.
Быстрый успех в привлечении новых покупателей вследствие гистерезиса необходимо подкреплять постоянно высоким качеством предоставляемой продукции или оказываемых услуг. Только это позволит компании длительное время удерживать клиентов. Таким образом, маркетинговая стратегия, учитывающая влияние гистерезиса, должна подразумевать стабильно высокую эффективность удовлетворения потребностей клиентов. Поскольку сохранять старых клиентов обычно легче, чем привлекать новых.
Практика показывает, что если ответные реакции компаний-конкурентов наступают с запозданием или не наступают вовсе, то последние подвергают себя отрицательному воздействию гистерезиса. Непременным условием избавления от негативного гистерезиса является хорошо отлаженная система мониторинга рынка и, в частности, конкурентов. Не менее важна и способность руководства компании быстро принимать и осуществлять радикальные изменения.
На основании сказанного можно сделать следующие выводы:
1. Гистерезис существует в маркетинге. На практике наблюдается как полный, так и частичный эффект гистерезиса.
2. Для появления гистерезиса необходимо сильное изменение в маркетинговом стимуле.
3. Возросшее влияние внешней среды или необычная ситуация на рынке благоприятствуют гистерезису.
4. Для появления гистерезиса требуется изменение нескольких маркетинговых инструментов, а не одного.
5. Движущим фактором возникновения гистерезиса является цена, тогда как, например, реклама не способна вызвать его.
6. Маркетинговая переменная, использованная компанией новаторски или в первый раз, может инициировать гистерезис.
7. Отсутствие или запаздывание реакции конкурентов может увеличить вероятность появления гистерезиса.
4.5. . «Дерево решений»: Построение, расчет затрат и доходов для различных форм предприятия
(Рисунок 8.)
Я покажу тебе дверь, но войти в нее придется тебе самому
( фильм Matrix )
Дерево имеет два типа вершин: квадратные вершины – решающие и круглые – случайные. В вершине 1, «решающей», расположенной на временной прямой в настоящем году, необходимо принять решение о строительстве предприятия. Вершины 2,3,4 являются случайными. Из них выходят ветви соответствующие различным значениям спроса – «высокому», «среднему» и «низкому». Считаем, что после строительства крупного предприятия принимать решение не потребуется. Затраты и прибыль будут определяться размерами спроса и издержками. Также не потребуется принимать решения в случае низкого спроса после строительства малого и среднего предприятий. А вот при среднем и высоком спросе мы выдели возможные варианты - расширение предприятия до размеров среднего или крупного (вершины 5,6,7,8). Каждому решению соответствуют три вероятности спроса – вероятности высокого, среднего и малого спроса на услуги автопредприятия. Разумеется здесь будут учтены лишь наиболее вероятные варианты.
|
 |  |
Малое предприятие Крупное предприятие
Среднее предприятие
Рисунок 8.
Данные для расчета:
Средняя по отрасли цена строительства 390$ оборудование, 60$ работа итого - 450$ (с учетом на оптимистическое отклонение). Размер стандартного рабочего места 3,5 * 6,0 метров. В перспективе, предположим удорожание стоимости оборудования 4% в год, услуг 15% в год
В таблице 1. сведены затраты на строительство на первом этапе, и с учетом роста цен на строительство второй очереди, а также банковских процентов, для предприятий с соответствующим количеством рабочих мест.
Таблица 1.
| На первом этапе | На втором этапе | |||
| Работа и оборуд. | Ежегодно по кредиту | Работа и оборуд. | Ежегодно по кредиту | |
| Мал.предпр. 6 рабочих / мест | 56700 | 25156 | 66775 | 29626 |
| Ср. 12 р/мест | 113400 | 50312 | 133550 | 59251 |
| Ср. 18 р/мест | 170100 | 75468 | 200325 | 88877 |
| Крупн. 30 р/мест | 283500 | 125780 | 333875 | 148129 |
Мы будем использовать эти данные для вычислений затрат на расширение предприятия. Один из вариантов заключается в возможности спустя три года расширить среднее предприятие до крупного (30 рабочих мест), т.е. к первоначально построенному автосервису достраивается среднее предприятие из 18 рабочих мест стоимостью 200235$. Альтернатива расширения мелкого предприятия до крупного эквивалентна стоимости двух средних предприятий по 12 рабочих мест общей стоимостью 2х133550$=267100$ и.т.д.
Далее составим таблицу (Таблица 2.) затрат в зависимости от количества рабочих мест, для того, чтобы выделить переменные и постоянные части затрат, и установить их значение в зависимости от спроса, а также изменения значений издержек спустя некоторое время (3 года) для различных решений о строительстве.
Таблица 2.
| Оплата труда персонала с учетом ежегодного роста на 7% для прямой рабочей силы и на 4% для косвенной |
Предприятие
Мелкое
Среднее
Крупное
Сейчас
Сейчас
Через 3 г.
6механиков
12 механиков
30 механиков
22500
45000
137815
9000
18000
55125
31500
63000
192940
2 приемщика
3 приемщика
4 приемщика
11256
16872
25320
4500
6744
10128
15756
23616
35448
2 оформителя
3 оформителя
4 оформителя
5280
7920
12000
2112
3168
4800
7392
11088
16800
1 мойщик
2 мойщика
3 мойщика
2640
5280
8916
1056
2112
3564
3696
7392
12480
1 кассир
1 кассир
1 кассир
2640
2640
3000
1056
1056
1200
3696
3696
4200
2 контроллера
3 контроллера
4 контроллера
11256
16872
25320
4500
6744
10128
15756
23616
35448
2 уборщика
3 уборщика
4 уборщика
3384
5064
7632
1356
2028
3048
4740
7092
10680
1 мастер
2мастера
3 мастера
4500
9000
15192
1800
3600
6084
6300
12600
21176
1 управляющий
1 управляющий
1 управляющий
7500
7500
8436
3000
3000
3372
10500
10500
11808
1 бухгалтер
2 бухгалтера
3 бухгалтера
4500
9000
15192
1800
3600
6084
6300
12600
21276
1 экономист
1 экономист
1экономист
4500
4500
5064
1800
1800
2028
6300
6300
7092
1 хронометрист
1 хронометрист
1 хронометрист
2640
2640
6000
1056
1056
2400
3696
3696
8400
Иные затраты (напрямую не связанные с персоналом) с учетом ежегодного роста платежей на 10% (Таблица 3.)
11250
22500
74869
12000
24000
79860
18750
37500
124781
9375
18750
62390
65625
131250
436734
22500
45000
149737
3750
7500
24956
4320
8640
28750
147570
295140
982079
Общая таблица постоянных издержек (Таблица 4.)
50312
148129
63000
192940
122196
184549
295140
982079
539648
1507697
44221
50257
49,1
55,8
Фонд рабочего времени для низкого спроса равен – 250 дней х 8 часов х 0,45 = 900 ч\РМ для среднего спроса – 250 дней х 8 часов х 0.65 = 1300 часов\РМ для высокого спроса – 250 дней х 8 часов х 0,85 = 1700 часов\РМ курс рубля к доллару = 32 руб.\долл. Затраты на рекламацию = 1% от объема работ 2 х 900 часов х 40 долл\час х 0,01 = 720 дол\РМ
Переменные затраты для разных интенсивностей спроса (Таблица 5.)
Для среднего спроса
Второй этап
Второй этап
Первый этап
7875
15750
54408
12620
18329
32756
1920
3840
12778
4593
9137
33690
27008
47056
133632
Для высокого спроса
15750
31500
104816
25240
36658
65512
3840
7680
25555
9187
18375
67382
54017
94213
263265
Ежегодные постоянные затраты, их значения не зависят от уровня продаж: возврат инвестиций, затраты на персонал, добровольные и социальные выплаты, охрана, коммунальные расходы, затраты на оборудование. Так же можно определить затраты на рекламации, предполагая их ежегодное увеличение на 10% .
Расчеты затрат, и доходов для «дерева решений»
В предыдущей части заложена основа для последующих расчетов, которые послужат для принятия решения. Расчет критерия ожидаемого значения выполняется в денежных единицах или в единицах полезности денег. В данном случае я не использую понятие полезности денег для инвестора, вводящего дополнительные ограничения и тем самым влияющего на принятие решения об инвестиции, а ограничусь рассуждениями о количественном денежном выражении.
Вначале краткий пример на карманных деньгах. Допустим, вложение 100 руб. в лотерею дает с равной вероятностью (для упрощения) либо нулевой доход, когда вы ничего не получаете взамен, либо выигрыш в 500 руб. В количественном выражении ожидаемое значение дохода по данному критерию равно:
500 руб. х 0,5 + 0 х 0,5 - 100 руб. = 150 руб.
Опираясь на этот вывод, можно сказать, что вложение в эту конкретную лотерею 100 руб. является доходным решением (в данном случае при такой вероятности вы будете больше выигрывать).
Таким способом я рассчитаю дерево для поиска ветви с максимумом прибыли, то есть разницей между расчетными оборотом и затратами.
Вершина 4
Вершина 4 обозначает принятое решение о строительстве крупного предприятия, которое, как ожидается, после сдачи в эксплуатацию проработает без последующего расширения десять лет.
Затем я предполагаю, что в течение всего этого времени спрос на услуги окажется постоянным, но будет различаться по интенсивности: «высокий» — с вероятностью 0,1, «средний» – с вероятностью 0,6 и «малый» — с вероятностью 0,3. Если следовать формуле «3 года + 7 лет», то, строго говоря, спустя 3 года мне следует пересчитать доходы (этот расчет для затрат я выполнил) с учетом новых комбинаций вероятности спроса, пусть даже и равной численно тем же значениям для соответствующей интенсивности. Для других вариантов это так и сделано, но в данном случае я этим расчетом пренебрегаю.
Итак, для строительства крупного предприятия берется кредит, выплаты по которому ежегодно составляют сумму, взятую из табл. 1 (графа «Ежегодно» для инвестиции «В этом году»).
Я рассчитываю затраты поэтапно: в первые 3 года работы предприятия и в последующие 7 лет, затем их сумму вычитаю из суммы доходов, рассчитанных, как указано выше, исходя из постоянной интенсивности спроса в течение всех 10 лет, на которые рассчитан мой план. Затем я накладываю условие разной вероятности интенсивности спроса и получаю варианты прибыли.
Расчет затрат при высоком спросе в первые 3 года работы крупного предприятия
Обращаясь за данными по постоянным издержкам к табл. 4. и по переменным — к табл. 5. переменных издержек для первого этапа (первых 3 лет) работы крупного предприятия, рассчитываем затраты для данного варианта на первом этапе
(1 185 194 долл. + 197 795 долл.) х 3 года = 4 148 967 долл.
Расчет затрат при высоком спросе в последующие 7 лет работы крупного предприятия
В последующие 7 лет положение облегчится тем, что проценты по кредиту платить более не нужно и данный пункт исключается. Поэтому постоянные издержки станут меньше на сумму ежегодного платежа по кредиту, а постоянные издержки для высокого спроса на втором этапе уже рассчитаны в табл. 5. Затраты на втором этапе получаются равными:
(1 359 568 долл. + 263 265 долл.) х 7 лет = 11 359 831 долл.
Итого: затраты для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом высокого спроса составят: 4 148 967 долл. + 11 359 831 долл. = 15 508 798 долл.
Я исхожу из того, что оборот предприятия рассчитывается исключительно по стоимости услуг, которая определена изначально по нулевой рентабельности для малого спроса. Различия в моем расчете будут обусловлены уменьшением выплат по кредитам.
Доход на первом этапе для случая высокого спроса составит
(43,9 долл. х 1700 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 6 716 700 долл.
На втором этапе стоимость 1 часа работы мастерской увеличивается и, таким образом, доход составит:
(55,8 долл. х 1700 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 19 920 600 долл.
Итого: оборот по услугам за 10 лет равен: 19 920 600 долл. + 6 716 700 долл. = 26 637 300 долл.
Прибыль составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом:
26 637 300 долл. – 15 508 798 долл. = 11 128 502 долл.
Аналогичные расчеты я выполняю и для среднего и малого спроса.
Расчет затрат крупного предприятия при среднем спросе в первые 3 года
Постоянные издержки в данном варианте я беру из табл. 5 — для крупного предприятия при среднем спросе. То есть использую то преимущество разделения затрат, которое заключается в сравнительной независимости постоянных издержек.
Издержки на первом этапе составят:
(1 185 194 долл. + 98 697 долл.) х 3 года = 3 851 673 долл.
Расчет затрат крупного предприятия при среднем спросе на втором этапе
На втором этапе переменные издержки увеличатся — с учетом процентов — до 133 632 долл. Таким образом, общие затраты при среднем спросе составят:
(1 359 568 долл. + 133 632 долл.) х 7 лет = 10 452 400 долл.
Итого: затраты для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом среднего спроса составят:
3 851 673 долл. + 10 452 400 долл. = 14 304 073 долл.
Доход крупного предприятия при среднем спросе составит:
- на первом этапе (43,9 долл. х 1300 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 5 136 300 долл.
- на втором этапе (55,8 долл. х 1300 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 15 233 400 долл.
Всего оборот по услугам при среднем спросе составит:
5 136 300долл. + 15 233 400 долл. == 20 369 700 долл.
Прибыль составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом:
20 369 700 долл. – 14 304 073 долл. = 6 065 627 долл.
Расчет затрат крупного предприятия при малом спросе
Исходя из правила, что при малом спросе дополнительных издержек не возникает (иначе говоря, переменная часть равно нулю), рассчитываем затраты при малом спросе, используя данные только по постоянным издержкам.
1 185 194 долл. х 3 года = 3 555 582 долл.
1 359 568 долл. х 7 лет = 9 516 976 долл.
Сумма затрат для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом малого спроса ё 3 555 582 долл. + 9 516 976 долл. = 13 072 558 долл.
Оборот по услугам для малого спроса составит: - на первом этапе
(43,9 долл. х 900 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 3 555 900 долл. - на втором этапе
(55,8 долл. х 900 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 10 546 200 долл.
Общий оборот за 3 года:
3 555 900 долл. + 10 546 200 долл. = 14 102 100 долл.
Доход составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом (в данном случае по принятому выше допущению, что при малом спросе у нас отсутствуют убытки, эта разница должна быть равна нулю, ведь мы рассчитали стоимость часа работы именно так).
14 102 100 долл. – 13 072 558 долл. = 1 029 542 долл.
Теперь накладываем условие вероятностей для разной интенсивности спроса.
Условная прибыль (поскольку для принятия решения необходимо некоторое условие) для вершины 4 получится равной:
- в случае высокого спроса 11 128 502 долл. х 0,1 = 1 112 850 долл.
- в случае среднего спроса 6 065 627 долл. х 0,6 = 3 639 376 долл.
- в случае малого спроса 1 029 542 долл. х 0,3 = 308 862 долл.
Получается, что минимальная условная прибыль при самом неблагоприятном для нашего сценария стечении обстоятельств (в данном случае это малый спрос) составит 308 862 долл., а максимальная – 3 639 376 долл. (при среднем спросе). Поскольку критерий выбора – максимальная прибыль, то для данной альтернативы в вершину 4, соответствующую строительству крупного предприятия, заносится значение условной максимальной прибыли: 3 639 376 долл.
Вершина 3
Вершина 3 обозначает принятие решения о первоначальном строительстве среднего предприятия с последующим расширением до крупного в случаях высокого и среднего спроса на первом этапе (в первые 3 года) и сохранение первоначальных размеров предприятия, если спрос будет малым.
Расчет в «дереве решений» начнется в этом случае с «ветвей», т.е. с вычислений в вершинах 7 и 8.
Для вычисления значений прибыли в вершине 8 надо определить прибыль в случае расширения предприятия или сохранения прежних размеров предприятия при высоком спросе (соответственно вершины 18 и 17).
Вершина 18
Среднее предприятие расширяется с 12 рабочих мест до 30. Для этого берется кредит на строительство предприятия на 18 рабочих мест (т. Е. среднего по размерам). Это происходит на втором этапе 10-летнего плана, иначе говоря, через 3 года, считая с настоящего времени.
Выплаты по второму строительному кредиту в течение 3 лет составят, согласно табл. 2, 88 877 долл. ежегодно. А после возвращения кредита эти выплаты прекратятся и будут исключены из списка постоянных затрат. Значит, на втором этапе постоянные издержки в течение 3 лет будут равны 1 448 445 долл., а в последующие 4 года — 1 359 568 долл.
Переменные же издержки уже рассчитаны и сведены в табл. 5.
Итого: затраты для вершины 18 с учетом высокого спроса:
(1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года) + 263 265 долл. х 7 лет = 11 626 462 долл.
Доход для крупного предприятия в течение 7 лет составит:
55,8 долл. х 1700 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 19 920 600 долл.
Прибыль для вершины 18 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 19 920 600 долл. – 11 626 462 долл. = 8 294 138 долл.
С учетом вероятности высокого спроса, равной 0,1, условная прибыль составит:
8 294 138 долл. х 0,1 = 829 414 долл.
Затраты для вершины 18 с учетом среднего спроса
Для среднего спроса изменятся лишь переменные издержки (см. табл. 5), которые будут равны 133 632 долл.
(1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года) + 133 632 долл. х 7 лет = 10 719 031 долл.
Доход для крупного предприятия в течение 7 лет с учетом среднего спроса:
55,8 долл. х 1300 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 15 233 400 долл.
Прибыль для вершины 18 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 15 233 400 долл. – 10 719 031 долл. = 4 514 369 долл.
С учетом вероятности среднего спроса, равной 0,6, условная прибыль составит:
4 514 369 долл. х 0,6 = 2 708 621 долл.
Издержки при малом спросе составят:
1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года = 9 783 607 долл.
Доход при малом спросе составит:
55,8 долл. х 900 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 10 546 200 долл.
Разница: 10 546 200 долл. - 9 783 607 долл. = 762 593 долл.
С учетом вероятности малого спроса, равной 0,3, прибыль составит:
762 593 долл. х 0,3 = 228 778 долл.
Эта положительная разница получается при использовании данных таблицы, где учтен кредит на развитие производства в течение 3 лет. Однако, поскольку горизонт планирования выбран на 10 лет, то возникает разница по доходам, так как стоимость часа назначена постоянной, а издержки через 3 года станут меньше на величину ежегодной оплаты кредита.
Вершина 17
Она обозначает решение, когда, несмотря на высокий спрос, расширения предприятия не производится и фирма работает так же, как и на первом этапе, - с теми же затратами, лишь с небольшими изменениями, связанными с ростом затрат в течение трех лет.
Постоянные издержки для среднего предприятия на втором этапе будут меньше на выплаты по кредиту и составят 607 461 долл., переменные же издержки уже рассчитаны в табл. 5.
Затраты для вершины 17, среднее предприятие с учетом высокого спроса:
(607 461 долл. + 125 397 долл.) х 7 лет = 5 130 006 долл.
Доход для среднего предприятия при высоком спросе в течение 7 лет:
61,7 долл. х 1700 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 8 810 760 долл.
Прибыль для вершины 17 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 8 810 760 долл. – 5 544 763 долл. = 3 265 997 долл.
С учетом вероятности высокого спроса, равной 0,1, условная прибыль составит:
3 265 997 долл. х 0,1 = 326 600 долл.
Переходим к рассмотрению затрат в случае среднего спроса. Переменные издержки берем из табл. 5.
Затраты для вершины 17, среднее предприятие с учетом среднего спроса:
(607 461 долл. + 62 698 долл.) х 7 лет = 4 691 113 долл.
Доход для среднего предприятия с учетом среднего спроса в течение 7 лет составит:
61,7 долл. х 1300 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 6 737 640 долл.
Прибыль для вершины 17 в случае среднего спроса составит разницу между доходами и издержками: 6 737 640 долл. – 4 691 113 долл. = 2 046 527 долл.
С учетом вероятности среднего спроса, равной 0,6, условная прибыль равна:
2 046 527 долл. х 0,6 = 1 227 916 долл.
Далее. В случае малого спроса мы считаем, что переменные издержки по нашему сценарию равны нулю.
Затраты для вершины 17 с учетом малого спроса: 607461 долл. х 7 лет = 4 252 227 долл.
Доход для среднего предприятия с учетом малого спроса в течение 7 лет составит:
61,7 долл. х 900 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 4 664 520 долл.
Прибыль для вершины 17 в случае малого спроса составит разницу между доходами и издержками: 4 664 520 долл. – 4 252 227 долл. = 412 293 долл.
С учетом вероятности малого спроса, равной 0,3, доход составит: 412 293 долл. х 0,3 = 123 689 долл.
Для вершин 15 и 16, т. Е. для вершины 7, расчет будет точно таким же, как и для вершин 17 и 18.
Значит, в итоге максимальное значение прибыли (т. е. дохода за вычетом издержек) составит для вершин 7 и 8 вариант с расширением 2 708 621 долл., соответствующий среднему спросу в любой из вершин. Данный результат мы переносим далее. Это означает, что когда мы рассмотрим события высокого и среднего спроса после строительства среднего предприятия, то к полученным результатам следует добавить значение прибыли: 2 708 621 долл.
Рассмотрим теперь первый этап временного плана (первые 3 года) для среднего предприятия.
Данные о постоянных издержках берутся из табл. 4 для условия строительства среднего предприятия, первого этапа, а о переменных – из табл. 5 с учетом высокого спроса.
Прибыль для вершины 3 с учетом высокого спроса:
49,1 долл./час х 1700 часов/РМ х 12РМ х 3 года х 0,1 - (530 648 долл. + 94 213 долл.) х 3 года х 0,1 + 2,708,621 долл. = 2 821 655 долл.
Данные об издержках на первом этапе для среднего предприятия — см. табл. 5.
Прибыль для вершины 3 с учетом среднего спроса:
49,1 долл./час х 1300 часов/РМ х 12 РМ х 3 года х 0,6 - (530 648 долл. + 47 056 долл.) х 3 года х 0,6 + 2 708 621 долл. = 3 047 482 долл.
Согласно сценарию, в случае малого спроса расширения предприятия не производится и, таким образом, в постоянных издержках затраты на возврат кредита не участвуют (т. е. численное выражение соответствующих средств надо вычесть из числа, приведенного в графе табл. 4).
Прибыль для вершины 3 с учетом малого спроса за все 10 лет:
49,1 долл./час х 900 часов/РМ х 12 РМ х 3 года х 0,3 - 530 648 долл. х 3 года х 0,3 + 61,7 долл./час х 900 часов/РМ х 12 РМ х 7 лет х 0,3 – 607 461 долл. х 7 лет х 0,3 = 123 357 долл.
Таким образом, результат расчетов сценариев для вершины 3 таков: максимальная условная прибыль в случае строительства среднего предприятия составит 3 047 482 долл.
Переходим к следующей группе ветвей, а именно к строительству изначально малого предприятия и последующей альтернативе – расширению фирмы при высоком и среднем спросе. Вершины 5 и 6 представляют выбор инвестора по расширению от мелкого предприятия до крупного или от мелкого до среднего. Каждому из решений соответствует последующая вероятность спроса: малый спрос, средний и высокий. Как и прежде, основой служит идея нулевых затрат при малом спросе. Расчеты для малого спроса выполняются для проверки корректности вычислений.
Вершина 6
Так же как и ранее, расчет начинается с вариантов, наиболее близких к «листьям». В случае со строительством малого предприятия расчет начнется для вершины 6 с рассмотрением альтернативы расширения малого предприятия с учетом высокого спроса.
Возьмем три предприятия: малое, среднее и крупное. Я рассчитываю их доходы с учетом малого, среднего и высокого спроса с соответствующими им вероятностями.
Альтернативу расширения фирмы от малого до среднего предприятия я принимаю, как решение построить еще одно малое предприятие размером в 6 рабочих мест (было 6 мест - стало 12). Соответственно, размер возврата кредита в последующие 3 года рассчитывается по данным таблицы кредитов для строительства малого предприятия через 3 года. Данные о затратах берутся из таблицы затрат второго этапа для среднего предприятия.
Вариант расширения от малого предприятия до крупного равнозначен строительству двух средних предприятий, на каждом из которых — 12 рабочих мест. Таким образом, в первые 3 года второго этапа размер ежегодных платежей по кредиту равен удвоенному произведению затрат среднего предприятия на выплаты. То есть данные соответствующей графы табл. 4 нужно заменить цифрой, выражающей удвоенные годовые выплаты по кредиту за среднее предприятие на втором этапе. Постоянные издержки будут, таким образом, в первые 3 года второго этапа равны 1 478 070 долл., а в последующие 4 года — 1 359 568 долл. Переменные издержки равны, согласно табл. 5, 263 265 долл.
Затраты крупного предприятия с учетом высокого спроса в течение 7 лет составят:
1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года + 263 265 долл. х 7 лет = 11 715 337 долл.
Доходы крупного предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет составят:
55,8 долл. х 1700 часов/РМ х 30РМ х 7 лет =19 920 600 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет составит: 0,1 х (19 920 600 долл. - 11 715 337 долл.) = 820 526 долл.
Затраты крупного предприятия с учетом среднего спроса в течение 7 лет
Переменные издержки берем из табл. 5 для условий среднего спроса на втором этапе:
1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года + 133 632 долл. х 7 лет = 11 715 337 долл.
Доходы крупного предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
55,8 долл. х 1300 часов/РМ х 30РМ х 7 лет = 15 233 400 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
0,6 х (15 233 400 долл. - 11 715 337 долл.) = 2 110 838 долл.
Затраты крупного предприятия с учетом малого спроса в течение 7 лет:
1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года = 9 872 482 долл.
Доходы крупного предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
55,8 долл. х 900 часов/РМ х 30 РМ х 7 лет = 10 546 200 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет :
0,3 х (10 546 200 долл. - 9 872 482 долл.) = 202 115 долл.
Очевидно, что данные расчета для вершины 14 аналогичны данным для вершины 11.
Далее рассчитаем вершину 13.
Вершина 13
Данные по постоянным издержкам отличаются от данных табл. 4 тем, что на втором этапе в течение 3 лет возвращаются средства на строительство среднего предприятия в количестве 637 087 долл., а затем эти выплаты прекращаются, и постоянные издержки равны 607 461 долл. К постоянным издержкам добавляются переменные из табл. 5 для крупного предприятия в условиях высокого спроса.
Затраты среднего предприятия с учетом высокого спроса в течение 7 лет:
637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года + 125 397 долл. х 7 лет = 5 218 884 долл.
Доходы среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1700 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 8 810 760 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет - 0,1 х (8 810 760 долл. - 5 218 884 долл.) = 359 187 долл.
Затраты среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
Переменные издержки берутся из табл. 5 для среднего предприятия и среднего спроса на втором этапе.
637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года + 62 698 долл. х 7 лет = 4 779 991 долл.
Доходы среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1300 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 6 737 640 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 0,6 х (6 737 640 долл. - 4 779 991 долл.) = 1 174 589 долл.
Затраты среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года = 4 341 105 долл.
Доходы среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
61,7 долл. х 900 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 4 664 520 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет : 0,3 х (4 664 520 долл. - 4 341 105 долл.) = 97 024 долл.
Затраты малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет
Данные по постоянным издержкам табл. 4 отличаются отсутствием выплат по кредиту на расширение и равны 329 641 долл. Переменные издержки берутся из табл. 5 для малого предприятия в условиях высокого спроса.
329 641 долл. х 7 лет + 71 627 долл. х 7 лет = 2 808 876 долл.
Доходы малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет:
66,5 долл. х 1700 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 4 748 100 долл.
Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет: 0,1 х (4 748 100 долл. - 2 808 876 долл.) = 193 922 долл.
Затраты малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
Переменные издержки из табл. 5 для малого предприятия в условиях среднего спроса
329 641 долл. х 7 лет + 35 948 долл. х 7 лет = 2 559 123 долл.
Доходы малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
66,5 долл. х 1300 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 3 630 900 долл.
Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 0,6 х (3 630 900 долл. - 2 559 123 долл.) = 643,066 долл.
Затраты малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
329 641 долл. х 7 лет = 2 307 487 долл.
Доходы малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
66,5 долл. х 900 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 2 513 700 долл.
Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет : 0,3 х (2 513 700 долл.- 2 307 487 долл.) = 61 864 долл.
Очевидно, что расчет для вершин 12 и 13 идентичен расчету для вершин 10 и 9.
Получается, что для вершин 5 и 6 мы получаем по нашему критерию такой же результат, что и для вершин 7 и 8. То есть максимальная условная прибыль составляет 2 110 838 долл. для варианта расширения до крупного предприятия.
Наконец, перейдем к последней части расчета – первому этапу существования малого предприятия при разных значениях интенсивности спроса.
Затраты малого предприятия при высоком спросе, первый этап. Данные из соответствующих граф по постоянным издержкам — из табл. 4, а по переменным — из табл. 5. (288 358 долл. + 54 017 долл.) х 3 года = 1 027 125 долл.
Доходы малого предприятия при высоком спросе, первый этап:
53,4 долл./час х 1700 час/РМ х 6РМ х 3 года = 1 634 040 долл.
Прибыль для малого предприятия при высоком спросе на первом этапе равна:
1 634 040 долл. - 1 027 125 долл. = 606 915 долл.
Накладывая условие вероятности высокого спроса, получаем условную прибыль:
606 915 долл. х 0,1 = 60 691 долл.
Затраты малого предприятия при среднем спросе на первом этапе. Данные по переменным издержкам — из соответствующей графы табл. 5. (288 358 долл. + 27 008 долл.) х 3 года = 946 098 долл.
Доходы малого предприятия при малом спросе:
53,4 долл./час х 1300 час/РМ х 6РМ х 3 года = 1 249 560 долл.
Прибыль малого предприятия в случае среднего спроса на первом этапе равна:
1 249 560 долл. - 946 098 долл. = 303 462 долл.
Наложение условия вероятности среднего спроса: 303 462 долл. х 0,6 = 182 077 долл.
Затраты малого предприятия при малом спросе на первом этапе:
288 358 долл. х 3 года = 865 074 долл.
Доходы малого предприятия при малом спросе на первом этапе:
53,4 долл./час х 900 час/РМ х 6 РМ х 3 года = 865 080 долл.
Условная прибыль, что очевидно, равна нулю.
Поскольку в случае малого спроса расширения предприятия не производится, то затраты на втором этапе не будут содержать выплат по кредиту и окажутся равными 329 641 долл.
329 641 долл. Х 7 лет = 2 307 487 долл.
Доходы малого предприятия на втором этапе:
66,5 долл./час х 900 час/РМ х 6 РМ х 7 лет = 2 513 700 долл.
Прибыль малого предприятия равна: 2 513 700 долл. - 2 307 487 долл. = 206 213 долл.
С учетом условия вероятности малого спроса, равной 0,3, получаем условную прибыль:
206 213 долл. х 0,3 = 61 864 долл.
Далее: определяем максимальную условную прибыль для вершины 2. Для этого необходимо добавить результаты расчетов второго этапа из вершин 5 и 6.
Получается:
– для высокого спроса 2 110 838 долл. + 60 691 долл. = 2 171 529 долл.
- для среднего спроса 2 110 838 долл. + 303 462 долл. = 2 414 300 долл.
- для малого спроса
Так как на первом этапе не было получено прибыли, вся условная прибыль равна условной прибыли второго этапа, т. е. 61 864 долл.
Максимальная условная прибыль для варианта выбора малого предприятия с учетом всех установленных нами возможностей: 2 414 300 долл.
Наконец, у нас появляется три решения с условными значениями, определяющими их вес:
1) 3 639 376 долл. - для строительства крупного предприятия,
2) 3 047 482 долл. - для среднего,
3) 2 414 300 долл. - для малого.
Итак, после длительного и кропотливого расчета становится очевидным, исходя из критерия максимальной условной прибыли, что для получения максимальной прибыли инвестору необходимо вложить средства в построение крупного предприятия.
Надо отметить, что любой из прочих вариантов предполагает в дальнейшем расширение предприятия до крупного. Значит, если условия на рынке поначалу и сложатся неблагоприятно, то с течением времени выбор все равно остается за крупным предприятием.
Отмечу, что вывод, на основе которого можно принять решение о вложении денег в крупное предприятие, хорошо согласуется с жизненными примерами, следовательно, данный метод применим для моделирования развития предприятия.
В завершение можно сравнить качество вложений при различных вариантах, т. е. оценить варианты по критерию отдачи на вложенный доллар. Общее вложение средств в крупное предприятие без расширения равно 377 339 долл., а полученная условная максимальная прибыль — 3 639 376 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,964.
Общее вложение средств в среднее предприятие вместе с его последующим расширением равно 150 936 долл. + 266 632 долл. = 417 568 долл. Полученная условная прибыль равна
3 047 482 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,73.
Общее вложение средств в малое предприятие вместе с его расширением до крупного равно 75 468 долл. + 355 510 долл. = 430 978 долл. Полученная условная прибыль равна 2 414 300 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,56.
Из этого следует важный вывод: по критерию эффективности деньги лучше всего вкладывать в крупные проекты, а крупное строительство начинать сразу и не растягивать его во времени - это ухудшает качество «работы» денег почти вдвое, если сравнивать проекты малого и крупных предприятий. Сочетание этих двух методов - построения «дерева решений» и последующей оценки качества вложений по отношению к полученной условной прибыли на один инвестированный доллар — дает проектантам мощное средство оценки и пропаганды своих проектов. Удачи вам!
Краткое обобщение результатов расчета
Я выделяю три важных результата, получаемых по выполнении этого расчета — довольно долгого, однако весьма простого по существу.
1. Экономический результат.
Удельные затраты крупного предприятия меньше – это получается по соотнесению затрат на единицу продаваемой продукции. В случае автосервиса – это время, и для крупного предприятия соотношение затрат к продаваемому предприятием рабочему времени получается наименьшим.
2. Философский результат.
Облегчению расчета способствовало рассмотрение «ветвей» и «листьев» «дерева решений» – т. е. рассмотрение в перспективе. Иначе говоря, мы рассматриваем доходы и затраты в тот момент, когда мысленно продвигаемся ближе к достигнутой цели.
3. Политический результат.
Крупный проект оказался самым прибыльным и эффективным, хотя, это могло быть лишь стечением вероятностей?..
5. Оптимизация при реализации решений в условиях риска
Реализация принятых решений по управлению предприятиями подвержена объективно существующей и принципиально неустранимой неопределенности. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание, либо вызвать нежелательное развитие событий как предвидимых, так и непредвидимых. В результате поставленная цель не будет достигнута или достигнута не в полной мере. Возможность отклонения от цели, т.е. несовпадение фактически полученного результата с намеченным в момент принятия решения, характеризуется такой категорией как риск.
В связи с тем, что при поэтапной реализации стратегии предполагается принятие последовательных промежуточных решений, то каждому из них будут свойственны свои факторы риска. Рассмотрим модель управления реализацией некоторого проекта с учетом возможных факторов риска. Предположим, что управление проектом состоит из нескольких этапов. На каждом этапе возможны альтернативные направления реализации проекта. Каждое из этих направлений характеризуется вероятностью возникновения ущерба, связанного, например, с конъюнктурой рынка, а также величиной ущерба и возможной прибылью. Необходимо разработать стратегию управления проектом, которая позволила бы реализовать проект с максимальной прибылью при допустимом уровне затрат. Математическую модель данной ситуации можно представить в следующем виде.
1. Исходные данные
М={1,...,m} - множество этапов реализации проекта, на каждом из которых действуют соответственно свои факторы риска;
N={1,...,n} - множество возможных вариантов реализации (состояний) проекта;
Pkij , k ,m; i 1,m; j 1,n – матрица вероятностей возникновения ущерба при переходе реализации проекта из k-го этапа на i-й этап по j-му направлению;
k=0 – исходный этап реализации проекта;
akij , k ,m; i 1,m; j 1,n – матрица затрат (возможного ущерба) при переходе реализации проекта из k-го этапа на i-й этап по j-му направлению;
bkij , k ,m; i 1,m; j 1,n – матрица ожидаемой прибыли (выгоды) при переходе реализации проекта из k-го этапа на i-й этап по j-му направлению.
2. Обозначения
3.Постановка задачи
Найти такую стратегию управления 
реализацией проекта из множества допустимых, при которой ожидаемый эффект будет максимален, а возможные потери будут не больше допустимых, т.е. необходимо найти набор переменных из условия:
(1-2)
Сформулированная задача, несмотря на наличие в целевой функции вероятностных характеристик, относится к классу задач математического программирования, т.к. на каждом этапе управления предполагается известной (оцененной) вероятность потерь при выборе того или иного альтернативного направления реализации проекта.
Пример.
Имеется проект по производству некоторого продукта, состоящий из трех этапов:
1. Выбор (подбор) инвестора.
2. Выбор поставщика.
3. Производство и сбыт продукта.
Предположим, что на первом этапе реализации проекта имеется возможность использования услуг трех инвесторов, каждый из которых с учетом принятых обозначений характеризуется следующими величинами (табл.6):
Таблица 6
| Инвесторы | ||
| 1 | 2 | 3 |
| р011=0,3 | р012=0,5 | р013=0,2 |
| а011=100 у.е. | а012=120 у.е. | а013=180 у.е. |
| зb011=150 у.е. | b012=250 у.е. | b013=150 у.е. |
Как видно из приведенных данных, вероятности возникновения ущерба при выборе того или иного инвестора составляют в сумме 1, т.е. выбор одного из трех инвесторов лицом, принимающим решение, сделан.
Второй этап реализации проекта может характеризоваться, например, предложениями по поставке сырья от четырех поставщиков со следующими характеристиками (табл.7):
Таблица 7
| Поставщики | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| р121=0,2 | р122=0,3 | р123=0,4 | р124=0,1 |
| а121=200 у.е. | а122=230 у.е. | а123=300 у.е. | а124=200 у.е. |
| b121=500 у.е. | b122=500 у.е. | b123=700 у.е. | b124=500 у.е. |
На третьем этапе (производство и сбыт) реализации проекта с учетом различных объемов производства возможны три варианта сбыта (табл.8):
Таблица 8
| Сбыт | ||
| 1 | 2 | 3 |
| р231=0,1 | р232=0,3 | р233=0,6 |
| а231=200 у.е. | а232=300 у.е. | а233=350 у.е. |
| b231=600 у.е. | b232=750 у.е. | b233=800 у.е. |
Предположим, что математическое ожидание ущерба при реализации проекта не должно превышать 100 у.е. (допустимый риск).
Решение
Как уже отмечалось, задача (1) относится к классу задач дискретного математического программирования. Точное решение такой задачи может быть найдено с помощью алгоритма, построенного на основе одной из вычислительных схем сокращенного перебора вариантов, например, метода ветвей и границ.
Реализация метода ветвей и границ в вычислительный алгоритм связана с определенными трудностями:
o необходимо задать правило ветвления вариантов;
o требуется задать процедуру оценки вариантов решений;
o необходимо запомнить большие массивы информации в памяти ЭВМ и др.
В ряде практических случаев эти трудности преодолеваются на основе эвристических рассуждений при построении алгоритма решения.
Для рассматриваемой задачи алгоритм решения может быть построен с помощью следующих эвристических правил.
1. Обеспечение максимума прибыли на каждом этапе реализации проекта. Аналитически данное решающее правило может быть записано следующим образом:
(3)
1. Обеспечение минимума потерь на каждом этапе реализации проекта. Это правило может быть записано как
(4)
3. Обеспечение максимума удельной прибыли на каждом этапе реализации проекта, т.е.
(5)
С учетом сформулированных правил решение поставленной задачи будет выглядеть следующим образом.
1. По максимуму прибыли на каждом этапе реализации проекта.
0-й этап
1-й этап
1) 105 у.е. 2) 125 у.е. 3) 120 у.е.
2-й этап
1) 400 у.е. 2) 350 у.е. 3) 420 у.е. 4) 450 у.е.
3-й этап
1) 540 у.е. 2) 525 у.е. 3) 320 у.е.
Таким образом, руководствуясь правилом (3), мы получили решение, согласно которому следует выбрать второго инвестора, четвертого поставщика сырья и первого дилера для реализации готовой продукции. При этом значение целевой функции составит 1115 у.е. Значение функции ограничения – 100 у.е.
2. По минимуму ущерба (затрат) на каждом этапе реализации проекта.
0-й этап
1-й этап
1) 30 у.е. 2) 60 у.е. 3) 36 у.е.
2-й этап
1) 40 у.е. 2) 64 у.е. 3) 120 у.е. 4) 20 у.е.
3-й этап
1) 20 у.е. 2) 90 у.е. 3) 210 у.е.
Согласно решающего правила (4), следует на первом этапе выбрать первого инвестора, четвертого поставщика и первого дилера. Значение целевой функции и функции ограничений для полученного решения соответственно составят 1095 у.е. и 70 у.е.
3 По максимуму относительной прибыли на каждом этапе реализации проекта.
0-й этап
1-й этап
1) 3,5 у.е. 2) 2,08 у.е. 3) 6 у.е.
2-й этап
1) 10 у.е. 2) 5,47 у.е. 3) 3,5 у.е. 4) 22,5 у.е.
3-й этап
1) 27 у.е. 2) 5,8 у.е. 3) 1,5 у.е.
В соответствии с решающим правилом (5) на первом этапе следует выбрать третьего инвестора, на втором – четвертого поставщика и на третьем – первого дилера. Значения целевой функции и функции ограничений соответственно составят 1110 у.е. и 76 у.е.
Учитывая, что все варианты решений удовлетворяют ограничению задачи в качестве оптимального может быть выбран первый вариант, построенный в результате реализации правила обеспечения максимальной прибыли на каждом этапе реализации проекта, обеспечивающий максимальное значение целевой функции – ожидаемой прибыли. Но этому варианту присущ и максимальный возможный ущерб. Если лицо, принимающее решение, не склонно к риску, то может быть выбран второй вариант реализации проекта, имеющий минимальный возможный ущерб.
Наиболее же приемлемым является третий вариант реализации проекта, основанный на обеспечении максимальной относительной прибыли на каждом этапе реализации проекта. Данный вариант имеет меньшее значение целевой функции на 0,04 %, а функции ограничения (возможного ущерба) - на 24% меньше.
Таким образом, результаты расчетов подтверждают работоспособность предложенной методики оптимизации стратегии управления предприятием в условиях риска, которая может служить хорошим дополнением для обоснования принятия решений.
Матрица предприятия
Для выбора оптимального решения, прогнозирующего максимальный доход с течением времени и экономящего наши силы и средства, возможно применить вероятностные матрицы прибыли-убытков для определенной стратегии.
В качестве ориентира для определения спроса на услуги можно взять загрузку одного рабочего места: 45% - плохой спрос, 65% - средний и 85% - хороший, после которого наступает некоторый предел качества работы.
Учитывая, что спрос на услуги через некоторое время обязательно изменится ( при этом надо учитывать время жизни данного товара ), он не может быть вечно плохим или вечно хорошим, что существует некоторая зависимость между спросом нынешнего года и следующего, можно построить матрицу переходных вероятностей.
Таблица 9
| Спрос нынешнего года | хороший | удовлетворит. | плохой | спрос будущего года |
| хороший | 0.2 | 0.5 | 0.3 | |
| удовлетв. | 0 | 0.5 | 0.5 | |
| плохой | 0 | 0 | 1 |
Эта таблица отражает следующее наблюдение : если спрос в текущем году оценивается как удовлетворительный, то в следующем году с вероятностью 0.5 он останется удовлетворительным или с вероятностью 0.5 станет плохим. А если был плохим, то таким же и останется. Еще одним учитываемым в модели фактором является возможность влиять на спрос. Если имеется статистика спроса, из которой следует, что существует вероятность его ухудшения, то нелепо сидеть и ждать, когда она реализуется. В таком случае можно провести рекламную компанию, результатом которой станет изменение переходных вероятностей.
Таблица 10
Матрица переходных вероятностей. (отражение возможности влиять на спрос)
| Спрос нынешнего года | хорорший | удовлетворит. | плохой | спрос будущего года |
| хороший | 0.3 | 0.6 | 0.1 | |
| удовлетв. | 0.1 | 0.6 | 0.3 | |
| плохой | 0.05 | 0.4 | 0.55 |
Эта таблица отражает следующее предположение: в случае применения рекламных приемов вероятность изменения спроса хоть и невелика, но все-таки есть, по сравнению с пассивным вариантом Таблицы 9.
Чтобы принять решение, надо знать сколько оно стоит – переходные вероятности обязательно связываются с соответствующими им прибылями или убытками. То есть на каждую из матриц переходных вероятностей, приходится матрица прибыли – убытков, (полученный оборот минус затраты на его получение).Такая матрица формируется исходя из конкретных экономических показателей. См предыдущий расчет.
Таблица 11 (прибыли – убытков)
| Спрос нынешнего года | Хороший | Удовлетв. | Плохой | Спрос будущего года |
| Хороший | 70000 | 60000 | 30000 | |
| Удовлетв. | 0 | 50000 | 10000 | |
| Плохой | 0 | 0 | -10000 |
Эта таблица отражает прибыли – убытки при пассивном поведении. То есть, если в этом году спрос был хороший и останется таким же то предприятие получит прибыль 70000$, при спаде спроса до удовлетворительного 60000$, плохого 30000$.
Если существующее положение не устраивает, то я инвестирую в привлечение клиентов, и матрица прибыли – убытков изменится.
Таблица 12
| Спрос нынешнего года | Хороши | Удовлетв. | Плохой | Спрос будущего года |
| Хороший | 60000 | 50000 | -10000 | |
| Удовлетв. | 70000 | 40000 | 0 | |
| Плохой | 60000 | 30000 | -20000 |
Эти две пары матриц описывают две стратегии проведения рыночной политики: пассивной Таблица 11 и активной Таблица 12. Выбирая стратегию на ближайшие несколько лет, будем исходить из показателей максимальной прибыли на рассматриваемом промежутке. Можно несколько упростить решение и всегда проводить агрессивную маркетинговую политику, если спрос плохой. Тогда Таблица 9 станет такой:
Таблица 13
| Спрос сейчас | Хор. | Удов. | Плохой | Спрос след. года |
| Хор. | 0.2 | 0.5 | 0.3 | |
| Удов. | 0 | 0.5 | 0.5 | |
| Плохой | 0.05 | 0.4 | 0.55 |
Тогда Таблица 14 (прибылей –убытков )
| Спрос сейчас | Хор. | Удовл. | Плохой | Спрос след. года |
| Хор | 70000 | 60000 | 30000 | |
| Удовл. | 0 | 50000 | 10000 | |
| Плохой | 60000 | 30000 | -20000 |
Выбор стратегии определяет политику предприятия на каждый последующий год , исходя из заранее вычисленных доходов и вероятностей их получения в течении трех лет. Каждому году должна соответствовать одна стратегия, которая может отличаться от стратегии в предыдущем году. Максимальная прибыль получится вследствие накопления ожидаемых доходов, которые есть для каждого из рассчитываемых годов произведения вероятностей таких переходов на прибыль\убыток соответствующего перехода. Причем ожидаемый доход это не деньги которые окажутся в кассе, а указатель направленный в сторону максимальной прибыли, который будет являться для нас ориентиром захода в недопустимую зону.. Реальное значение дохода будет отличаться от вычисленного.
Для одного года при бездействии ожидаемый доход будет равен:
Изначально хороший спрос 0.2 х 70000 + 0.5 х 60000 + 0.3 х 30000 = 53000$ прибыли
Изначально удовл. Спрос 0.5 х 50000 + 0.5 х 10000 = 30000$ прибыли
Изначально плохой спрос 1 х (- 10000) = - 10000$ убытка
Аналогичные вычисления проводятся при изменении маркетинговой политики.
Таблица 15
| Ожидаемые доходы, если ничего не делать | Ожидаемые доходы при влиянии на рынок | Стимулировать спрос | |
| Хороший спрос | 53000 | 47000 | нет |
| Удовлетв. спрос | 30000 | 31000 | да |
| Плохой спрос | -10000 | 4000 | да |
Выбор стратегии на текущий год определяется спросом. Если он хороший, то ожидаемый доход составит 53000$ и спрос можно не стимулировать. В случае среднего или плохого спроса надо вести себя активно.
Таблица 16 ожидаемый доход для второго года и разных стратегий
| Ожидаемый доход если ничего не делать | Ожидаемый доход если влиять на рынок | Стимулировать спрос | |
| Хороший спрос | 80300 | 81900 | да |
| Удовлетв. спрос | 47500 | 56100 | да |
| Плохой спрос | -6000 | 21300 | да |
Таблица 17 ожидаемый доход для 3 года
| Хороший спрос | 103800 | 107400 | да |
| Удовл. спрос | 68700 | 79200 | да |
| Плохой спрос | 11300 | 42300 | да |
Получается, что оптимальная стратегия в данном случае выглядит так: первый год ничего не делаем, однако в последующие годы проводим маркетинговые акции, стимулирующие спрос.
Рассмотренную модель можно дополнить изменением переходных вероятностей в зависимости от года, можно добавить еще одну альтернативу. Можно перевести в XL и на основе предполагаемых рисков проигрывать ситуации выбирая направление дальнейшего развития. Для получения достоверных данных нужно вести статистику экономических показателей, таких как загруженность рабочих мест.
5.2. Влияние «слабых сигналов» ("движение на красный свет")
При принятии решений в условиях неопределенности большое внимание следует уделять «слабым» сигналам, и контролю за развитием событий в результате своих действий.
Время от времени менеджер принимает «неправильные» решения. В тот момент, когда становится ясно, что дело провалилось, он осознает, что, на самом деле, он был заблаговременно предупрежден чем-то вроде сигналов, признаков или замечаний. Тем не менее, он не обратил внимание на это предупреждение или проигнорировал его, вообщем – проехал на красный свет".
"Движение на красный свет" можно определить так: невнимание, игнорирование, сокрытие или пренебрежение к предупредительным сигналам, которые, если бы их правильно использовали, смогли бы предотвратить принятие неправильных решений. "движение на красный свет" может осуществляться в различных формах: когда не замечают сигналы, когда не видят неточности в информации, когда игнорируют сигналы или информацию или когда делают вид, что не видят их. Но раз правило нарушено, то вопрос теперь состоит в том, как долго такое поведение может продолжаться. Опасность повторения подобной ошибки будет существовать до тех пор, пока данное нарушение правил не будет осознано.
Модель "движения на красный свет"
Предупреждающие сигналы
Процесс принятия решений позволяет построить особую модель, которая является наиболее общей и охватывает все конкретные случаи. В эту модель входит предупреждающий сигнал, который может проявляться в различных формах и размерах. Это может быть "устойчивая реальная информация" или также растущее убеждение и чувство сомнения или беспокойства. Может также образоваться "черная дыра", то есть разрыв, обусловленный отсутствием информации.
Если проблема связана с тем, что предупреждающий сигнал не смогли разглядеть, то мы ее обозначаем как:
"Движение на красный свет" по первому типу - то есть неспособность увидеть знак, который является необходимым для процесса принятия решений.
Если проблема связана с недостатком информации, и этот недостаток не замечается, то мы ее называем:
"Движение на красный свет" по второму типу - то есть неспособность признать отсутствие информации, которая является необходимой для процесса принятия решений.
"Движение на красный свет" по третьему типу - то есть сознательное или бессознательное игнорирование сигналов, которые являются необходимыми для принятия правильного решения.
Тем не менее, так случается, что человек, который индивидуально получает сигнал, не вводит его в процесс принятия решений, что обусловливает "движение на красный свет" по четвертому типу.
"Движение на красный свет" по четвертому типу - отклонение или пренебрежение сигналами, которые должны получить надлежащее обращение в процессе принятия решения.
"Движение на красный свет" по пятому типу - то есть неспособность признать факт, что "движение" было совершено согласно одному из четырех предшествующих типов.
Основные признаки "движения на красный свет"
Движение по пятому типу часто совпадает с тем, что мы называем основными признаками поведения "движения на красный свет".
В характеристику этих признаков входят:
эйфорическое настроение: аплодисменты настолько громкие, что невозможно спросить открыто, является ли выбранное решение, действительно, наилучшим или нет. Восторженное настроение так или иначе выглядит нереальным. Здесь уместна пословица: "Если костры горят необычайно ярко, то это - подозрительно";
Паника, часто противоположная эйфории.
Графическое изображение модели "движения на красный свет"
С учетом ограничений, свойственных любым моделям, представленная выше схема отражена на рис. 9.
Движущая сила (причина или повод) заявляет о себе в виде предупреждающего сигнала. Если сигнал поступает, то возможны два варианта: или их получают, или не получают. Таким же образом: или замечают отсутствие информации, или не замечают. Если сигнал не получен, то мы имеем дело с "движением на красный свет" (первого или второго типа, см. выше). Если предупреждающий сигнал принят, то реакция на него зависит от компании. Точнее, это зависит от конкретного лица, принимающего решение, и от его окружения, среды принятия решения.
Решение может быть или хорошо продуманным, или содержать "учтенный риск", или соответствовать третьему и четвертому типу "движения на красный свет.
Существует ряд факторов, которые указывают на высокий уровень чувствительности к "красному свету". Они раскрываются с помощью следующих понятий: действующие лица, процесс формирования мнения, информация и интуиция.
Действующие лица
Напряжение между автократическим и согласованным процессом принятия решения. - Исполнительный совет или группы управления признают два вида моделей: модель согласия (решение принимается, если все с ним согласны) и модель президента (автократическая модель) (президент решает и обеспечивает поддержку решений). На практике обе модели применяются, колебания между ними случаются постоянно, создавая напряжение в компании.
Концентрация на одной проблеме. - Лицо, очень долго занимающееся одной проблемой, не имеет возможности и времени наблюдать за окружающей средой, а потому у него нет информации о том, что происходит за его спиной
Поспешность и нетерпеливость. - отсутствие времени вообще и времени, требующегося для чтения информации, которая вынуждает копаться во всем досконально или размышлять о том, как интригующее наблюдение может перевернуть все шиворот-навыворот. Во многих случаях доминирует настроение: "Мы не собираемся больше откладывать решение" или "Лучше плохое решение, чем дальнейшая отсрочка". Нетерпеливость имеет двойное значение: действовать и быть нетерпеливым или обладать нетерпимостью. Поспешность нередко приводит к тому, что нетерпеливость бывает иногда целесообразной. Позитивная аура окружает того, кто принимает быстрое решение - Veni, Vidi, Vici.
В тех ситуациях, где преобладает поспешность и отсутствует терпение, люди часто работают, руководствуясь необходимостью принятия решения: информация оценивается односторонне, а информация, содержащая аргументы против желаемого решения, упрощается. Хотя имеется много сигналов, предупреждающих об опасности: "Вы ходите по краю пропасти" и т.п.
Усталость и стресс. - Некоторые люди могут работать рассудительно и вполне хорошо даже в состоянии экстремального стресса и усталости, другие - наоборот, не могут. Тем, кто вовлечен в процесс принятия решения, можно посоветовать только одно: каждый персонально должен знать о своих предельных возможностях.
Эгоизм, власть, самонадеянность. - Эгоизм проявляется в том, что индивид навязывает свою волю другим. Хотя и здесь возможен элемент целесообразности: без самонадеянности, наполненной эгоизмом, невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Как сказал Наполеон: "Сначала действовать, а потом - думать"; так неоднократно повторяли начинающие предприниматели и зачинатели проектов.
Открытость, терпимость, соучастие и рациональность - вместе снижают вероятность "движения на красный свет. Опасность сильной концентрации лучше всего устраняется открытой культурой управления и "делегированием" опасности, хотя это может привести к потере решительности. Компромисс может быть найден в заблаговременном обсуждении основного решения, предпочтительнее в границах стратегического плана, после чего лицо, принимающее решение, приобретет возможность действовать эффективнее.
На практике все сводится к трем проблемам: чрезмерный эгоизм, познавательная ограниченность и давление подчинения.
Нечеткая структура и слабая культура. - Там, где запутана правовая или организационная структура, предупредительные сигналы могут быть легко незамечены. Нечеткая структура характеризуется неясным распределением обязанностей и правомочий, а также ответственности. Неформальное распределение ответственности часто имеет место там, где некоторые стараются взять на себя все задачи, в то время как другие их не замечают.
Информация и интуиция
Слабые информационные и коммуникационные системы. - Чтобы быть готовым к неожиданностям, следует владеть по возможности более правильной информацией, информацией скорее стратегической, чем административной. Это абсолютно другой вид информации, чем тот, который содержится в информационных системах. Для нашей компании, для стратегического планирования будем применять сценарии. Сценарии содержат разные предположения о будущем развитии и возможные ожидания, связанные с будущим компании. Стратегические решения должны быть сверены с этими ожиданиями. Польза от применения этих методов зависит от направленности компании по отношению к будущему.
Интуиция. - интуиция помогает менеджеру увидеть факты, которые не обнаруживаются непосредственно с помощью рационального анализа явной информации.
Интуицию следует отличать от трех тесно взаимосвязанных между собой понятий: инстинкта, предубежденности и суждений, основанных на закомплексованности.
Инстинкт в общем описывается как модель потенциального поведения, основанного на предрасположении. Интуиция же скорее основана на (неосознанно хранимом) опыте.
Предубежденность - (часто неосознанная) позиция людей упрощать мир, окружающий их. Предубежденность часто присутствует в формировании суждений одной группы по отношению к другой (их национальности, религии, расы). Однако предубежденность может иметь место и по отношению к предметам, неодушевленным понятиям.
Закомплексованность
Приобретение опыта
Осознание. По-прежнему остается вопрос: "А нужно ли учиться на ошибках ?"
Это трудный процесс, поскольку он затрагивает личный авторитет, принятые обычаи и роль каждого в процессе принятия решения.
Альтернативное мышление
Лицо, принимающее решение, и другие действующие лица могут извлечь пользу от человека или группы людей, которые думают по-другому; хотя они могут даже выполнять роль "адвоката дьявола", то есть человека, отстаивающего неправильное положение. В то время как те, кто принимает решение, концентрируют свое внимание на одной проблеме, люди с другим мышлением внимательно разглядывают общее "окружение" проблемы. Они используют другую парадигму, часто расположенную на более высоком уровне, что позволяет им заметить то, что другие неспособны. Их роль сравнима с критическими аргументами, выдвигаемыми против принимаемого решения, с тем, чтобы предотвратить подход, основанный на одной и той же парадигме.
На практике альтернативное мышление часто свойственно организации; каждое отношение управленческой линии является структурированной формой альтернативного мышления.
Дата: 2019-04-22, просмотров: 201.
