Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами.

· Акционеры:

o размер годового дивиденда;

o повышение стоимости их акций;

o рост стоимости компании и ее прибыль;

o колебания цен на акцию.

· Институциональные инвесторы:

o размер инвестиций с высоким уровнем риска;

o ожидание высокой прибыли;

o сбалансированность их инвестиционного портфеля.

· Менеджеры высшего звена:

o размеры их жалованья и премий;

o виды возможных дополнительных доходов;

o социальный статус, связанный с работой в компании;

o уровни ответственности;

o количество и острота служебных проблем.

· Работники:

o гарантии занятости;

o уровень реальной заработной платы;

o условия найма;

o возможности продвижения по службе;

o уровень удовлетворения работой.

· Потребители:

o желаемые и качественные продукты;

o приемлемые цены безопасность продуктов;

o новые продукты в подходящие сроки;

o разнообразие выбора.

· Дилеры-распространители:

o послепродажное обслуживание;

o своевременность и надежность поставок;

o качество поставляемого продукта (услуги).

· Поставщики:

o стабильность заказов;

o оплата в срок и по условиям договора;

o создание отношений зависимости от поставок.

· Финансисты корпорации:

o способность выплатить займы;

o своевременная выплата процентов;

o хорошее управление движением денежных средств.

· Представители государственной и муниципальной властей:

o обеспечение занятости;

o выплата налогов;

o соответствие деятельности требованиям закона;

o вклад в экономический рост региона;

o вклад в местный бюджет.

· Социальные и общественные группы:

o забота об окружающей среде;

o поддержка местной общественной деятельности;

o проведение акций социальной ответственности;

o требование прислушиваться к группам влияния.

Управление стейкхолдерами

  Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выработки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружающей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными словами, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде.

  Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. Например, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в интересах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый директор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.

  Организации используют два основных метода отношений с внешними стейкхолдерами.

  Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами.

  Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды, усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

  Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Однако в последнее время акценты управления посредниками смещаются от защиты компании от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой организации. Рассмотрим особенности управления традиционными стейкхолдерами.

  Покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупателями включает в себя совместные заседания для определения движущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, использованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду.

  Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосредственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы.

  Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, поскольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента нужно заставить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов третьей стороны для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегических альянсов является достижение более выгодных начальных условий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу компаниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания и т.д.

В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов управляют отраслью, главные фирмы могут сотрудничать в установлении цен. Официальное сотрудничество в области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произошло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера (обычно одну из крупнейших фирм), устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные.

Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стратегии организации.

Совместные действия могут включать членство в торговых ассоциациях, торговых палатах, в промышленных и трудовых комиссиях. Фирмы объединяются в ассоциации, чтобы получить доступ к информации, усилить свое влияние на законодателя и получить правовую поддержку своих действий. Трудовые ассоциации предоставляют информацию и данные по исследованию рынков труда и товаров, а также могут быть средством для обмена информацией о конкурентах. Фирмы также могут входить в промышленные или трудовые комиссии для управления переговорами с группами активистов и союзами.

  Государственные учреждения и организации. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успешной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие цепей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.

  Органы муниципального управления. Хорошие отношения с местными властями и муниципальными организациями могут привести к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов. Поэтому наиболее дальновидные руководители коммерческих организаций тратят определенные средства для помощи муниципальным властям в их усилиях решения местных проблем. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным школам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д. позволяют достигать взаимопонимания и поддержки со стороны таких влиятельных для малого и среднего бизнеса стейкхолдеров, как органы муниципального управления.

  Общественные организации. Под этим названием скрываются многочисленные группы социально активных граждан, преследующие определенные политические, социальные или иные цели. Круг их многообразен. Сюда можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (например, союзы ветеранов войн, бывших работников правоохранительных органов, организации типа «зеленых», союза солдатских матерей и многие другие), а также находящиеся под патронажем государства или муниципальных властей организации, призванные содействовать выполнению государством своих социальных функций (например, общества слепых, различные объединения людей, нуждающихся в социальной помощи, и т.п.). Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования позитивного образа целей и методов их достижения в глазах широкой общественности, что опосредованно (а иногда и прямо) может влиять на успех коммерческих проектов корпорации.

Одним из лучших способов уменьшить влияние неблагоприятных условий на развитие производства (например, протестов природоохранных общественных организаций) является применение методов управленческой работы, соответствующих общественным ценностям. Организации, которые отвечают широкому спектру ценностей и взглядов общественных групп по таким пунктам, как защита окружающей среды, справедливый найм на службу, общественная и технологическая безопасность и подобные, обладают ценными активами, которые впоследствии могут использоваться для получения выгодных заказов, финансируемых федеральным или местными правительствами, для налоговых послаблений и прочих льгот.

Группы общественных интересов особенно важны в качестве ценных стейкхолдеров, помогая организациям избежать конфликтов в социальной сфере, которые могут закончиться неблагоприятной оглаской в СМИ и испорченной репутацией. Они являются экспертами в делах, которые представляют. Поэтому компании нередко приглашают членов таких групп, обычно уважаемых и социально влиятельных граждан, участвовать в процессах стратегического корпоративного планирования в качестве консультантов или членов советов директоров.

Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к процессам стратегического планирования, состоит в том, что их участие снижает вероятность появления ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут также способствовать процессу разработки новой продукции.

Созданию положительного общественного образа организации способствует также разработка продукции для инвалидов и других категорий, страдающих недугами групп населения. Затраты с лихвой окупаются за счет роста общественной значимости компаний в глазах населения вообще и потребителей их продукции в частности, число которых в этом случае возрастает.

  Профсоюзы. Они могут быть влиятельными стейкхолдерами, и их представительство при утверждении программ стратегического развития зачастую является необходимым. Цель профсоюзов — защита интересов и увеличение благосостояния их членов. Решение последней задачи возможно только в условиях устойчивого роста благосостояния организации. Таким образом, нет принципиальных препятствий для проведения политики корпорации, направленной на превращение профсоюза в стейкхолдера, заинтересованного в успехе организации в долговременной перспективе. Такое сотрудничество может принимать неожиданные формы. Организации, добившиеся успеха в сотрудничестве профсоюзов и руководства, начинают включать представителей профсоюзов в свои советы директоров и вовлекать их в процесс стратегического планирования.

    Финансовые посредники — это совокупность множества организаций, которое включает, в частности, банки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму. Доверие особенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевременные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредиторами и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких, как закупки, приобретения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Другой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым предприятием.

Финансирующие организации являются ключевыми стейкхолдерами некоммерческих организаций. К ним, а также к индивидуальным финансовым донорам, или жертвователям, некоммерческие организации относятся с максимальным вниманием, дорожат такими связями и способствуют их всяческому укреплению, так как жертвователи фактически отказываются от других покупок. Некоммерческие организации стремятся поддерживать хорошие отношения с донорами, вовлекать их в производственные процессы и создавать службу высококачественного обслуживания, которую доноры захотели бы поддержать. В случае благотворительности получатели услуг должны рассматриваться как покупатели, т.е. как самые ценные и самые влиятельные для организации стейкхолдеры.

                                   Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды.

Кадровый срез внутренней среди охватывает такие процессы, как

· Взаимодействие менеджеров и рабочих

· Наем, обучение и продвижение кадров

· Оценка результатов труда и стимулирование

· Создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

· Коммуникационные процессы

· Организационные структуры

· Нормы, правила, процедуры

· Распределение прав и ответственности

· Иерархию подчинения

В производственный срез входят:

· Изготовление продукта

· Снабжение и ведение складского хозяйства

· Обслуживание технологического парка

· Осуществление исследований и разработок

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

· Стратегия продукта, стратегия ценообразования

· Стратегия продвижения продукта на рынок

· Выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

· Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности

· Создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж.Пирсом и Р.Рлбинсоном был выделен набор ключевых факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приведем перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.

                                             Сфера: КАДРЫ

Факторы                                                        

· Управленческий персонал                      

· Мораль и квалификация сотрудников

· Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли

· Кадровая политика

· Использование стимулов для мотивирования выполнения работы

· Возможность контролировать циклы найма рабочей силы

· Текучесть кадров и прогулы

· Особая квалификация сотрудников

· Опыт

Вопросы для анализа

· Какой стиль управления использует высшее руководство

· Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства

· Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации

· Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества

· Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам

· Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации

· Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля

 

              Сфера: ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ

Факторы

· Организационная структура

· Престиж и имидж фирмы

· Организация системы коммуникаций

· Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование)

· Организационный климат, культура

· Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений

· Квалификация, способности и интересы высшего руководства

· Система стратегического планирования

· Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)

Вопросы для анализа

· Четко ли распределены в организации права и обязанности

· Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек

· Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации

 

                                    Сфера: ПРОИЗВОДСТВО

Факторы

· Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками

· Система контроля запасов, оборот запасов

· Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей

· Экономия ото масштабов производства

· Техническая эффективность мощностей и их загруженность

· Использование системы субконтрактирования

· Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль

· Отдача от использования оборудования

· Контроль за процессом изготовления продукта

· Проектирование, составление графика работы

· Закупка

· Контроль качества

· Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек

· Исследования и разработки, инновации

· Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара

Вопросы для анализа

· Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели

· Насколько эффективно используются производственные мощности , есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы

· Какова отдача от исследований и разработок

· Приводит ли НИР к созданию принципиально новых продуктов

 

                                          Сфера: МАРКЕТИНГ

Факторы

· Продукты (услуги), производимые фирмой

· Сбор необходимой информации о рынке

· Доля рынка

· Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения

· Жизненный цикл основных продуктов

· Каналы распределения: число, охват и контроль

· Организация сбыта: знание потребностей покупателей

· Имидж, репутация и качество товара (услуги)

· Продвижение товаров на рынок и их реклама

· Ценовая политика

· Процедура установления обратной связи с рынком

· Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара

· Отношение к марке

Вопросы для анализа

· Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии

· Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем

· Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка

· Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков

· Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей

 

                                     Сфера: финансы и учет

Факторы

· Возможность привлечения краткосрочного капитала

· Возможность привлечения долгосрочного капитала

· Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов

· Отношение к налогам

· Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам

· Возможность использования альтернативных финансовых стратегий

· «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала

· Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек

· Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли

Вопросы для анализа

· Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации

· Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями

· Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности

· Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации

· Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

 

                                           Метод СВОТ ( SWOT )

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить оставить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

· Выдающаяся компетентность

· Адекватные финансовые ресурсы

· Высокая квалификация

· Хорошая репутация у покупателей

· Известный лидер рынка

· Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации

· Возможность получения экономии от роста объема производства

· Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления

· Подходящая технология

· Преимущества в области издержек

· Преимущества в области конкуренции

· Наличие инновационных способностей и возможности их реализации

· Проверенный временем менеджмент

Слабые стороны

· Нет ясных стратегических направлений

· Ухудшающаяся конкурентная позиция

· Устаревшее оборудование

· Более низкая прибыльность потому, что…

· Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами

· Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности

· Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии

· Мучение с внутренними производственными проблемами

· Уязвимость по отношению к конкурентному давлению

· Отставание в области исследований и разработок

· Очень узкая производственная линия

· Слабое представление о рынке

· Конкурентные недостатки

· Ниже среднего маркетинговые способности

· Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

Возможности

· Выход на новые рынки или сегменты рынка

· Расширение производственной линии

· Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах

· Добавление сопутствующих продуктов

· Вертикальная интеграция

· Возможность перейти в группу с лучшей стратегией

· Самодовольство среди конкурирующих фирм

· Ускорение роста рынка

Угрозы

· Возможность появления новых конкурентов

· Рост продаж замещающего рынка

· Замедление роста рынка

· Неблагоприятная политика государства

· Возрастающее конкурентное давление

· Рецессия и затухание делового цикла

· Возрастание силы торга и покупателей и поставщиков

· Изменение потребностей и вкуса покупателей

· Неблагоприятные демографические изменения

 

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристика внешней и внутренней среды, которые отражают конкурентную ситуацию, в которой она находится.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей

Вероятность

Использования

Возможности

                                 Влияние

   сильное умеренное     малое Высокая ПОЛЕ ВС   ПОЛЕ ВУ   ПОЛЕ ВМ Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ   ПОЛЕ СМ Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ   ПОЛЕ НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие Ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР,ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

· Важности для отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;

· Влияния на организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие влияния;

· Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 - негативная.

 

 

Факторы среды	Важность для отрасли.    А	Влияние на организацию.    В	Направленность влияния.          С	Степень важности D=A х B х C
1.
2.
3.

 

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.