Анализ отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик.

· Размер рынка (суммарный годовой объем продаж компаний, работающих в отрасли).

· Темп роста рынка (изменение совокупного годового объема продаж в отрасли в процентах).

· Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный).

Если компании, работающие в отрасли, осуществляют свою деятельность в рамках определенных населенных пунктов, то масштаб конкуренции в ней считается локальным, в пределах определенного географического региона — региональным, в рамках национального рынка одной страны — национальным, на нескольких внешних рынках — мультинациональным, на рынках большинства (всех) стран — глобальным.

· Стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, упадок).

Зарождение — это период возникновения отрасли в результате осознания предпринимателями существования некоторой неудовлетворенной рыночной потребности или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей покупателей.

Рост — это период развития отрасли, характеризующийся повышением спроса на продукцию работающих в ней компаний и увеличением числа конкурентов.

Зрелость — это период развития отрасли, характеризующийся полным насыщением рынка.

Упадок — это период развития отрасли, характеризующийся постепенной потерей у покупателей интереса к продукции либо потому, что появляются новые и более качественные ее заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения и вкусы.

· Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных, их производственные мощности и доли рынка).

· Степень вертикальной интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («назад» или «вперед»).

Вертикальная интеграции — это расширение сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

      Вертикальная интеграция «назад» — это расширение сферы  деятельности компании внутри отрасли по направлению к поставщикам.

Вертикальная интеграция «вперед» — это расширение сферы деятельности компании внутри отрасли по направлению к покупателям.

· Количество покупателей, в том числе промышленных, и их относительные размеры.

· Каналы распространения продукции.

Канал распространения — это совокупность организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя к потребителю, который использует этот товар или услугу либо непосредственно, либо для производства на их основе других товаров или услуг.

· Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров (количество изменений в технологии производства и предложенных новых товаров за период).

· Степень дифференциации товаров или услуг компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует).

Дифференциация — это значимые и ценные с точки зрения потребителя отличия в товарах (услугах), предлагаемых компаниями — конкурентами.

· Возможность экономии на масштабе в различных сферах деятельности (снабжении, производстве, транспортировке, маркетинге и т.д.).

Экономия на масштабе — это сокращение удельных издержек компании с ростом масштабов деятельности.

· Наличие эффекта обучаемости (значительный, незначительный, отсутствует).

Эффект обучаемости заключается в снижении издержек на единицу продукции по мере роста кумулятивного объема выпуска продукции в результате накопления производственного опыта (повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.).

· Степень загрузки производственных мощностей (полная, недостаток мощностей, излишек мощностей).

· Входные барьеры (высокие, незначительные).

Входные барьеры — это факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов.

· Прибыльность отрасли (выше или ниже средней по экономике).

Влияние некоторых экономических характеристик отрасли на стратегии действующих в ней компаний представлено в таблице.

Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли

Еще одним этапом анализа внешней среды являются комплексная оценка ситуации и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Для оценки привлекательности отрасли используют матрицу, разработанную консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Для того, чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия:

1. Установить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие цифры веса. Менее важным – меньшие цифры веса. Для удобства проведения расчетов цифры веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 – наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу дл фирмы.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная – 1.

Оценка привлекательности отрасли (пример)

При этом учитываются следующие факторы

· Потенциал роста отрасли.

· Перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции.

· Перспективы изменения конкуренции в будущем.

· Влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли.

· Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания).

Компания-лидер — это компания, владеющая максимальной долей рынка в отрасли.

Компания-преследователь — это компания, идущая следом за лидером по доле рынка.

Слабая компания — это компания, теряющая свои конкурентные позиции.

Необходимо учитывать, что положение лидера или сильного конкурента даже не в слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности, а перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли.

· Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом.

· Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интерес

  Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

  Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

В современных рыночных условиях, для которых характерны нестабильность внешней среды и отсутствие у фирм четкой и стабильной перспективы роста, они сталкиваются с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей. Единицей такого анализа является СЗХ – стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент внешнего окружения, который имеет свои отличительные характеристики и на который фирма имеет или хочет получить выход. Выделение СЗХ также связано с различением в перспективах эволюции рынков с точки зрения их привлекательности – от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпах обновления технологий и других различий. При выделении СЗХ после определения потребностей и технологии их удовлетворения следует провести анализ типов клиентов и учесть географические региональные особенности. Различные категории клиентов (конечные потребители, производственные предприятия, государственные учреждения, общественные организации) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различными в разных странах. И даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это также должно быть учтено при выделении СЗХ.

Привлекательность СЗХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

- перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

- перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыли;

- ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

- главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

В дополнении к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры, или, другими словами, СБЕ – стратегические бизнес-единицы – внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по данному стратегическому направлению. Эта идея, связанная с децентрализацией стратегического планирования, впервые была применена американской фирмой Дженерал Электрик, о чем мы писали ранее, рассматривая анализ отрасли.

После того, как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести анализ их перспективности. Основная цель такого анализа состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Объектом такого анализа является прогнозирование экономических, технологических и социально-политических факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений. В относительно стабильных условиях, когда можно ожидать, что спрос и технологии останутся в той же фазе жизненного цикла, а прогнозируемый уровень нестабильности внешней среды невысок, индикатором привлекательности СЗХ может приниматься темп роста спроса (применяется в портфельной модели БКГ). В нестабильных условиях, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла спроса и технологии, т.е. они становятся короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, измерение перспектив при помощи лишь показателя темпа роста дает неточные результаты. В такой ситуации для более точного измерения потенциала привлекательности СЗХ необходимо принимать во внимание не единичный фактор – темп роста, а целый набор критериев, которые можно рассматривать как возможности или угрозы, открывающиеся в данной СЗХ. Такая оценка, будучи существенно более сложной, чем простое соизмерение темпов роста, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимосвязанных факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

В настоящее время разработаны различные методики оценки привлекательности СЗХ. Рассмотрим одну из них. Ее принципы можно описать в следующей последовательности.

Схема. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.

                                                                         Прогноз

                                                                    ПЭСТ-факторов

                                      экстраполяция                            экстраполяция

                                            спроса                                   рентабельности

Анализ степени