Стратегии роста малых фирм
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).
Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы
|
| Продукт малой фирмы | ||
| Подобный продукт крупной фирмы | Оригинальный | ||
| Форма существующей фирмы | Независимая от крупной фирмы (суверенитет) | «Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации | «Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера |
| Связанная с крупной фирмой (симбиоз) | «Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм | «Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм | |
Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.
Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.
Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли
| Характеристики | Стратегическое значение |
| Размер рынка | Маленькие рынки менее привлекательны для компаний, чем большие |
| Темп роста рынка | Быстрорастущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний |
| Степень вертикальной интеграции | Увеличивает требования к стартовому капиталу, влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо интегрированных компаний |
| Быстрое изменение технологии | Повышает риск вхождения в отрасль, т.к. оборудование и механизмы часто устаревают до того, как полностью амортизируются |
| Быстрое совершенствование продукции | Сокращает жизненный цикл товара (услуги), увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами |
| Степень дифференциации продукции | Чем ниже дифференциация, тем сильнее давление покупателей, поскольку им легче перейти от одного производителя к другому |
| Возможность экономии на масштабе | Увеличивает объем производства и долю рынка, необходимые для обеспечения конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции |
| Степень загрузки производственных мощностей | Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен и доходов компании. Недостаток мощностей — к росту обоих показателей |
| Входные барьеры | Высокие входные барьеры уменьшают вероятность появления в отрасли новых конкурентов |
| Прибыльность отрасли | Высокоприбыльные отрасли привлекают на рынок новые компании, низкоприбыльные стимулируют уход компаний в другие отрасли |
Еще одним этапом анализа внешней среды являются комплексная оценка ситуации и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективах.
Для оценки привлекательности отрасли используют матрицу, разработанную консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Для того, чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия:
1. Установить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие цифры веса. Менее важным – меньшие цифры веса. Для удобства проведения расчетов цифры веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 – наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу дл фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная – 1.
Оценка привлекательности отрасли (пример)
| Параметры отрасли | Относительный вес | Оценка привлека тельности | Результат |
| 1. Рост | 0,2 | 5 | 0,2х5=1 |
| 2. Технологичес- кая стабильность | 0,5 | 2 | 0,5х2=1 |
| 3. Прибыльность | 0,2 | 1 | 0,2х1=0,2 |
| 4. Размер | 0,1 | 5 | 0,1х5=0,5 |
| Оценка привлекательности отрасли | 1+1+0,2+0,5=2,7 | ||
При этом учитываются следующие факторы
· Потенциал роста отрасли.
· Перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции.
· Перспективы изменения конкуренции в будущем.
· Влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли.
· Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания).
Компания-лидер — это компания, владеющая максимальной долей рынка в отрасли.
Компания-преследователь — это компания, идущая следом за лидером по доле рынка.
Слабая компания — это компания, теряющая свои конкурентные позиции.
Необходимо учитывать, что положение лидера или сильного конкурента даже не в слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности, а перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли.
· Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом.
· Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интерес
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.
Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.
Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.
В современных рыночных условиях, для которых характерны нестабильность внешней среды и отсутствие у фирм четкой и стабильной перспективы роста, они сталкиваются с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей. Единицей такого анализа является СЗХ – стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент внешнего окружения, который имеет свои отличительные характеристики и на который фирма имеет или хочет получить выход. Выделение СЗХ также связано с различением в перспективах эволюции рынков с точки зрения их привлекательности – от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпах обновления технологий и других различий. При выделении СЗХ после определения потребностей и технологии их удовлетворения следует провести анализ типов клиентов и учесть географические региональные особенности. Различные категории клиентов (конечные потребители, производственные предприятия, государственные учреждения, общественные организации) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различными в разных странах. И даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это также должно быть учтено при выделении СЗХ.
Привлекательность СЗХ можно описать, пользуясь следующими показателями:
- перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;
- перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыли;
- ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
- главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.
В дополнении к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры, или, другими словами, СБЕ – стратегические бизнес-единицы – внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по данному стратегическому направлению. Эта идея, связанная с децентрализацией стратегического планирования, впервые была применена американской фирмой Дженерал Электрик, о чем мы писали ранее, рассматривая анализ отрасли.
После того, как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести анализ их перспективности. Основная цель такого анализа состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Объектом такого анализа является прогнозирование экономических, технологических и социально-политических факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений. В относительно стабильных условиях, когда можно ожидать, что спрос и технологии останутся в той же фазе жизненного цикла, а прогнозируемый уровень нестабильности внешней среды невысок, индикатором привлекательности СЗХ может приниматься темп роста спроса (применяется в портфельной модели БКГ). В нестабильных условиях, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла спроса и технологии, т.е. они становятся короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, измерение перспектив при помощи лишь показателя темпа роста дает неточные результаты. В такой ситуации для более точного измерения потенциала привлекательности СЗХ необходимо принимать во внимание не единичный фактор – темп роста, а целый набор критериев, которые можно рассматривать как возможности или угрозы, открывающиеся в данной СЗХ. Такая оценка, будучи существенно более сложной, чем простое соизмерение темпов роста, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимосвязанных факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.
В настоящее время разработаны различные методики оценки привлекательности СЗХ. Рассмотрим одну из них. Ее принципы можно описать в следующей последовательности.
Схема. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
Прогноз
ПЭСТ-факторов
экстраполяция экстраполяция
спроса рентабельности
Анализ степени
Внешней среды
Анализ групп влияния
Определение групп влияния
Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется коалицией влияния или коалицией участников бизнеса организации.
Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации.
Стейкхолдеров можно разделить на четыре главные категории:
1) группы влияния, финансирующие предприятие;
2) менеджеры, которые руководят им;
3) служащие, работающие на предприятии;
4) экономические партнеры.
Последняя категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.
Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство располагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия:
· получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;
· запускать одобренные ими проекты;
· получать выгоду от различных видов деятельности.
Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.
Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.
Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.
Поставщики. Проблема взаимоотношений «организация — поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер 
указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).
Управление стейкхолдерами
Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выработки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружающей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными словами, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде.
Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. Например, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в интересах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый директор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.
Организации используют два основных метода отношений с внешними стейкхолдерами.
Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами.
Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды, усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.
Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Однако в последнее время акценты управления посредниками смещаются от защиты компании от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой организации. Рассмотрим особенности управления традиционными стейкхолдерами.
Покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупателями включает в себя совместные заседания для определения движущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, использованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду.
Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосредственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы.
Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, поскольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента нужно заставить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов третьей стороны для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегических альянсов является достижение более выгодных начальных условий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу компаниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания и т.д.
В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов управляют отраслью, главные фирмы могут сотрудничать в установлении цен. Официальное сотрудничество в области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произошло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера (обычно одну из крупнейших фирм), устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные.
Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стратегии организации.
Совместные действия могут включать членство в торговых ассоциациях, торговых палатах, в промышленных и трудовых комиссиях. Фирмы объединяются в ассоциации, чтобы получить доступ к информации, усилить свое влияние на законодателя и получить правовую поддержку своих действий. Трудовые ассоциации предоставляют информацию и данные по исследованию рынков труда и товаров, а также могут быть средством для обмена информацией о конкурентах. Фирмы также могут входить в промышленные или трудовые комиссии для управления переговорами с группами активистов и союзами.
Государственные учреждения и организации. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успешной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие цепей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.
Органы муниципального управления. Хорошие отношения с местными властями и муниципальными организациями могут привести к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов. Поэтому наиболее дальновидные руководители коммерческих организаций тратят определенные средства для помощи муниципальным властям в их усилиях решения местных проблем. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным школам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д. позволяют достигать взаимопонимания и поддержки со стороны таких влиятельных для малого и среднего бизнеса стейкхолдеров, как органы муниципального управления.
Общественные организации. Под этим названием скрываются многочисленные группы социально активных граждан, преследующие определенные политические, социальные или иные цели. Круг их многообразен. Сюда можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (например, союзы ветеранов войн, бывших работников правоохранительных органов, организации типа «зеленых», союза солдатских матерей и многие другие), а также находящиеся под патронажем государства или муниципальных властей организации, призванные содействовать выполнению государством своих социальных функций (например, общества слепых, различные объединения людей, нуждающихся в социальной помощи, и т.п.). Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования позитивного образа целей и методов их достижения в глазах широкой общественности, что опосредованно (а иногда и прямо) может влиять на успех коммерческих проектов корпорации.
Одним из лучших способов уменьшить влияние неблагоприятных условий на развитие производства (например, протестов природоохранных общественных организаций) является применение методов управленческой работы, соответствующих общественным ценностям. Организации, которые отвечают широкому спектру ценностей и взглядов общественных групп по таким пунктам, как защита окружающей среды, справедливый найм на службу, общественная и технологическая безопасность и подобные, обладают ценными активами, которые впоследствии могут использоваться для получения выгодных заказов, финансируемых федеральным или местными правительствами, для налоговых послаблений и прочих льгот.
Группы общественных интересов особенно важны в качестве ценных стейкхолдеров, помогая организациям избежать конфликтов в социальной сфере, которые могут закончиться неблагоприятной оглаской в СМИ и испорченной репутацией. Они являются экспертами в делах, которые представляют. Поэтому компании нередко приглашают членов таких групп, обычно уважаемых и социально влиятельных граждан, участвовать в процессах стратегического корпоративного планирования в качестве консультантов или членов советов директоров.
Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к процессам стратегического планирования, состоит в том, что их участие снижает вероятность появления ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут также способствовать процессу разработки новой продукции.
Созданию положительного общественного образа организации способствует также разработка продукции для инвалидов и других категорий, страдающих недугами групп населения. Затраты с лихвой окупаются за счет роста общественной значимости компаний в глазах населения вообще и потребителей их продукции в частности, число которых в этом случае возрастает.
Профсоюзы. Они могут быть влиятельными стейкхолдерами, и их представительство при утверждении программ стратегического развития зачастую является необходимым. Цель профсоюзов — защита интересов и увеличение благосостояния их членов. Решение последней задачи возможно только в условиях устойчивого роста благосостояния организации. Таким образом, нет принципиальных препятствий для проведения политики корпорации, направленной на превращение профсоюза в стейкхолдера, заинтересованного в успехе организации в долговременной перспективе. Такое сотрудничество может принимать неожиданные формы. Организации, добившиеся успеха в сотрудничестве профсоюзов и руководства, начинают включать представителей профсоюзов в свои советы директоров и вовлекать их в процесс стратегического планирования.
Финансовые посредники — это совокупность множества организаций, которое включает, в частности, банки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму. Доверие особенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевременные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредиторами и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких, как закупки, приобретения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Другой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым предприятием.
Финансирующие организации являются ключевыми стейкхолдерами некоммерческих организаций. К ним, а также к индивидуальным финансовым донорам, или жертвователям, некоммерческие организации относятся с максимальным вниманием, дорожат такими связями и способствуют их всяческому укреплению, так как жертвователи фактически отказываются от других покупок. Некоммерческие организации стремятся поддерживать хорошие отношения с донорами, вовлекать их в производственные процессы и создавать службу высококачественного обслуживания, которую доноры захотели бы поддержать. В случае благотворительности получатели услуг должны рассматриваться как покупатели, т.е. как самые ценные и самые влиятельные для организации стейкхолдеры.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды.
Кадровый срез внутренней среди охватывает такие процессы, как
· Взаимодействие менеджеров и рабочих
· Наем, обучение и продвижение кадров
· Оценка результатов труда и стимулирование
· Создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
· Коммуникационные процессы
· Организационные структуры
· Нормы, правила, процедуры
· Распределение прав и ответственности
· Иерархию подчинения
В производственный срез входят:
· Изготовление продукта
· Снабжение и ведение складского хозяйства
· Обслуживание технологического парка
· Осуществление исследований и разработок
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
· Стратегия продукта, стратегия ценообразования
· Стратегия продвижения продукта на рынок
· Выбор рынков сбыта и систем распределения
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
· Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности
· Создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Сильные и слабые стороны организации.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Дж.Пирсом и Р.Рлбинсоном был выделен набор ключевых факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приведем перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.
Сфера: КАДРЫ
Факторы
· Управленческий персонал
· Мораль и квалификация сотрудников
· Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли
· Кадровая политика
· Использование стимулов для мотивирования выполнения работы
· Возможность контролировать циклы найма рабочей силы
· Текучесть кадров и прогулы
· Особая квалификация сотрудников
· Опыт
Вопросы для анализа
· Какой стиль управления использует высшее руководство
· Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства
· Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации
· Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества
· Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам
· Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации
· Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля
Сфера: ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ
Факторы
· Организационная структура
· Престиж и имидж фирмы
· Организация системы коммуникаций
· Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование)
· Организационный климат, культура
· Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений
· Квалификация, способности и интересы высшего руководства
· Система стратегического планирования
· Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)
Вопросы для анализа
· Четко ли распределены в организации права и обязанности
· Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек
· Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации
Сфера: ПРОИЗВОДСТВО
Факторы
· Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками
· Система контроля запасов, оборот запасов
· Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей
· Экономия ото масштабов производства
· Техническая эффективность мощностей и их загруженность
· Использование системы субконтрактирования
· Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль
· Отдача от использования оборудования
· Контроль за процессом изготовления продукта
· Проектирование, составление графика работы
· Закупка
· Контроль качества
· Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек
· Исследования и разработки, инновации
· Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара
Вопросы для анализа
· Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели
· Насколько эффективно используются производственные мощности , есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы
· Какова отдача от исследований и разработок
· Приводит ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
Сфера: МАРКЕТИНГ
Факторы
· Продукты (услуги), производимые фирмой
· Сбор необходимой информации о рынке
· Доля рынка
· Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения
· Жизненный цикл основных продуктов
· Каналы распределения: число, охват и контроль
· Организация сбыта: знание потребностей покупателей
· Имидж, репутация и качество товара (услуги)
· Продвижение товаров на рынок и их реклама
· Ценовая политика
· Процедура установления обратной связи с рынком
· Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара
· Отношение к марке
Вопросы для анализа
· Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии
· Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем
· Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка
· Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков
· Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей
Сфера: финансы и учет
Факторы
· Возможность привлечения краткосрочного капитала
· Возможность привлечения долгосрочного капитала
· Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов
· Отношение к налогам
· Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам
· Возможность использования альтернативных финансовых стратегий
· «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала
· Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек
· Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли
Вопросы для анализа
· Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации
· Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями
· Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности
· Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации
· Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику
Метод СВОТ ( SWOT )
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить оставить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
· Выдающаяся компетентность
· Адекватные финансовые ресурсы
· Высокая квалификация
· Хорошая репутация у покупателей
· Известный лидер рынка
· Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации
· Возможность получения экономии от роста объема производства
· Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления
· Подходящая технология
· Преимущества в области издержек
· Преимущества в области конкуренции
· Наличие инновационных способностей и возможности их реализации
· Проверенный временем менеджмент
Слабые стороны
· Нет ясных стратегических направлений
· Ухудшающаяся конкурентная позиция
· Устаревшее оборудование
· Более низкая прибыльность потому, что…
· Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами
· Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности
· Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии
· Мучение с внутренними производственными проблемами
· Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
· Отставание в области исследований и разработок
· Очень узкая производственная линия
· Слабое представление о рынке
· Конкурентные недостатки
· Ниже среднего маркетинговые способности
· Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
Возможности
· Выход на новые рынки или сегменты рынка
· Расширение производственной линии
· Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах
· Добавление сопутствующих продуктов
· Вертикальная интеграция
· Возможность перейти в группу с лучшей стратегией
· Самодовольство среди конкурирующих фирм
· Ускорение роста рынка
Угрозы
· Возможность появления новых конкурентов
· Рост продаж замещающего рынка
· Замедление роста рынка
· Неблагоприятная политика государства
· Возрастающее конкурентное давление
· Рецессия и затухание делового цикла
· Возрастание силы торга и покупателей и поставщиков
· Изменение потребностей и вкуса покупателей
· Неблагоприятные демографические изменения
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристика внешней и внутренней среды, которые отражают конкурентную ситуацию, в которой она находится.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид:
| Возможности 1. 2. 3. | Угрозы 1. 2. 3. | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. | Поле СИВ | Поле СИУ |
| Слабые стороны 1. 2. 3. | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей.
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей
Вероятность
Использования
Возможности
Влияние
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Матрица угроз.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| разрушение | критическое состояние | Тяжелое состояние | «легкие Ушибы» | |
| Высокая | ПОЛЕ ВР | ПОЛЕ ВК | ПОЛЕ ВТ | ПОЛЕ ВЛ |
| Средняя | ПОЛЕ СР | ПОЛЕ СК | ПОЛЕ СТ | ПОЛЕ СЛ |
| Низкая | ПОЛЕ НР | ПОЛЕ НК | ПОЛЕ НТ | ПОЛЕ НЛ |
Те угрозы, которые попадают на поля ВР,ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Составление профиля среды.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
· Важности для отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;
· Влияния на организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие влияния;
· Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 - негативная.
| Факторы среды | Важность для отрасли. А | Влияние на организацию. В | Направленность влияния. С | Степень важности D=A х B х C |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| 3. | ||||
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.
Стратегии роста малых фирм
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).
Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы
|
| Продукт малой фирмы | ||
| Подобный продукт крупной фирмы | Оригинальный | ||
| Форма существующей фирмы | Независимая от крупной фирмы (суверенитет) | «Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации | «Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера |
| Связанная с крупной фирмой (симбиоз) | «Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм | «Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм | |
Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.
Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.
Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
Особенности стратегии роста средних фирм
Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).
Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм
|
| Темпы роста фирмы | ||
| умеренные | ускоренные | ||
| Темпы роста фирмы | умеренные | Поле 1: стратегия сохранения | Поле 2: стратегия поиска захватчика |
| ускоренные | Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши | Поле 4: стратегия лидерства в нише | |
Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:
- фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
- фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.
Дата: 2019-03-05, просмотров: 312.
