Тест основан на мотивационной теории Герцберга. Его можно использовать для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у испытуемых.
Инструкция:
Каждому участнику теста необходимо оценить по пятибалльной шкале степень важности для него каждого из 12 нижеуказанных факторов, влияющих на его отношение к работе по такой схеме: 1 балл – не важно, 2 балла – почти не важно, ……, 5 баллов – максимально важно.
Как Вы оцениваете влияние каждого из следующих факторов на Ваше отношение к работе?
Интересное содержание работы.
Хороший начальник.
Признание проделанной Вами работы, уважение к Вам.
Возможность продвижения по службе.
Удовлетворенность личной жизнью.
Престижная работа.
Ответственная работа.
Хорошие условия для работы.
Разумные правила и процедуры, существующие в данной организации.
Возможность самосовершенствования.
Работа, которую Вы можете хорошо делать и преуспевать в этом. Чувство безопасности, связанное с работой.
Подведение итогов:
Суммируйте баллы, относящиеся к гигиеническим факторам (вопросы 2, 5, 6, 8, 9, 12) и к мотивационным (вопросы 1, 3, 4, 7, 10, 11) и сравните эти две суммы.
7. Темы рефератов по данному разделу.
1. Основные функции управления.
2. Взаимосвязь функций управления.
3. Типы планирования, осуществляемые на различных уровнях управления.
4. Организация, координация и регулирование.
5. Мотивация как функция управления.
6. Основные теории мотивации.
7. Функция контроля, виды и основные критерии.
8. Контроль и контроллинг.
9. Иерархическое распределение обязанностей в организации.
10. Значение делегирования в организации.
Тест для самоконтроля
1. Выберите правильное утверждение:
А) процесс управления следует начинать с исполнения функции организация; Б) реализация функции контроля обеспечивает успешное начало управленческого процесса;
В) только реализация функции планирования обеспечивает всестороннюю проработку управленческой ситуации.
2. При исполнении функции организации руководитель должен (выберите правильные утверждения):
А) проверить соответствие существующей организационной структуры управления новым целям;
Б) установить показатели контроля деятельности подчиненных;
В) посредством организационных методов распределить задачи и ответственность среди исполнителей;
Г) выбрать средства стимулирования подчиненных.
3. Контроль – это:
А) средство заставить подчинённых делать то, что им не нравится;
Б) средство обеспечения достижения целей организации;
В) действие руководителя, исполняемое по его желанию.
4. Делегирование полномочий осуществляется в пределах исполнения функции:
А) мотивации;
Б) организации;
В) контроля;
Г) планирования;
Д) оперативного регулирования.
5. Нарушения принципа единоначалия характерно для:
А) линейной структуры управления;
Б) матричной структуры управления;
В) функциональной структуры управления;
Г) дивизиональной структуры управления;
Д) линейно-функциональной структуры управления.
6. Выберите правильное утверждение:
А) процесс мотивации у человека начинается с возникновения мотива;
Б) процесс мотивации у человека начинается с постановки цели;
В) процесс мотивации у человека начинается с возникновения потребности;
7. Что нельзя делегировать в процессе управления:
А) ответственность;
Б) полномочия; В) обязанности;
Г) функции.
Глава 4. Связующие процессы в управлении
Коммуникационный процесс
Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Коммуникация – обмен информацией и ее смысловым значением между двумя и более людьми. Сам термин «коммуникация» (от лат. – communicatio – делать общим, сообщать, беседовать, связывать) появился в научной литературе в начале XX века. При этом первая модель коммуникации была предложена Аристотелем, выделившим такие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория.[33]
В процессе коммуникации происходит передача информации. Информация управления – это совокупность сведений (данных, сообщений), устраняющих неопределенность знаний у получателей о каком-либо явлении или объекте.
Учитывая важность информации для управленческого процесса, необходимо, что информация была своевременной, полной, достоверной и реферированной.
Рассмотрим показатели, характеризующие информацию.
1. Своевременность – отражает степень соответствия состояния объекта управления или внешней среды тому положению, которое отражено в поступившей информации. Значение этого показателя зависит, во-первых, от времени прохождения информации по информационным каналам и, во-вторых, от динамичности объекта, состояние которого этой информацией регистрируется. Чем дольше находится информация в информационных каналах, прежде чем попасть к ее потребителю (руководителю), тем больше она теряет признак своевременности. Информация это не вино, которое чем старее, тем лучше.
2. Достоверность – характеризует уровень объективности фактического положения источника информации (объекта управления или внешней среды), фактическому содержанию информации, ушедшей из этого источника. Информационные искажения могут быть как результатом недоработки лиц, формирующих информацию, так и результатом умышленного искажения ими информации. Последнее наблюдается в тех случаях, когда проявляется стремление выдать желаемое за действительное с целью избежать каких-либо санкций, либо когда преследуются деструктивные цели, которые направлены на нанесение ущерба источнику или приемнику информации.
3. Полнота. Информация считается полной, если лицу, принимающему на ее основе решение, не придется для этого собирать дополнительные сведения.
4. Уровень реферированности информации – оценивает уровень обработки (фильтрации) информации при ее прохождении через иерархические уровни организационной структуры управления. Он требует максимальной очистки информации от побочных и пояснительных сведений, не требующихся для принятия решений на том уровне, для которого информация предназначена.
Для лучшего понимания коммуникационного процесса, ученые и исследователи стали пользоваться методом моделирования: воспроизведением характеристик одного объекта с помощью другого. Модель коммуникации воспроизводит составные элементы и функциональные характеристики коммуникационного процесса в виде схемы. При этом содержание модели зависит от концепции ученого, который эту модель разработал, от потребностей той сферы науки, в которой она появилась и т.д. Модель воспроизводит некоторые характеристики моделируемого объекта, но она не является точным отражением реальности, и тем более самой реальностью. Модель нужна исследователю, чтобы лучше проиллюстрировать свою концепцию.
Рассмотрим различные модели коммуникационного процесса.
Модель Шеннона-Уивера. Классической в современной западной литературе стала модель коммуникации, предложенная в конце 40-х годов математиком К. Шенноном и инженером-электронщиком У. Уивером. Благодаря работе Шеннона и Уивера, которая называлась «Математическая теория коммуникации», в науке утверждается представление о том, что коммуникация возможна только как математическая. И в 50-х годах, и в начале 60-х годов исследования коммуникационных процессов на Западе в подавляющем большинстве отождествлялись с исследованиями информационных, кибернетических систем и их смысл состоял в том, чтобы измерить возможное количество информации, которое может передать источник по определенным каналам получателю. Шеннон и Уивер выделили пять составляющих процесса коммуникации:
1. источник;
2. послание;
3. преобразователь сигнала (кодирование и декодирование информации); 4. получатель сигнала; 5. цель.
Модель Шеннона-Уивера абстрагируется от смысла передаваемой информации, сосредоточиваясь целиком на ее количестве: неважно, какое сообщение передаете важно лишь, какое количество сигналов передается. Информация - это противоположность энтропии (хаоса, неопределенности, беспорядка), следовательно, она представляет собой возможность уменьшения неопределенности: чем больше информации содержит система, тем выше степень ее упорядоченности. Но слишком большой объем информации также увеличивает степень неопределенности — возникает «информационный шум». Достоинство данной модели связано с тем, что с ее появлением возникло представление о скорости и количестве передаваемой информации. Однако модель Шеннона-Уивера имеет и ряд ограничений:
- она механистична – отражает преимущественно технические способы коммуникации, а человек включается в нее лишь в качестве «источника» или «приемника» информации;
- она абстрагируется от содержания, смысла передаваемой информации, уделяя внимание только ее количеству;
- коммуникативный процесс в данной модели носит линейный, однонаправленный характер, обратная связь отсутствует.
Модель Ласуэлла. В 1948 г. Г. Ласуэлл предложил модель общения в терминах основных функций, проявляемых в человеческом обществе. Г. Ласуэлл выделил и определил три функции, характерные для человеческого общества. Это, во-первых, функция надзора за средой, предохраняющая членов сообщества от возможных опасностей, во-вторых, функция корреляции различных частей общества для организации адекватных ответов на воздействия среды, втретьих, функция трансмиссии социального опыта от одного поколения к другому. Ласуэллом были выделены основные элементы структуры коммуникации: коммуникатор (активное начало), сообщение (средство воздействия) и реципиент (пассивное звено). Основной целью коммуникации было признано изменение социальных установок, мнений, суждений, представлений реципиента посредством определенным образом организованного сообщения и поведения коммуникатора. Согласно этой «Теории пули» Ласуэлла, коммуникация подобна магической пуле. Перед ней реципиент беззащитен, как мишень: эта «пуля», летящая от мозга одного человека к мозгу другого, автоматически «зажигает» реципиента «как электрическую лампочку» и трансформирует его идеи, чувства, знания или мотивацию. В схеме Ласуэлла выделяется пять элементов коммуникативного процесса: «Кто передает информацию? Что это за информация? По каким каналам? Кому? С каким эффектом?» Здесь не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искажениям информации в процессе коммуникации.
Модель Трама. Для изучения организации важно представить универсальную схему коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую коммуникационную модель (рис. 29) предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса.
1. Отправитель – создатель сообщения, тот, кто генерирует информацию. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена.
2. Сообщение – подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов – слов, знаков, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).
3. Канал передачи информации – средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. Различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материалов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т.п.). Кроме того, каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные - слухи. В практической деятельности руководитель организации применяет, как правило, не один, а два или несколько каналов передачи информации для подчиненных (официальное сообщение и сообщение с помощью слухов), что в отдельных случаях позволяет повысить эффективность процесса коммуникации. Однако при этом также могут появиться проблемы. Например, процесс передачи информации нередко осложняется, возникает двойное толкование одного сообщения, а при сочетании речевых указаний с письменными уведомлениями поток информации может стать просто неуправляемым.
4. Получатель – лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпретация сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, восприятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя.
5. Результат (эффект) коммуникационного воздействия – изменения в поведении и состоянии получателя информации, которые выражаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта или действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудовой деятельности, своевременный приход на работу и т.д.).
6. Обратная связь – оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания сообщения, и о согласии с ним. Обратная связь позволяет отправителю не только узнать результат коммуникации, но и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта. Если результат передачи сообщения достигнут (оно понято в подразделении организации и стало руководством к действию), то это – положительная обратная связь; в противном случае, это - отрицательная обратная связь.
7. Шум – то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сообщения, являются различия в восприятии информации, различное видение целей и задач организации, особенности культуры и языка. Высокий уровень шума приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. Этот процесс шутливо проиллюстрировал А. Моль в примере передачи указаний по цепочке: капитан – адъютант - сержант – капрал – рядовые солдаты.
Капитан – адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов на плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это редкое явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме».
Адъютант – сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда это редкое явление состоится в казарме».
Сержант – капралу: «По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».
Капрал – солдатам: «Завтра, в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».
Именно потому, чтобы не происходило искажение смысла информации, в армии повторяют приказы.[34]
Рис. 29. Схема коммуникационного процесса по В. Траму[35]
Таким образом, в рамках такого подхода процесс коммуникации можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками этого процесса:
1. Формулирование информации.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Прием и декодирование информации.
5. Формулирование информации получателем.
6. Выбор канала и кодирование сообщения получателем.
7. Передача информации отправителю.
8. Прием информации и декодирование ее получателем (бывшим отправителем).
Наряду с положительными чертами, присущими рассмотренной модели, у нее есть существенный недостаток - рассматриваются только парные, а не сетевые коммуникационные связи.
Сетевой анализ коммуникаций. В середине 1970-х гг. в теории коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализировать отношения между элементами в коммуникативных структурах, которые рассматривались как составляющие коммуникационных сетей (более подробно в [36] стр. 204-211) При этом каждый элемент сети служит одновременно и передатчиком, и приемником сообщений, испытывает на себе воздействие всех других элементов сети. В соответствии с этим подходом сеть может пониматься как сеть полной системы (охватывающая всех индивидов в организации); сети групп (подсистем) – от 5 до 25 человек или более; личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации). Зарождение этого научного подхода, получившего название сетевого анализа коммуникаций, связывают с исследованиями социально-психологических отношений в малых группах, проводившихся А. Бавеласом (1950), Г. Левиттом (1951), М. Шоу (1954). В ходе исследований были выявлены два типа личностных коммуникационных сетей - радиальные и взаимосвязанные (табл. 10), присущие любой организации. Радиальная сеть – это сеть, в которой индивид взаимодействует с другими, не контактирующими между собой лицами. Взаимосвязанная сеть – это сеть, в которой те, кто связаны с индивидом, взаимодействуют также друг с другом. Взаимосвязанные личностные сети более распространены, чем радиальные, поскольку те, кто контактируют с данным индивидом, обычно общаются и друг с другом. Но большинство личностных сетей являются частично радиальными и частично взаимосвязанными.
Коммуникационные сети в малых группах могут иметь различные конфигурации. Рассмотрим некоторые виды сетей (рис.30) в малых группах. Каждая из коммуникационных сетей в малых группах приспособлена для решения определенных управленческих и производственных задач. В каждой из конфигураций лидер занимает различное положение. Функции лидера заключаются в обработке, коррекции информации и передаче ее другим членам малой группы для исполнения.
• «Круг» – сеть децентрализована, свойственна малым группам. Положение лидера подобно положению других участников. Информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и из участников оказывает равноправное влияние на процесс коммуникации, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу. Такая сеть часто встречается при выполнении групповых задач, требующих нестандартного творческого подхода, при совместно-творческом типе деятельности. Здесь формально соблюдаются равенство и общее участие в принятии решений, отношения между членами группы и лидером достаточно демократичны, возможность возникновения деструктивных конфликтов относительно невелика.
Таблица 10 Типы личностных коммуникационных сетей
| Тип | Содержание | Преимущества | Недостатки |
| Радиальные. | Сети, в которых индивиды взаимодействуют с другими, не контактирующими друг с другом лицами. | Увеличение степени открытости. Высокая информированность. | Неустойчивость. |
| Взаимосвязанные. | Сети, в которых те, кто связан с данным индивидом, также взаимодействуют друг с другом. | Устойчивость. Постоянный, эффективный обмен информацией между членами сети. | Закрытость. Могут создавать барьеры для свободного перетекания информации в организации. |
• «Штурвал» – сеть сильно централизована, в центре находится лидер, к которому сходятся все коммуникационные потоки. Члены группы между собой не контактируют. Такая сеть может быть эффективна при совместноиндивидуальном типе деятельности, когда каждый участник получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации от остальных членов группы. Обратная связь слаба или отсутствует, что порождает большое количество ошибок вследствие невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. Если сложность заданий или количество участников возрастает, то лидер перестает справляться с одновременно растущим объемом информации, вследствие чего у него происходит информационная перегрузка, что приводит к снижению качества управленческих решений. Сеть «штурвал» эффективна при жесткой централизации власти лидера, использующего авторитарный стиль руководства.
• «Цепь» – слабо централизованная сеть, которая используется преимущественно при совместно-последовательном типе деятельности, в условиях многоэтапных технологий. Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Так как звеньев цепи может быть достаточно много, то передаваемая информация может значительно искажаться, особенно, в процессе обратной связи, когда она осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру, обрастая дополнительными коррективами каждого из членов цепи. Так как лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, то такая конфигурация применима только в случае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия смежных звеньев. Например, сети типа «цепь» используются в японской системе организации производства «точно вовремя». Здесь каждый исполнитель получает строго определенное количество деталей мелкими партиями; так, если сборщик должен собрать двадцать узлов, то он получает строго двадцать болтов. Если в этой партии попадется один некачественный болт, то сборщик не сможет собрать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному результату, то за некачественный болт ответственность должен нести сборщик. Поэтому он стремится сам контролировать деятельность рабочего, изготавливающего болты.
Рис. 30. Конфигурации коммуникационных сетей в малых группах: а – «круг»; б – «штурвал»; в – «цепь»; г - «игрек»;
д – «тент»; е – «палатка»; ж – «дом»; з – «паутина»
• «Игрек», или «цепь со сторожем» – в этой сети есть разветвление, на котором располагается позиция сторожа, который перерабатывает и интерпретирует информацию для лидера. Это облегчает задачу последнего, так как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из двух половинокцепи без информационной перегрузки. Такая сеть характерна, для линейных иерархических структур, когда к руководителю поступает обобщенная информация о деятельности нескольких подразделений от заместителя, помощника или диспетчера. В такой сети высока вероятность искажения информации и аккумуляция значительных ресурсов информационной власти у «сторожей», которые могут обобщать, адаптировать и передавать информацию в выгодном для них свете, что снижает возможности полноценного управления у лидера.
• «Тент» – такая сеть обычно применяется в дивизиональных структурах управления, в крупных корпорациях с продуктовой или региональной специализацией, когда информация проходит по отдельным ветвям структуры с разделением по регионам или по продуктам.
• «Палатка» – в такой сети, наряду с вертикальными каналами коммуникации, используются и горизонтальные, связывающие верхние звенья иерархической структуры. На средних и низших уровнях управления горизонтальные связи не предусмотрены, так как мидл- и лоу-менеджеры в такой структуре не принимают участия в управлении процессами в организации. В то же время топ-менеджеры активно коммуницируют и образовывают коалиции.
• «Дом» – является модификацией сети «Палатка», в которой возникают дополнительные уровни горизонтальных коммуникаций между руководителями средних и низших уровней управления. Вертикальная информация может быть как нисходящей, так и восходящей, но, при этом, обратная связь затруднена в силу различий в целях руководителей различных структурных подразделений одного уровня иерархии. Они также могут конфликтовать по причине распределения и перераспределения ресурсов между данными подразделениями, и поэтому могут сознательно искажать в своих интересах передаваемую информацию.
• «Паутина» – коммуникационные связи носят беспорядочный хаотичный характер. Информационные потоки не дозируются и не контролируются лидером. Информация не является ни точной, ни своевременной. Такая сеть больше подходит для дружеского общения, чем для использования ее в деловой организации. Данная конфигурация характерна для недавно созданных молодых организаций, однако, с ростом и развитием фирмы, формализация коммуникационных каналов становится необходимой.
Можно выделить следующие виды коммуникаций в организации:
• Вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации – связывают иерархические уровни организации. При этом коммуникационные потоки могут быть нисходящими, где информация передается с высших уровней руководства на более низкие и восходящими, которые представляют собой каналы обратной связи процесса управления. Многие сообщения проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи: содержание сообщения становится более специфическим и оно может быть искажено. Горизонтальные коммуникации – осуществляются в пределах одного иерархического уровня организации.
• Внутриорганизационные коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Последние ориентированы на различные целевые аудитории (потребителей, поставщиков, конкурентов, органы власти и т.д.) и решают проблемы создания имиджа, обеспечения обеспечение связи с потребителями.
• Формальные и неформальные. Формальные коммуникации строго регламентируются организационными нормами, правилами, основными ценностями и направлены на достижение организационных целей. Неформальные возникают для удовлетворения социальных потребностей членов организации. Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются ими для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: предстоящие сокращения кадров; новые меры по наказаниям за опоздания; изменения в структуре организации; предстоящие перемещения и повышения; кто кому назначает свидания после работы.
• Вербальные и невербальные. Вербальная коммуникация – это информация, передаваемая при помощи слов. К вербальным средствам коммуникации относятся: письменная и устная речь, слушание и чтение. Устная и письменная речь участвуют в производстве текста (процесс передачи информации), а слушание и чтение – в восприятии текста, заложенной в нем информации.
Одним из основных средств передачи информации является речь. В речи реализуется и через нее посредством высказываний выполняет свою коммуникативную функцию язык. К основным функциям языка в процессе коммуникации относятся: коммуникативная (функция обмена информацией); конструктивная (формулирование мыслей); апеллятивная (воздействие на адресата); эмотивная (непосредственная эмоциональная реакция на ситуацию); фатическая (обмен ритуальными этикетными формулами); метаязыковая (функция объяснения).
Функцию, которую выполняет язык в процессе коммуникации, определяет тип высказывания и отбор слов. В зависимости от целей, которые преследуют участники коммуникации, выделяют следующие типы высказываний: сообщение, мнение, суждение, рекомендация, совет, критическое замечание, комплимент, предложение, вывод, резюме, вопрос, ответ.
Речь делится на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя речь понимается как общение человека с самим собой. Но такое общение не является коммуникацией, так как не происходит обмена информацией. Внешняя речь включает в себя диалог, монолог, устную и письменную речь. Проблема диалога является основной для изучения процесса коммуникации. Выделяют следующие виды диалога: информативный (процесс передачи информации); манипулятивный (скрытое управление собеседником); полемический (спор, дискуссия); фатический (поддержание контакта).
Невербальная коммуникация – передача информации посредством невербальных средств общения (жестов, мимики, телодвижений, интонаций и т.д.). Визуальный облик задается временем и господствующими в этот период тенденциями. Чтобы человека не воспринимали отрицательно, он обязательно должен выдавать определенную информацию невербальным способом. По невербальному поведению партнера по коммуникации мы можем определить его установку на общение. Различают следующие установки: доминирование – равенство - подчинение; заинтересованность – незаинтересованность; официальность – доверительность; закрытость – открытость. Наиболее ярко эти установки проявляются в стиле приветствия: установка на превосходство – человек с такой установкой подает руку для приветствия ладонью вниз; установка на подчинение – ладонь вверх; установка на равенство – ладонь перпендикулярно полу. Если Вам протянули руку ладонью вниз, пожимая ее, шагните вперед – ладони выровняются.
Английская исследовательница Элери Сэмпсон предлагает таблицу (табл.11) положительных и отрицательных сигналов, встречающихся при невербальной коммуникации.[37]
Таблица 11
Виды невербальных сигналов
| Положительные сигналы | Отрицательные сигналы |
| Человек, выступая с докладом: | |
| Использует пространство | Не использует пространство |
| Демонстрирует спокойствие | Демонстрирует нервозность |
| Удобно стоит | Крутит какие-то предметы |
| Имеет контакт глазами с аудиторией | Дотрагивается до лица |
| Держит ладони открытыми | Сжимает кулаки |
Невербальная коммуникация включает пять составляющих: жесты, мимика, положение тела, проксемика, тактильная коммуникация.[38]
1. Жесты – это способ знакового использования рук. Можно, например, махать рукой из другого конца зала, привлекая внимание; показывать рост и другие размеры рукой от пола или двумя руками – размер пойманной рыбы. Можно указывать пальцем на предмет, хотя это и не считается приличным в обычном контексте. Но если это делается в контексте профессионального дискурса, то это вполне приемлемо и даже необходимо: футбольные арбитры указывают на центр поля или в сторону ворот. Использование жестов для человека становится необходимым, когда другие средства недоступны или маловыразительны: тренеры во время гонок сообщают промежуточные результаты лыжнику или конькобежцу, слов было бы просто не слышно. Особый случай – языки глухонемых. С одной стороны, использование визуального канала неизбежно, с другой – это не дополнительный, а основной язык для слабослышащих, поэтому его нельзя включить в данную классификацию. Жестовый язык глухонемых замещает обычный язык. Он состоит из единиц двух уровней членения, минимальной языковой единицей считается херема, психологический аналог фонемы. Он не совпадает с национальным! Так амслен (American Sign Language) близок к языку глухих Франции, но не является родственным языку глухих Англии. Невербальным средствам для глухонемых соответствуют немануальные (взгляд, выражение лица, движение головы и тела), мимика иногда выполняет смыслоразличительную роль.
2. Мимика: способ использования выражения лица. Положение деталей лица выполняет знаковые функции: поднятые брови в удивлении, гневе, страхе или приветствии. Чтением лица – физиогномикой – занимался еще Аристотель. Считается, что можно распознать характер человека по лицу. В древнем мире проводили аналогии с животными: густая грива, широкий нос и большой рот
(лев) = смелость и настойчивость; лицо лисы = лисья натура, голова овцы = безобидный и смиренный характер, бычья наружность = неоправданное упорство. Китайцы условно делят лицо на три зоны: верхнюю, среднюю и нижнюю. Верхняя зона (лоб) показывает жизненный путь человека от 15 до 30 лет и в глубокой старости, средняя (от бровей до кончика носа) – от 35 до 50 лет, нижняя (от верхней губы до подбородка) – от 51 года до 77 лет. Идеальный лоб (учитываются его форма и цвет кожи) свидетельствует о прекрасном состоянии тела и духа. Гармоничная средняя зона – о сбалансированности психики. Правильные формы нижней зоны – об уравновешенности характера.
Как видим, в мимике два слоя: естественный и культурный. При этом человек склонен интерпретировать с помощью культурных кодов даже сугубо природные особенности лица.
3. Положение тела. Считается, что расслабленное положение свидетельствует о доверии к собеседнику. Есть различия в культурах: например, американцы предпочитают стоять боком друг к другу во время обычного разговора, у нас же это считается неуважительным.
4. Проксемика – способ использования пространства. Расстояние между собеседниками зависит от возраста, от национальных особенностей, от пола коммуникантов, и от степени знакомства между ними. Также существуют различные зоны невербальной коммуникации: 1. Интимная зона (15-45 см) – допускаются только самые близкие люди. В каждой культуре свой размер интимной зоны. 2. Личная зона (45-120 см) – общение деловых партнеров. 3. Социальная зона (120-350 см) – общение в малой группе (10-15 чел.). Прессконференции, круглый стол, семинар и т.д.. 4. Публичная зона (от 350 см) – общение с большой группой людей, массовой аудиторией. В разных национальных культурах эти зоны различны. Соблюдение зон и границ взаимодействия является элементом делового этикета.
5. Тактильная коммуникация – прикосновения, похлопывания и т.п. Использование тактильных элементов коммуникации говорит о взаимных отношениях, статусе, степени дружбы между коммуникантами. Этот способ в большей степени наблюдается у приматов, в человеческом обществе – у женщин и детей: хождение под руку и в обнимку, рука на плече, похлопывание по плечу, по щеке, тычок в бок. Здесь также имеются серьезные межкультурные различия. Например, китайцы и британцы считаются наименее «трогательными» народами, поэтому неумело использованный тактильный коммуникативный акт в отношении представителя этих народов может быть даже воспринят как оскорбление.
На личностном уровне существуют следующие коммуникационные барьеры:
1. Различия в восприятии сообщения, что происходит в силу:
• неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);
• конфликта между сферами компетенции отправителя и получателя информации;
• различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей и типов мышления;
• фонетических препятствий, создаваемых особенностями речи говорящего (дикция, интонация, логические ударения и т.д.). Надо говорить четко, внятно, достаточно громко.
2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений или из-за различий в речевом поведении представителей разных культур. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Например, японцы часто произносят слово «хай», что переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «да, я согласен с вами». Поэтому, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры. Также подбирая разные слова, мы можем вызвать разное отношение к сообщению. Например: контора – офис.
3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).
4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).
По манере слушания можно выделить три типа слушателей: а) внимательных; б) пассивных; в) агрессивных.
• Внимательный слушатель правильно оценивает ситуацию, создает атмосферу беседы и, тем самым, располагает собеседника к высказыванию;
• Пассивный слушатель своим внешним и внутренним безучастием к беседе вызывает у собеседника апатию и побуждает его к уклонению от основных идей беседы;
• Агрессивный слушатель своим поведением не только закрывает себе доступ к пониманию собеседника, но и возбуждает у него негативные реакции, наталкивающие последнего на ответные агрессивные действия.
Во всем этом важнейшую роль играют голос, речь, поза, жесты. Достаточно, скажем, ведущему беседу принять «позу обороны», как у собеседника начинают напрягаться мышцы, и он незамедлительно почувствует внутреннее желание быть как бы «наготове». И, наоборот, стоит только расслабиться, как та же реакция появится и у «ведомого».
5. Информационные перегрузки. У каждого человека есть ограничения в том количестве информации, которую он может декодировать и понять за определенный промежуток времени. Если вы сомневаетесь в этом, то можно вспомнить студента, не спавшего ночь перед экзаменом, чтобы выучить всё, что он до этого не читал. Сообщения теряются, потому что мозг просто не в состоянии обработать такое количество информации.
Существует ряд способов, которые можно использовать для улучшения межличностных коммуникаций:
1. Проясняйте свои идеи перед началом их передачи.
2. Учитесь эффективно слушать.
Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:
1) Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.
2) Помогите говорящему раскрепоститься.
3) Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно.
4) Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги.
5) Сопереживайте говорящему. Постарайтесь поставить себя на его место.
6) Будите терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.
7) Сдерживайте свой характер Рассерженный человек придает словам неверный смысл.
8) Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться.
9) Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете.
10) Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.[39]
3. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Избегайте двусмысленностей, употребляйте точные формулировки.
4. Следите за языком собственных жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов.
5. Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия — это внимание к чувствам других людей, готовность поставить себя на их место.
6. Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Например: задавать вопросы, оценивать язык поз, жестов и интонаций человека, указывающих на замешательство или непонимание.[40]
На организационном уровне причины неудовлетворительных коммуникаций кроются в следующем:
1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений может искажаться по ряду причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного уровня организации на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Сообщения, отправляемые наверх, также могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации.
2. Информационные перегрузки. Данное явление возникает из-за невозможности адекватно воспринимать большие объемы информации вследствие особенностей умственной деятельности. После переработки определенного объема информации (для каждого человека индивидуально) наступает умственная усталость, что характеризуется замедленным и затрудненным восприятием и обработкой информации. Такое часто могут ощущать на себе студенты во время лекций или при подготовке к экзамену.
3. Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
Существуют следующие способы совершенствования информационного обмена в организации:
1. Регулирование информационных потоков. Например, если информационное сообщение является важным, используют 2 канала коммуникации: письменное уведомление + телефонный звонок.
2. Создание системы обратной связи. Например, путем проведения периодических опросов работников.
3. Разработка системы сбора предложений. Например, ведение специальной папки.
4. Создание корпоративного сайта или периодического издания, содержащего информацию для всех работников.
Процесс принятия решений
Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществления каких-либо действий для достижения целей организации, либо, наоборот, отказа от этих действий. Принятие решений составляет сущность управленческой деятельности.
Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, т.е., теоретические вопросы, или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить желаемый результат.
Можно дать следующую классификацию управленческих решений:[41] (стр.
75-77)
1. По степени влияния на будущее организации:
- стратегические – определяют цели и пути развития (принимаются на высшем уровне управления организацией);
- тактические – определяют конкретные способы достижения целей (принимаются на низовых уровнях управления).
2. По масштабам:
- глобальные – затрагивают организацию в целом; - локальные – касаются одной стороны ее деятельности.
3. В соответствии с временным горизонтом:
- перспективные решения – последствия которых ощущаются длительное время (например, об инвестировании средств);
- текущие – ориентированные на нужды сегодняшнего дня (например, о премировании рабочего за конкретное достижение).
4. В зависимости от продолжительности периода реализации:
- долгосрочные решения – свыше 5 лет – имеют прогнозный характер;
- среднесрочные решения – от 1 до 5 лет – отражаются в целевых программах;
- краткосрочные решения – до 1 года – отражаются в оперативных распоряжениях.
5. По направленности воздействия решения могут быть внешние и внутренние.
6. По степени обязательности исполнения:
- директивные решения – принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем и предназначены для неукоснительного исполнения;
- рекомендательные решения – готовятся совещательными органами (комитетами и комиссиями) и их исполнение желательно, но не обязательно, т.к., те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
7. По количеству лиц, вовлеченных в процесс принятия решения:
- единоличные – принимаются одним человеком, без совета с окружающими;
- консультативные решения - принимаются после совета с подчиненными или экспертами;
- совместные – разрабатываются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;
- парламентские – базируются на согласии большинства.
8. По широте охвата:
- общие решения – касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня); - специальные – относятся к узким вопросам.
9. С точки зрения предопределенности:
- запрограммированные – имеют определенный механизм реализации;
- незапрограммированные решения – принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее предугадать.
10. По сфере реализации (производство, сбыт, научные исследования, кадровая работа и т.д.)
11. По содержанию (технические, экономические и т.п.)
12. По методологии принятия:
- интуитивное решение – имеет в своей основе предположение, что его выбор правилен;
-адаптационное решение – предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными;
- рациональное решение – основывается на строгом научном анализе.
13. По степени и уровню информационной обеспеченности:
- детерминированные - принимаются в условиях определенности, при наличии полной информации о проблемной ситуации;
- вероятностные - принимаются в условиях риска, т.е. при отсутствии полной и достоверной информации о проблеме;
- неопределенные - принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
Деятельность любого руководителя связана с непрерывной разработкой и принятием решений, поскольку только решение является конкретной формой проявления управленческого воздействия основных функций управления?? Несмотря на разнообразие проблем, по которым принимаются решения, сам процесс разработки и принятия любого решения представляет собой однозначно определенный и последовательный ряд действий (анализ поступившей информации, разработка вариантов решения, их оценка и т. д.), осуществляемых в определенной последовательности. Поэтому появляется возможность разработки типовой процедуры (алгоритма) принятия решений, придерживаясь которой, руководитель организует работу по подготовке любого решения, не упуская необходимых действий. Такого рода типовая процедура представлена в таблице
12.
Рассмотрим последовательно содержание работы по каждому этапу.
1. Формулировка задачи. Данный этап предусматривает полную и объективную оценку возникшей проблемной ситуации, требующей принятия нового решения или корректировки ранее принятого. С этой целью надо выявить причины, вызвавшие ее. Их может быть несколько:
- ранее принятое решение было неэффективным;
- решение было правильным, но не было полностью реализовано (выявляется, что конкретно было недоиспользовано);
- изменились как внутренние, так и внешние условия (изменение спроса на продукцию, новые требования к качеству продукции), и, следовательно, необходима смена целей.
Таблица 12 Процедура разработки и принятия решения
| Название этапа | Содержание этапа |
| I. Формулировка задачи | 1. Установление причин возникновения ситуации 2. Выявление средств реализации решения 3. Установление цели решения (ликвидировать недостаток, выбрать рациональную форму организации труда и т.п.) 4. Установление ограничений при выборе решения 5. Определение критериев при выборе решения |
| II.Разработка вариантов решения (поиск решения) | 1. Формулировка вариантов и их конкретизация 2. Поиск неординарных прогрессивных решений 3. Отбор наиболее реальных решений для конкретных условий и установленных ограничений |
| III.Оценка вариантов решения и выбор оптимального | 1. Выбор методов оценки эффективности решения 2. Оценка различных вариантов по ранее установленным критериям |
| IV. Принятие решений | 1. Привлечение к принятию решения коллективного мнения (если есть необходимость) 2. Обсуждение решения 3. Утверждение решения |
| V. Реализация и контроль исполнения решений | 1. Организация выполнения решения (задание, ответственные, исполнители, сроки и способы выполнения, формы, приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий и т.п.) 2. Контроль за выполнением |
| VI. Оценка принятого решения | 1. Проверка действия решения — позволяет руководителю выявить ошибки, допущенные при принятии решения и тем самым предотвратить их повторение 2. Корректировка решения (при необходимости) |
Выявление причин основывается на анализе показателей работы управляемого объекта (динамика выпуска продукции, производительность труда, выполнение нормативов, заданий, использование оборудования и т. п.) и изучении внешних условий, влияющих на деятельность объекта управления.
Анализ причин, в свою очередь, позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации. Средства реализации могут быть как однозначными, так и могут требовать вариантной комплексной проработки (экономической, технологической, психологической и др.) и нередко создания целевых творческих групп из работников различных функциональных подразделений.
При выборе возможных либо однозначно альтернативных, либо комбинированных вариантов решения необходимо учитывать ограничения, которыми могут выступать граничные значения тех или иных показателей (финансовые ограничения, ограничения по срокам реализации, сырьевые возможности и т. п.). Эти ограничения носят микроэкономический характер и в основном связаны с ресурсными возможностями организации. Существуют и макроэкономические ограничения, связанные с регулированием государством экономической деятельности хозяйствующих субъектов, которая осуществляется посредством действующего законодательства.
Завершается этап выбором критериев оценки различных вариантов, например, повышение качества продукции, рост ее объема, снижение затрат, рост прибыли и т. п.
Финишем этапа является выдача задания на разработку подразделениям или творческим группам конкретного решения.
2. Выработка возможных вариантов решения. Поскольку предварительные варианты решения выявляются еще на первом этапе, то на втором этапе они тщательно изучаются и конкретизируются с учетом сформулированной цели, возможных средств для его реализации и других условий. При выработке вариантов решений следует учитывать предыдущий опыт решения аналогичных проблем и научные рекомендации. Нередко ситуация вынуждает принять стереотипное решение, продиктованное инструкциями, законами, директивными распоряжениями. В этом случае отпадает необходимость в поиске альтернативных неординарных решений.
Распространенным типом решений являются также решения по аналогии. Они используются, когда есть опыт разрешения подобных ситуаций или набор стандартных рекомендаций, показавших на практике высокую эффективность. В этом случае после первого этапа можно сразу перейти к третьему, что значительно сократит время поиска решения.
Впервые возникающие задачи требуют творческого подхода. Для принятия таких решений особенно важны первый, второй и третий этапы.
Поскольку новые проблемы всегда содержат много элементов неопределенности и, как правило, имеют весьма слабое информационное обеспечение, то при поиске возможных вариантов их решения практически невозможно использовать экстраполяционный метод, базирующийся на выявленных закономерностях прошлого опыта. Поэтому при поиске возможных вариантов здесь необходимо использовать интуитивные методы, базирующиеся на экспертных оценках. Безусловно, они не дают точных количественных оценок. Но здесь необходимо исходить из принципа: «лучше иметь что-то, чем не иметь ничего». Наиболее эффективными методами здесь являются «прямая мозговая атака» («мозговой штурм») и метод «Дельфи». При высоком, по сравнению с другими методами, уровне неопределенности, они, тем не менее, позволяют нередко определить возможность решения проблем в пределах достаточно четко обозначенного временного интервала, особенно когда этот интервал обозначен двумя квартилями и медианой. Квартиль означает, что примерно 25 % экспертов пришли к одинаковой оценке возможностей или направлений решения проблемы, а медиана, что к такой оценке пришли, примерно 50 % экспертов. Отметим, что квартилей может быть два: верхний и нижний. В этом случае достаточно четко могут быть определены временные или какие-либо иные границы и возможности решения проблемы.
3. Оценка вариантов решения. Этот этап предусматривает выбор наиболее эффективного варианта, исходя из выбранных на первом этапе критериев. При этом важно определить их приоритеты, рассчитать значения, которые примут показатели (критерии) в каждом варианте решения, и сравнить их с базисными значениями.
Следует иметь в виду, что чем выше иерархический уровень управления, тем сложнее выбор, поскольку многостороннее и сложнее связи. Это требует учета большего числа факторов или решения многоцелевой задачи. Поэтому в последнем случае, кроме традиционных методов выбора, следует применять специальные математические методы, если решаемая проблема подвержена формализации.
Второй и третий этапы выполняются в основном специалистами соответствующих служб, но при достаточно активном участии руководителя, особенно на третьем этапе.
4. Принятие решения. Выбранное решение должно быть согласовано с подразделениями, на работу которых оно окажет влияние. Иногда возникает необходимость в коллегиальном обсуждении, после чего руководитель, которому официально дано это право, констатирует принятие окончательного решения и утверждает его.
5. Реализация и контроль исполнения решения. Руководитель ясно должен отдавать себе отчет в том, что самое лучшее решение не даст нужных результатов, если нет контроля за его выполнением. Если решение предусматривает реализацию перспективных целей, то необходимо контролировать не только окончательные результаты, но и ход выполнения. Это в случае каких-либо отклонений, которые практически всегда возникают при реализации стратегических целей, позволяет руководителю принять своевременные меры, внести нужные коррективы в решение, оказать нужную помощь.
6. Оценка принятого решения. Это заключительный и очень важный этап как для определения эффективности реализации решения, так и в более широком смысле. Если оценка проведена с достаточной степенью аналитичности и самокритичности, то она позволяет руководителю выявить все допущенные в решении ошибки и, следовательно, предотвратить их повторение. Но здесь важно подчеркнуть и чисто организационное значение оценки. Она позволяет закрепить эффективные методы и приемы организации трудового процесса, что в дальнейшем поможет усовершенствовать саму процедуру разработки и принятия решения.
Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:
• Реалистичность. Решение должно исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. Это достигается путем основательной проработки и анализа факторов внутренней и внешней сред организации;
• Своевременность. Нельзя спешить или опаздывать с принятием решения. Соблюдение данного требования в основном базируется на интуиции руководителя;
• Правомочность. Требует соответствия принимаемого решения действующему законодательству и нормативно-управленческим документам организации, а также не противоречить общей концепции развития компании;
• Рентабельность. Предполагает соотнесения затрат на разработку и реализацию решения с ожидаемыми или полученными результатами. В условиях рыночной экономики соблюдение данного требования обеспечит выживание организации;
• Реализуемость. Решение не должно содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
• Гибкость. Должно быть возможным изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
• Подконтрольность. Решение должно предусматривать возможность контроля исполнения.
Некоторые методы принятия решений.
Метод «мозгового штурма» (brain storm). Английский военный инженер в 1930-е годы решал проблему защиты военных кораблей от немецких торпед. Он собрал на палубе всю команду корабля и попросил каждого высказать свое мнение относительно решения этой проблемы. «Выстроиться всем у борта и дружно подуть на торпеду», - пошутили матросы. А.Осбон воспользовался данной (на первый взгляд) бредовой идеей и запатентовал изобретение, суть которого заключается в том, что в борт корабля крепиться винт, который гонит вдоль борта струю воды, вследствие чего торпеда может изменить курс и пройти мимо. В 1953 г. в книге «Управляемое воображение» А. Осбон изложил основные правила мозгового штурма.
Процесс выдвижения новых идей протекает лавинообразно. Исследования эффективности этого метода показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Правила:
• информацию о проблеме лучше предоставлять участникам за несколько дней до ее обсуждения;
• четко сформулировать цель, которая должна быть достигнута;
• оптимальное число участников 10 – 15 человек;
• каждый может выступать несколько раз, но не подряд;
• оценка предложений производится позднее;
• исследоваться должна любая идея, высказанная участниками, даже если
ее ценность сомнительна;
• недопустима критика к высказываниям участников.
Данный метод позволят собрать информацию о проблеме за короткий промежуток времени. Но также имеет и существенный недостаток вызванный влиянием психологического фактора. Молодой специалист может не высказать своего мнения, если увидит, что оно противоречит мнению эксперта в области решения проблемы.
Метод «Дельфи». Этот метод был разработан в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации RENT О. Хелмером и Т. Гордоном и получил название от древнегреческого города Дельфы, прославившегося своими предсказателями. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов, практикующих в самых различных, но взаимосвязанных областях деятельности. Данный метод позволяет нивелировать влияние психологического фактора. Главное в этом методе разработать программу последовательных опросов, которые должны чередоваться обратной связью в виде выдачи экспертам сведений, полученных путем обработки предыдущего цикла опроса.
Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производятся исходя из следующих принципов:
• вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответов экспертов;
• из-за возможного разброса мнений опрос проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;
• все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;
• эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;
• в идеале опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получения наиболее узкого диапазона мнений.
Полученные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме. Мнение экспертов обычно комбинируется и представляется в виде медианы (означающей, что 50% экспертов пришли к одному мнению) или квартилей (означающей, что 25% экспертов пришли к одному мнению). Их получение зависит от сложности решаемой проблемы, квалификации экспертов и изученности проблемы (полноты и достоверности информации о проблеме).
При прогнозировании в целях минимизации расходов стремятся привлекать минимальное число экспертов при условии обеспечения ошибки результата прогнозирования не более b, где: 0<b<1. рекомендуется определять минимальное число экспертов по формуле:
Nmin= 0,5*(3/b+5) (4.1)
(чем меньше b, тем больше экспертов)
«Дерево целей» как метод решения управленческих проблем. Главная цель метода состоит в том, чтобы увязать действия, которые необходимо предпринять сегодня, с целями, поставленными в перспективе. Сущность метода заключается в возможности разделять процесс решения проблемы на отдельные очень четко структуризированные уровни, по принципу от макро- к микро, т.е. от решения более общих проблем к более частным. Важно подчеркнуть, что после разработки «дерева целей» формируется практически весь перечень проблем макро- и микро характера, без решения которых цель не может быть достигнута. Пример «дерева целей» представлен на рис. 31
На уровнях А, B и C были определены глобальные цели, которые необходимо было достичь. На уровне D появляются научные и практические задачи. На уровне J перечень задач, не решенных в научно-техническом плане. Вся программа была рассчитана на 20 лет. Наиболее известным результатом реализации данной программы является высадка американских астронавтов на Луне.
Для облегчения реализации проблем, для которых разрабатывается «дерево целей», для всех или отдельных его уровней, как правило, экспертным путем, разрабатывается матрица (табл. 13), в которую заносят критерии, веса критериев и коэффициенты значимости.
Критерием называется то, ради чего ставиться та или иная цель. Вес критерия (q) характеризует его важность среди других критериев. Коэффициенты значимости (S) определяют важность вклада каждой цели в реализацию каждого критерия.
Таблица 13
Матрица экспертных оценок
|
|
Критерии
Вес критерия
Цели на уровне i
b
c
n
α
…
β
…
…
…
…
…
…
Критерии, веса критериев и коэффициенты значимости оцениваются методом многочисленных итеративных (последовательных) циклов экспертных оценок. Для сопоставления позиций экспертов при разработки матрицы вводится два ограничивающих условия:
В процессе принятия решенияможет участвовать несколько человек, но выбор, как правило, приходится делать непосредственно руководителю.
Принятие правильного решения является искусством, которое постигает руководитель со временем. Во многом овладение этим искусством будет легче, если придерживаться некоторых правил.
Уровень Характер целей ПРИМЕР
- национальные цели нац. цели по освоению космоса
А 2 направления работ Исслед. в космосе Использование
космоса
В 15 целевых объектов Луна
С 68 сфер интереса Строение
D 301 задача Определение основного химического состава материала поверхности
Е 46 операционных идей Обитаемая научная колония на Луне
F 195 систем Основная энергоустановка
G 786 подсистем Вспомогательная энергостанция
Н 687 функциональных Источник энергии элементов
I Альтернативные виды
подсистем Атомный реактор
термоэлектронные преобразователи
J 2329 нерешенных технических
задач Отвод тепла Радиационная защита
Рис.31 Фрагмент «дерева целей» на примере осуществления программы
«Аполлон»
• Представьте проблему в целом, прежде чем вникать в детали. Беря новую книгу, мы сначала смотрим оглавление, пролистываем страницы, рассматриваем рисунки и т.п. И только потом читаем, вникая в детали.
• Рассмотрите все возможные варианты, прежде чем принимать решение. Только в чрезвычайных ситуациях возможно принятие решения без тщательного обдумывания.
• Задавайте как можно больше правильных вопросов. Соберите как можно больше информации о проблеме при помощи правильно поставленных вопросов. Как-то молодой монах спросил у настоятеля монастыря, можно ли ему курить трубку во время молитвы, и услышал в ответ категорический запрет. Более опытные монахи потом объяснили ему, что ответ прозвучал бы совсем иначе, если бы он осведомился, можно ли ему молиться во время курения…[42]
• Не принимайте первое же найденное (выявленное) решение. Найдите все слабые и сильные стороны этого решения. Постарайтесь найти другое решение и сравнить с первым.
• Сомневайтесь. Нередко сомнения в общепризнанных истинах позволят найти решение проблемной ситуации.
• Обсудите свою проблему с кем-нибудь перед принятием окончательного решения. Нередко взгляд со стороны позволит увидеть ее по-новому.
• Обращайте внимание на свою интуицию. Как правило, она нас не обманывает.
• При коллективном принятии решения учтите, что каждый человек оценивает ситуацию с позиции своих жизненных ценностей. Именно это часто и является препятствием принятия удовлетворяющего всех решения.
• Не забывайте о возможностях компьютера. Именно он позволяет быстро обработать большие объемы информации и выполнить рутинные операции, освободив время для творческой, креативной работы.
Практические задания и темы рефератов
Дата: 2019-03-05, просмотров: 1605.
