Организовать что-либо – это значит создать некую структуру. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации. Организация – это процесс объединения людей и средств для достижения общеорганизационных целей. Процесс организации структурирует работу и формирует рабочие группы и подразделения, исходя из размеров фирмы, ее технологии и персонала. В процессе выполнения функции организации руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегирует отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации и, затем, координирует их деятельность. Одним из показателей высокой организации управления является возможность быстрой адаптации предприятия к изменению факторов внешней среды.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования. Основными задачами функции организация являются:

• формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы:

1. Формирование организационной структуры управления (см. раздел 3.2.2.). При этом важно учитывать следующие факторы: этап жизненного цикла фирмы, применяемые технологии, поставленные цели, размер организации, влияние внешней среды. С учетом этих факторов происходит выделение подразделений, определяются задачи, функции и количественный состав каждого подразделения.

2. Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе применяются в основном методы организационной подгруппы, посредством которых разрабатываются положения о подразделениях и должностные инструкции, в которых конкретизируется область деятельности каждого звена предприятия, определяются права и ответственность. Качество исполнения данного этапа во многом в будущем предотвращает необходимость применения административных воздействий.

3. Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы.

При реализации функции организации необходимо соблюдать следующие принципы:

• Единство цели, т.е. цели и задачи различных подразделений и сотрудников организации не должны входить в противоречие с общими целями организации;

• Подчинение целям предприятия, определенным в процессе планирования;

• Разделение труда, т.е. поручение различных задач сотрудникам;

• Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, т.е.

каждый член подразделения должен знать личные задачи, сроки выполнения задания и кому он подчиняется и перед кем несет ответственность (единоначалие);

• Соблюдение требований норм управляемости.

Делегирование полномочий

 Важным организационным процессом является делегирование. Оно представляет собой передачу задач и полномочий сверху вниз другому лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение этих задач.^[16]

 Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право чтолибо делать, занимая определенную должность. Полномочия определяют что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать (рис. 15).

 Полномочия

 Линейные Штабные

 передаются от начальника к право советовать или помогать руководителям, подчиненному и далее по цепочке наделенным линейными полномочиями. управления. Их делегирование Выделяют:

 (скалярный процесс) создает - рекомендательные (консультирование); иерархию уровней управления. - обязательного согласования (обязывает линей-

 ное руководство согласовывать решения);

 - параллельные (включает право отклонять решения);

 - функциональные (право предлагать и запрещать определенные решения).

Рис. 15. Виды полномочий

Ответственность – это обязательство сотрудника выполнить поставленную задачу и отвечать за ее удовлетворительное исполнение.

 Делегирование предполагает передачу не только прав, но и ответственности. При этом дополнительная ответственность перед руководителем возникает у подчиненного, взявшего на себя дополнительную задачу, но и руководитель от ответственности за результаты труда подчиненного никогда не освобождается. Чтобы делегирование было эффективным, полномочия должны быть достаточными для того, чтобы решить задачу, иначе подчиненный не может отвечать за результат. Поэтому при делегировании надо соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

 Руководитель должен четко осознавать, что не подлежат делегированию такие функции, как:

• установка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль за результатами;

• руководство сотрудниками, их мотивация;

• задачи особой важности;

• задачи высокой степени риска;

• нестандартные задачи;

• срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и проверки;

• конфиденциальные дела.

Делегирование – это очень важный процесс управление способствующий достижению следующих целей:

• Создание условий для решения стратегических задач для руководителей высших уровней управления, освобождение их от решения текущих рутинных работ;

• Обеспечение повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников предприятия;

• Вовлечение сотрудников в процесс управления, повышение заинтересованности работников в улучшении результатов своего труда;

• Обеспечение роста взаимопонимания и сотрудничества.

 Изменение концепции управления, вызванное повышением внимания к личности работника, способствовало формированию нового взгляда на процесс делегирования в организации. В результате сформировались две концепции делегирования полномочий (рис.16).

 Делегирование полномочий

 Классическая Современная передача полномочий принятие полномочий отказ невозможен отказ возможен (полномочия делегированы, (полномочия делегированы, когда они переданы руководителем) когда они приняты подчиненным)

Рис.16. Концепции делегирования полномочий

В процессе делегирования полномочий реализуются следующие этапы:

1. Определение и поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

2. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

3. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.^[17]

Делегирование в значительной мере базируется на межличностных отношениях и не всегда фиксируется документами. Поэтому проблема делегирования имеет два аспекта: организационный и психологический. Организационный аспект связан с пониманием того, что происходит при делегировании и как осуществить этот процесс правильно. Любая задача для своего решения требует затрат ресурсов организации, следовательно передача задачи всегда сопровождается передачей полномочий использовать эти ресурсы. Полномочиями здесь наделяется должность, а не индивид, ее занимающий. Психологический аспект делегирования возникает из-за определенной неформальности процесса делегирования: руководитель передает подчиненному задачи, которые не входят в круг его обязанностей, он как бы навязывает свою работу, и в силу этого психологический барьер возникает у обоих. У руководителя он связан с тем, что действия подчиненного, при неудачном исполнении проекта, могут пошатнуть его авторитет, так как ответственность все равно лежит и на руководителе. Для подчиненного увеличение объема работы означает и увеличение риска, и, кроме того, не все находят привлекательным выполнение дополнительных обязанностей. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования.

 Одним из главных отрицательных последствий отказа от делегирования полномочий подчиненным для руководителей является рост дефицита рабочего времени, вследствие которого они постоянно загружены работой. Но не только руководители не желают передавать полномочия, со стороны подчиненных проявляется нежелание принимать полномочия. Причины данных явлений представлены в таблице 7.

Таблица 7