Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг. Организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов, наличный парк оборудования и степень его использования, ресурсные мощности, техническая эффективность мощностей, местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства, контроль качества, издержки и качество технологий, патенты, торговые марки и т.п.

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства: фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

маркетинг: товары, производимые фирмой, доля на рынке, возможность собирать необходимую информацию о рынках, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация и качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам).

Вопрос 11. Управленческие технологии оценки среды

PEST-анализ Название этой технологии анализа представляет собой аббревиатуру четырех англоязычных слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society - социум, Т - Technology - технология. В первую очередь осуществляется анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь - вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т.п., определяет правила игры в бизнесе, задает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих.

SWOT- и SNW-анализ

Аббревиатура SWOT происходит также от англоязычных слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабости, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик в сравнении с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы (на практике сначала анализируется именно внешняя среда. SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально (N - Neutral), на уровне основных конкурентов.

Пример развернутого анализа сильных и слабых сторон России по отдельным показателям, как это видится аналитикам из Лозанны, дает методика С.Гарелли, используемая международным Институтом развития менеджмента при сравнительном анализе Деловой конкурентоспособности стран (табл. 4; показатели, оцененные нейтрально, в таблице не отражены; конкретные оценки приведены как пример и не всегда отражают мнение авторов).

Диаграмма 1. Структура конкурентоспособности России по методике IMD в сравнении с США и 100%

Модель анализа Boston Consulting Group (BCG) - матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) - разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:

-направления деятельности четко распределяются во внешней среде по рынкам товаров или целевым сегментам;

-стратегическая ценность тех или иных направлений развития определяется индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка;

-существует четкая связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.

Матрица БКГ - это один из наиболее известных инструментов классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка. Ее другое наименование - матрица "рост - доля рынка". Она была вызвана к жизни необходимостью динамического анализа специфики стратегического положения и развития отдельных групп товарного ассортимента. Как правило, существование товара в той или иной стадии его жизненного цикла (стадии внедрения, роста, зрелости или спада) связано с осуществлением им определенной стратегической роли.

Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ас-сортиментных групп и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов, производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает особые стратегии для каждой из них.Каковы возможные стратегии и сценарии развития товаров, играющих разные роли? Среди успешных стратегий выделяются стратегия новатора и последователя. Стратегия новатора реализуется в том, что, инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", фирма входит на рынок с новым товаром, который должен занять место среди "звезд". Стратегия последователя - используя средства "дойных коров", входить на рынок с товаром "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и агрессивно наращивать рыночную долю.

Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии на новациях и стратегию перманентной посредственности. Экономия на новациях ведет к недостаточности инвестирования, вследствие чего даже "звезда" утрачивает позицию лидера и возвращается в стадию "знака вопроса". Плачевную судьбу готовит новому товару и траектория перманентной посредственности: "знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он, не реализовав себя, переходит в категорию "собак". Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в хозяйственных отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности. Матрица исходит только из "собственных" конкурентных преимуществ товара, не учитывая специфичное воздействие "внешних" факторов. В реальной жизни и "собака" может быть рентабельной за счет отличительных свойств, нравящихся клиентам в определенных нишах рынка. Наконец, достаточно серьезными могут стать проблемы измерений как в связи с недостаточным знанием долей конкурентов, так и в связи с неясностью выбора варианта измерения темпов роста рынка: по фактическим достижениям прошлого периода или по прогнозным данным на будущее.

Вариант анализа на базе матрицы "конкурентоспособность - привлекательность" (модель, приписываемая фирмам General Electric и McKinsey) показан в табл. 5. Данная технология анализа отличается сугубо экспертным характером оценок.

Таблица 5 Матрица GE/McKinsey и параметры координат бизнесов Чтобы заполнить матрицу, важно знать, как можно оценить те или иные ее составляющие. В табл. 6 приведены некоторые примеры диапазонов оценок наиболее часто встречающихся индикаторов конкурентоспособности. Точное определение применяемых индикаторов - тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.

Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.

По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

Ограничение этого метода анализа положения фирмы во внешней среде состоит в том, что, в противоположность матрице БКГ, получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности рекомендуется привлечь группу независимых экспертов. Их оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения (если эксперты не согласовали их заранее).