Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

· 1 Ориентировка в ситуации. На этом этапе происходит ориентация членов группы в отношениях между собой, в задаче и способах её решения.

· 2 Конфликт. Конфликт, который является результатом противоречия между разными членами группы.

· 3 Динамическое равновесие. Динамическое равновесие, которое обеспечивает возможность функционирования группы как единого целого, но не гарантирует возникновения новых конфликтов.

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами.

Спонтанно возникающие группы людей, регулярно вступающие во взаимодействие для достижения какой-либо цели – неформальные группы.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственных процессов. Мы уже ссылались на них, но хотим еще раз представить их, прежде чем более подробно рассматривать природу неформальных организаций.

       Хоторнские эксперименты

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «человеческих отношений» в науке управления.
       ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ЭКСПЕРИМЕНТА. Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.
Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам. На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне. Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. «Короче, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы».
Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым - улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.
Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз. На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объяснил это так: «Знаете, у нас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.
       ВЫВОДЫ ХОТОРНСКОГО ЭКСПЕРИМЕНТА. важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.
       ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.

Понятие организации с течением времени претерпело изменения. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент сформировался как отдельная область знаний, под организацией понимается сознательно определенная, заданная структура ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии.

     Из многообразия определения понятий "организация" можно выделить следующие:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями.

      Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим основным требованиям:

1. наличие не менее 2 людей, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие‚ по крайней мере‚ одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом‚ организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей). Цели организации - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться ее коллектив. Целей может быть несколько - стратегические, индивидуальные, оперативные, тактические. Процедура совместного определения целей является главным мотивом и координирующей силой организации. Исходя из целей‚ выстраивается структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Формальная организация- созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.

Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:

• в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;
• формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

      Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количество людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение, "тайный телеграф"‚- один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация). Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент): несанкционированное установление производственных норм. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей менеджеров является минимизация влияния этих групп .

Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.       

Принципы управления неформальными организациями

1. признание факта существования неформальной организации;
2. выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;
3. выявление неформальных лидеров и управление ими;
4. объединение цели неформальной и формальной организации; признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает,
   неформальные организации продолжают существовать.

    Причины существования неформальных организаций:

• чувство принадлежности - наиболее сильное из эмоциональных потребностей. Формальные организации лишают людей возможностей социальных контактов, следовательно‚ необходимы неформальные организации;
• взаимопомощь;
• защита (сила - в единстве);
• общение - доступ к неформальному получению информации;
• симпатия.

       Характеристики неформальных организаций

       Социальный контроль - установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.
     Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации.
   Неформальные лидеры - у них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две основных функции: 1) помогает группе в достижении целей; 2)поддерживает и укрепляет ее существование.

Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.
       Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
       Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
       Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.
       Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, - надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:
       1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

  2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».
       3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
       4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
       5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

       Как повысить эффективность групп

       Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что мы излагаем по вопросам управления организацией, относится также и к ним. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

Ввиду этого в данном разделе мы сосредоточим свое внимание только на одном аспекте функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно - на повышении эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

       Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
       РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек .
По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности . Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
В общем по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.
       СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения . Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».
       ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.
С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя - положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.
Один из исследователей провел классификацию групповых норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита честности . Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.
       СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна.
Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие .

       ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
       КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же. Поэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.
       СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.
Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
       РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения обобщены в табл. 15.1.
Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие - целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей».

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
       Командная (соподчиненная) ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.
Второй тип формальной группы - это РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

КОМИТЕТ - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОМИТЕТ (ad hoc committee) - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели (ad hoc - латинские слова, означающие «для этого»). Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто создает специальные комитеты для изучения особых проблем или для решения деликатных вопросов.
       ПОСТОЯННЫЙ КОМИТЕТ (Standing committee) - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета - это совет директоров (правление фирмы - Прим. Научн. ред.). Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.
Па более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.

       Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

       Различия между командой и группой.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Таблица 5 - Сравнительные характеристики работы команд и групп

Группы	Команды
индивидуального вклада в работу	Производительность зависит от…	индивидуального и группового вклада
индивидуальная	Оценка результатов труда:	индивидуальная и групповая
достижении поставленных целей	Члены заинтересованы в…	формулировании и достижении целей
целями, поставленными вышестоящими руководителями	Работа определяется…	общими целями и обязательств

       Эффективная команда- это такая команда, чей размер соответствует её задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

Принципы и условия формирования эффективной команды

Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:

¨ Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

¨ Умения каждого человека известны остальным, функции распределены.

¨ Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.

¨ В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

¨ Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

¨ Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

¨ Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения.

¨ Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Выделяют четыре основных типа командных процессов: развитие, сплочение, формирование общественного мнения и межличностные трения.

Командные процессы – это изменяющийся во времени характер межличностных отношений внутри команды.

Выделяют четыре основных типа командных процессов:

1. Развитие команды, в свою очередь, проходит четыре стадии. Это создание, «притирка» и совместная работа.

2. Командная сплоченность – это степень привлекательности команды для ее членов, уровень дружественности и межличностных отношений.

Показателями командной сплоченности являются: признание членами команды единства цели; высокая привлекательность команды для ее участников; плотность личного неформального взаимодействия; гордость каждого за командные успехи.

Основными факторами, влияющими на сплоченность команды, являются:

-Психологическая совместимость предполагает адекватность коллективной и личной оценки членов команды. Каждый ее участник имеет собственное суждение о своих человеческих и профессиональных качествах.

-Характер совместной деятельности как фактор влияния на сплоченность включает степень сложности и креативности работы.

-Внешняя среда связана с конкурентностью и результативностью командной деят..

Преимущества командной сплоченности можно разделить на професс. и психологич.

3. Формирование общественного мнения как командный процесс связано с осущ. согласования професс.и человеческих ценностей, распредел. ролей в команде.Происходит координация усилий в рамках совместной деят..

Общественное мнение принимает командные нормы – стандарты поведения. Этапами формирования общественного мнения могут выступить:

-Критические события возникают на определенных «развилках» общественного мнения. Когда появл. различные варианты, выбор в пользу того или иного может быть осуществлен под влиянием к.-л. события.

-Прецедент фиксируется тогда, когда впервые приходится решать какой-то вопрос.

-Внешний опыт может быть привнесен в команду из иных коллективов.

-Требования лидера, заявленные четко и однозначно, являются наиболее эффективными способами нормирования.

4.Межличн. трения - еконструктивные взаимод. между членами команды.

Типы команд

Не является секретом тот факт, что в одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированная (проектная) команда не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. рабочий команда сплочение коллектив

- интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. (см. приложение 2).

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

Команды наиболее эффективны в случаях:

1. разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

2. размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

3. одновременной реализации нескольких стратегий;

4. необходимости координации сложных работ;

5. большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

6. конфликта интересов заинтересованных сторон;

7. высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Случаи, когда использование команд может быть неэффективным.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

1. команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

2. решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

3. командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

 

ТЕМА 12 - Управление конфликтами и изменениями

 

План лекции:

1.Природа и содержание организационного конфликта. Причины конфликта. Последствия конфликта.

2. Основные типы организационных конфликтов. Управление конфликтной ситуацией. Меж­личностные и структурные методы разрешения конфликтов.

3. Природа стресса. Причины стресса. Организационные и лич­ностные факторы, вызывающие стресс. Управление стрессами. Взаимосвязь конфликта и стресса.

4. Природа организационных изменений. Управление изменени­ями. Меры успешного проведения изменений в организации. Ис­пользование участия работников в управлении для осуществления перемен. Преодоление сопротивления переменам.

 

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным.

          Главная задача руководителя состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что если руководитель входит в конфликт на начальной стадии, он разрешается на 92%, если на фазе подъема - на 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликт практически не разрешим.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.

Позитивные функции конфликта.

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его.

Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.

Негативные функции конфликта.

1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.

2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.

3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.

4. Представление о второй стороне как о враге.

5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.

6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта).

7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

В конфликте можно выделить следующие компоненты:

1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;

2) посредник (может отсутствовать);

3) объект (предмет конфликта);

4) предконфликтная ситуация;

5) инцидент;

6) конфликтные действия оппонентов;

7) фаза конфликта;

8) меры по разрешению конфликта;

9) завершение конфликта.

Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники – это необходимый компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковремен-на. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.

Модель процесса конфликта представлена на рисунке.

 

Рисунок 52. Модель процесса конфликта.

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 3), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

Рисунок 53. Динамика напряженности в конфликте.

Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 – 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать выигрышных показателей, т. е. один ущерб.

В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты.

Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

2) предъявление работнику противоречивых требований;

3) нарушение принципа единоначалия;

4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;

5) осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:

1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

2) неверное распределение обязанностей;

3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;

4) смена руководства;

5) появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:

1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

2) появление неформального лидера;

3) возникновение коалиций.

Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие:

1) различия в целях;

2) неверное распределение власти в организации;

3) разный уровень профессионализма;

4) плохие коммуникации.

Итак, основными причинами конфликтов являются:

1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;

3) плохие коммуникации;

4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;

5) психологическая несовместимость;

6) разный уровень образования, непрофессиональность;

7) низкий уровень исполнительской дисциплины;

8) несбывшиеся ожидания;

9) неодинаковый вклад в дело;

10) плохой морально-психологический климат в коллективе;

11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);

12) нарушение трудового законодательства.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.

Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала.

3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;

2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;

3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;

4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш—непроигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли[6] предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Причины стресса и снижение его уровня

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних – страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Физиологическими признаками стресса являются язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт. Психологические признаки: депрессия, раздражительность, потеря аппетита.

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.

Организационные факторы.

1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь.

2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений.

3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений.

4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение.

5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей.

6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности.

7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал.

8. Крупные изменения на работе, в организации.

9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.

Личностные факторы:

1. Смерть близких.

2. Развод.

3. Увольнение с работы.

4. Неудачи близких людей.

5. Вступление в брак.

6. Появление нового члена семьи.

7. Уход на пенсию и другие.

Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники.

Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени. Например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией.

Методы разрешения конфликта.

       Поведение руководителя в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2. кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).  

2. Принуждение, противоборство (высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

3. Сглаживание, уступчивость (слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью).

4. Копромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью).  

5. Решение проблемы.

 

 

ТЕМА 13 -  Управление человеческими ресурсами

 

План лекции:

1. Управление человеческими ресурсами: понятие, сущность, цели и задачи. Различия понятий «управление человеческими ре­сурсами» и «управление персоналом».

2 Диагностический подход к системе управления персоналом. Диагностическая модель управления персоналом: структура и со­держание. Внешние и внутренние факторы, влияющие на систему управления персоналом. Кадровый профайлинг, как инструмент диагностики, помогающий определить характерологические осо­бенности кандидата и связанные с ними риски.

3. Основные виды деятельности в системе управления персона­лом. Анализ рабочего места. Планирование человеческих ресурсов. Диагностический подход к процессу на­бора и отбора кадров. Адаптация и тренинг, повышение профес­сионального уровня работников. Оценка результативности труда работников организации. Социальные программы. Планирование трудовой карьеры. Структуры по работе с персоналом. Система комплектования предприятия кадрами.

 

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. human resources management.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями.

Цель HRM - обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. её человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и её ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

Различия между этими понятиями.

1. Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении кадровой политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании.

2. Управление человеческими ресурсами занимается более глобальными аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов работы.

3. Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. Управление человеческими ресурсами, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, развития новых видов деятельности и разработки свежих идей.

иагностический подходк решению проблем кадрового менеджмента имеет широкое практическое применение и ряд достоинств, обусловивших ее популярность. Такой подход представляет использование данных анализа влияния внешних и внутренних факторов на состояние деятельности предприятия в сфере кадрового правления, устанавливает диагноз и представляет конкретный вариант решения.

Цель диагностики заключается в выявлении «болевых» точек, неблагополучных направлений предприятия, удалений их и создания благоприятных условий для развития, формирования кадровой политики.

Такая модель включает в себя 3 главных объекта анализа:

- люди (персонал);

- внешние и внутренние факторы;

- само предприятие или организация.

Диагностическая модель показывает, какие из взаимодействий, вышеперечисленных 3-х важных элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи управления персоналом.

Данная модель состоит из следующих блоков:

-внешние факторы;

- внутренние факторы;

- кадровая политика.

Внешние факторы:

1. Правовое регулирование (независимо от форм собственности) - любое предприятие функционирует в пределах законов, установленных государством, что имеет положительную и отрицательную стороны. Позитивная: правовое регулирование позволяет сохранять основные права людей в районах, фирмах. Негативная: закон не всегда соответствует действительности. Регулирование способствует применению упрощенных подходов к сложным проблемам. Сроки принятия решений по кадровой политике удлиняются. Законы устаревают, но не отменяются.

2. Профсоюзы. В большинстве зарубежных стран профессиональные организации, обладая значительными полномочиями и способностью воздействовать на администрацию, оказывают существенное влияние на разработку кадровой политики фирмы, в том числе при решении вопросов о комплектовании персонала фирмы, продвижении и планировании карьеры персонала.

3. Экономические условия. При разработке кадровой политики фирмы менеджер должен учитывать ситуацию на рынке, то есть ориентироваться на экономические условия в конкурирующих фирмах. Такими условиями являются: оплата труда, условия труда, программа льгот, пенсионное обеспечение, социально-экономические условия.

4. Структурный состав рабочей силы – это ситуация на рынке труда, то есть предложение трудовых ресурсов, квалификация, условия найма.

5. Местоположение предприятия означает ее стратегическое положение относительно коммуникации, средств связи, транспортных магистралей, удаленность от городов.

Внутренние факторы:

1. Цели организации:

- связанные с динамичным ростом;

- связанные с организацией предприятия.

Цели, поставленные перед предприятием должны быть выделены, четко структурированы и сгруппированы по направлению, а также представлены в виде системы – это необходимо как самому руководству компании для проведения планомерной политики развития предприятия и контроля ее результатов и сотрудников, которые можно ясно увидеть к чему стремиться их фирма, и чего хочет достичь.

2. Стиль работы представляет ориентацию предприятия на централизацию и как результат разрастания бюрократической системы в управлении. Ориентация на децентрализацию, отсутствие координации и идей по достижению цели.

3. Природа задач означает характеристику работы по следующим показателям:

- степень требуемых физических усилий;

- степень «вредности»;

- продолжительность рабочего дня;

- взаимодействие с людьми;

- расположение рабочего места.

4. Рабочая группа является основным элементом системы управления персоналом и формируется с учетом следующих моментов:

- психологическая совместимость всех членов группы;

- профессиональное взаимодополнение;

- единая рабочая группа во всех ее действиях и проявлениях;

- определение целей работы для каждой рабочей группы;

- полноправное участие каждого члена группы в дискуссиях и при принятии решений;

- наличие у рабочей группы ресурсов, соответствующих поставленным целям и задачам;

- стиль и опыт лидера. Данным фактор означает, что лидеры должны умело использовать свое мастерство, личные качества и информацию всех видов для организации работы персонала.

Кадровая политика:

1. способности работников генетически обусловлены: менеджер по персоналу, используя информацию о способностях работника, должен выявить, в кого и в каком направлении вкладывать деньги при проведении той или иной стратегии;

2. образ мышления и склонности;

3. предпочтения и рабочие интересы;

4. мотивация;

5. личные качества работника.

КАДРОВЫЙ ПРОФАЙЛИНГ – это технология, применение которой позволяет выяснить, достоин ли кандидат быть принятым на службу в органы внутренних дел, а также соответствует ли действующий сотрудник уже занимаемой должности.

В то же время кадровый профайлинг является одним из важных инструментариев для эффективности формирования кадрового резерва с последующим назначением на вышестоящие должности. В данном случае профайлинг включает не просто установление правдивой, истинной информации, которую предоставляет кандидат, но и возможные его характерологические особенности и связанные с ними риски. Как показывает применение данной технологии на различных предприятиях, в организациях и учреждениях, кадровый профайлинг и оперативная психодиагностика личности помогают спрогнозировать будущее поведение кандидата на должность в той или иной структуре с высокой степенью вероятности.

Кадровый профайлинг – это технология, применение которой позволяет выяснить, достоин ли кандидат (соискатель) быть принятым на работу, а также соответствует ли действующий сотрудник уже занимаемой должности. В то же время кадровый профайлинг является одним из важных инструментариев для эффективности формирования кадрового резерва с последующим назначением на вышестоящие должности. В данном случае профайлинг (профилирование) включает не просто установление правдивой, истинной информации, которую предоставляет кандидат, но и определяет его характерологические особенности, ведущий психотип с базовой эмоцией, метапрограммный профиль, наиболее часто используемые фокусы языка, архетип. Как показывает применение данной технологии на различных предприятиях, в организациях и учреждениях, кадровый профайлинг и оперативная психодиагностика личности помогают спрогнозировать будущее поведение кандидата на должность в той или иной фирме, компании с высокой степенью вероятности.

Рабочее место - это зона трудовых действий работника (группы работников, выполняющих одно задание), оснащенная для выполнения операций производственного процесса или управленческой функции. Оно должно быть в максимальной степени приспособлено для высокопроизводительной, и эффективной работы с минимальными затратами времени и усилий. Рабочее место является первичным и основным объектом организации труда, так как именно на нем взаимодействуют элементы производственного процесса, превращающие сырье в готовую продукцию заданного качества.

       Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей: · описание рабочего места — перечисление видов деятельности(задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте); спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

       Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

· для проектирования рабочего места;

· для поиска необходимых организации сотрудников;

· для объективного отбора сотрудников;

· для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

· для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

· для организации карьеры сотрудников;

· в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

· в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.

       Профессиональная адаптация — это прежде всего приспособление, привыкание человека к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций и к новым для него условиям труда.

       Профессиональная адаптация предполагает овладение человеком ценностными ориентациями в рамках данной профессии, осознание мотивов и целей в ней, сближение ориентиров человека и профессиональной группы, вхождение в ролевую структуру профессиональной группы. Профессиональная адаптация предполагает также принятие для себя всех компонентов профессиональной деятельности: ее задач, предмета, способов, средств, результатов, условий в рамках данной профессии. Со временем профессиональная адаптация приобретает активный характер, поскольку человек не только приноравливается к профессии, но и профессию приспосабливает под себя. Поэтому целесообразно изучать многоуровневую взаимную адаптацию человека и профессии. К адаптации не сводится профессиональное развитие человека, вслед за адаптацией могут следовать этапы обогащения человеком профессии, творческое преобразование ее опыта.
Социальная составляющая социально-профессиональной адаптации связана с адаптацией работника к условиям организации труда, системе управления, методам руководства, всему сложному комплексу социальных взаимосвязей на предприятии или организации. Социально-психологическая составляющая социально-профессиональной адаптации заключается в процессе включения индивида в трудовой коллектив, освоения им отношений и норм поведения в коллективе. Как мы видим, процессы профессиональной и социально-психологической адаптации, обладая относительной самостоятельностью, протекают в условиях постоянного взаимодействия и взаимовлияния.
Социально-профессиональная адаптация (адаптированность как результат процесса успешной социальной и профессиональной адаптации) характеризуется:

1. высоким уровнем мотивации субъекта к овладению профессиональными компетенциями;
2. сформированным устойчивым позитивным отношением к задачам, положительным традициям и перспективам предприятия; продуктивным осуществлением своей ведущей профессиональной деятельности;
3. активной включенностью в систему межличностных коммуникаций в коллективе;
4. заинтересованностью в саморазвитии и повышении квалификации, активным потреблением информации, стремлением к духовному росту;
5. состоянием устойчивого психологического комфорта, хорошим самочувствием.

Конечно, оценка результатов труда коллектива проводиться не номинально, а с применением научно-обоснованных методов, которые разработаны с учетом специфики труда компании и реалий современности.

       В частности, применяются следующие методы оценки:

• по письменным характеристикам, составленным непосредственными руководителями с освещением определенных позиций наиболее важных при достижении результата;
• по оценочной шкале, в которой отражаются наиболее значимые составляющие трудового процесса, количество выполняемой работы, скорость, качество, уровень развития и повышения профессионализма, способность решать поставленные задачи самостоятельно;
• по ранжировке определенных качеств, то есть отбора сотрудников с наиболее высокими показатели по заданным параметрам;
• по парным сравнениям, в основе которых лежим метод сравнения двух сотрудников с целью определения более результативного;
• по поставленным целям, то есть оценка исполнения порученных заданий, качество их исполнения и сроки, а также анализ результативности за определенный период;
• круговая оценка (метод 360 градусов), в основе которой лежит оценивание результативности труда определенного сотрудника рядом лиц, то есть и руководством, и коллегами, и самим работником.

Комплектование кадров предполагает поиск, отбор, наем, распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалифицированной структурой.

Круг задач менеджера связан с этими вопросами. Основные задачи менеджера по персоналу при комплектовании кадров:

1. Определение оптимальной численности управления. Ориентируются на объем выпуска и парк оборудования.

2. Подбор качественного состава.

3. Распределение работников по рабочим местам, закрепление ответственности в соответствии с персонально-квалифицированным уровнем персонала.

4. Сохранение высококвалифицированных кадров.

5. Продвижение по служебной лестнице.

 

2. На процесс комплектования кадров оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Внешние:

- демографический, возрастной ценз, пол;

- социальный, образование;

- состояние рынка труда;

- правовые факторы;

- организационно-технические (научно-технические) – организационно-технический уровень предприятия и отрасли.

Внутренние:

- эффективность решения всех выше названных задач.

Затраты на персонал формируются из затрат на найм, отбор, затраты на повышение квалификации на обучение, затраты на заработную плату персоналу, выплаты премий, льготы, увольнения (компенсации), затраты связанные с некомпетентностью персонала (брак).

 

Как можно минимизировать ошибки при найме:

1) Проанализировать работу.

2) Описание работы.

3) Разработка персональной спецификации (или спецификации работы), что и будет отражать весь состав требований к претенденту на работу.

 

1) Анализ выполняемой работы осуществляется по методике контрольного опроса. Состав контрольных вопросов представлен блоками:

 

Контроль №1: Метод ключевых слов, включает вопросы:

1. Что делается, какая работа?

2. Когда делается?

3. Зачем?

4. Как?

 

Контроль №2: Обязанности:

1. Какова ответственность за подчиненных.

2. Ответственность за оборудование, материалы, инструменты.

3. Финансовая ответственность.

 

Контроль №3: Взаимоотношения:

1. Отношения с вышестоящими работниками.

2. Отношения с коллегами.

3. Отношения с другими отделами.

4. Взаимодействие с клиентами, поставщиками.

 

Контрольный блок №4: Требования, предъявляемые к работе:

1. Необходимое оборудование, образование, опыт.

2. Аналитические способности.

3. Необходимые физические данные.

4. Требуемый стандарт по характеристикам и результатам.

 

Контроль №5: Рабочие условия:

1. характеризуется с позиций физических условий и окружающей среды.

2. Социальные условия и рабочая группа.

3. Экономические условия и оплата.

 

ТЕМА 14 – Этика управления

 

План лекции:

1 Социофакторы и этика менеджмента. Понятие юридической и социальной ответственности организации. Аргументы в пользу социальной ответственности бизнеса и против нее.

2 Социальная ответственность на практике. Смысл «железного закона» социаль­ной ответственности. Этика в современном управлении. Обучение этичному поведению.

 

       Социальная ответственность менеджмента– это уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации.

       В качестве примеров социальной ответственности можно привести добровольный концерт рок-группы, вырученные средства от которого перечисляются в местные детские дома; или предупреждение населения руководством завода о том, что на следующей неделе будет спуск технически отработанных вод в реку, чтобы люди были осторожны.

       Положительным влиянием социальной ответственности на организацию является:

1) благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы;

2) изменение потребностей и ожиданий покупателей;

3) наличие ресурсов для оказания социальной помощи населению;

4) моральные обязательства вести себя социально ответственным образом;

5) положительный имидж компании;

6) многократная эффективность (голосовая народная реклама). Отрицательное влияние социальной ответственности на компанию выражается:

• в нарушении принципа максимизации прибыли;

• в дополнительных расходах на социальную вовлеченность;

• в сложности улавливания обратной связи на действия компании в области гуманизации;

• в недостатке умения у отечественных фирм разрешать социальные проблемы.

       В казахстанской практике отмечается повышение уровня социальной ответственности. Организация не может длительное время работать ответственным образом, находясь в конфликте со своим окружением. При этом следует отметить, что социально ответственными должны быть наряду с крупными компаниями и мелкие фирмы.

       Этикой управления называют процесс, в ходе которого руководитель определяет этические стандарты в отношении возникающих в организации проблем, самостоятельно анализирует эти стандарты и несет личную профессиональную ответственность за принятые решения.

       Составляющими этики управления являются:

• ценности, убеждения, мнения людей;

• стандарты и нормы поведения;

• влияние внешней среды;

• поведение людей. Этика отношений в коллективе снижает вероятность возникновения конфликтов. В качестве примеров нарушения этики можно назвать фальсификацию документов, присвоение средств. Причинами расширения неэтичной практики является:

• конкурентная борьба;

• усиливающееся стремление показать прибыль каждые три месяца;

• неудача с обеспечением должного вознаграждения руководителей за этичное поведение;

• общее снижение значения этики в обществе. Руководитель организации может влиять на этику поведения подчиненных.

       Черты этичного руководителя:

• первый приветствует собеседника вне зависимости от его положения;

• обращается к сослуживцам по имени и отчеству;

• обращается на «Вы»;

• ровное отношение;

• осторожно использует слово «я»;

• высказывается кратко и по существу;

• безупречно одет;

выполняет обещания в срок.

Социальная ответственность -- обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса.

Идея о том, что производство товаров и услуг не единственная цель производителей, далеко не нова. Социологи уже в начале нынешнего столетия отмечали, что каждая фирма обязана нести определенную ответственность перед обществом. В 1919 году ученые впервые высказали мысль о том, что общественность может отвергнуть предпринимательство, если его представители не возьмут на себя часть социальных проблем.

Общественное восприятие социальной ответственности в производстве за это столетие прошло через три фазы:

1. Управление, направленное на максимизацию доходов. Хотя многие обозреватели в начале XX столетия видели необходимость социальной ответственности, большинство населения полагало, что производители ответствены только за свои собственные интересы. И эта точка зрения превалировала вплоть до 30-х годов.

2. Попечительское управление. В 30-х годах Великая депрессия в США вкупе с расширением профсоюзного движения потребовала от бизнес-организаций уделять больше внимания условиям работы, и это уже можно было назвать элементами социальной ответственности. Профсоюзы заставили фирмы уделять внимание не только вопросам прибыльности, но и уровню заработной платы, пенсионным выплатам, условиям работы и т. д.

3. Социальное управление. Начиная с 60-х годов менеджеры и организации действуют в условиях третьей фазы, которая представляет собой восприятие социальной ответственности как неотъемлемого элемента деятельности любой фирмы. Эта фаза основывается на том, что менеджеры и фирмы должны быть вовлечены в процесс вылечивания социальных болезней. Этот этап характеризуется возросшей социальной заботой со стороны предпринимательских кругов и влиянием потребительского движения.

Соответственно трем историческим фазам социальной ответственности существует три основные философские идеи, которые подчеркивают и предусматривают разумность каждой перспективы.

1. Традиционная философия

Традиционная философия соответствует первой фазе. Согласно этой философии главная цель предпринимательства -- максимизировать прибыли и учитывать долгосрочные интересы деловой организации. Социальная ответственность определяется как производство товаров и услуг по самой низкой цене для общества. Эта философия исключает интересы групп населения, которые не являются акционерами данного производства, и перед ними фирма ответственности не несет. Согласно традиционной философии правительство, а не производители, должно заниматься социальными проблемами.

2. Философия заинтересованных лиц

Философия заинтересованных лиц соответствует второй фазе. Coгласно этой философии, менеджер должен быть ответственен за определенные группы, которые связаны или могут быть связаны с целями или интересами компании. Такие группы включают в себя акционеров, потребителей, правительственные институты, конкурентов, профсоюзы, служащих, торговые ассоциации, главных поставщиков и других. В сравнении с традиционным подходом, философия заинтересованных лиц расширяет сферу социальной ответственности.

3. Утвердительная философия

Утвердительная философия соответствует третьей фазе. Эта философия наиболее широкая и сложная из всех трех. Она утверждает, что менеджер отвечает за следование фирмы общим интересам, интересам заинтересованных лиц и общества в целом. Утвердительная философия превосходит философию заинтересованных лиц в том отношении, что она обязывает менеджеров предвидеть изменения в окружающей социальной среде, в которой действует фирма, и это требует от них сочетания целей компании с общими и частными интересами общества.

Утвердительная философия стоит на позициях, утверждающих, что компания должна иметь добровольные обязательства по отношению ко всем группам общества, а не только по отношению к акционерам. Эти обязательства предполагают моральную и этическую ответственность перед обществом, которая не является официально и законодательно установленной. Те фирмы, которые придерживаются этой философии, заботятся о широком спектре проблем и нужд общества.

Взаимосвязь сфер социальной ответственности

В попытке гармонизировать философию социальной ответственности с планами действия фирмы менеджер может рассмотреть производственную социальную ответственность в пространстве от наиболее тщательного выполнения социальных обязательств до минимального. Это пространство включает в себя следующие типы социальной ответственности: экономическую, правовую, этическую и дискреционную.

Экономическая ответственность -- самая основная социальная обязанность фирмы, особенно с традиционной точки зрения. Как уже было замечено, некоторые экономисты (такие, как Милтон Фридман) видят эти обязательства только как всем привычную деятельность фирмы в рамках ее производства.

Действуя согласно экономической ответственности, менеджеры максимизируют доходы, где это только возможно. Существенная обязанность бизнеса заключается в том, чтобы предоставлять товары и услуги обществу по разумным ценам. В исполнении этой экономической обязанности компания тоже выступает как социально ответственный институт, в некоторых случаях это еще и предоставление выгодных рабочих мест для рабочей силы.

Правовая ответственность -- отражает обязательства фирмы по подчинению законам, причем, как гражданским, так и уголовным, существующим в обществе, а помимо этого еще и специальным законам, которые регулируют деятельность производителей.

Этическая ответственность -- обязательства, масштаб которых шире правовой ответственности фирмы, но они не являются обязательными. Некоторые действия, которые разрешены законом, нельзя назвать этичными. Например, производство и распространение табачных изделий.

Дискреционная ответственность часто имеет этические компоненты. «McDonalds» поддерживает данную концепцию, предлагая бесплатное жилье для семей, в которых серьезно больны дети, поскольку считают, что заниматься такого рода деятельностью просто необходимо. Рассматривая различия между типами социальной ответственности, нужно помнить, что экономическая и правовая ответственности -- обязательны этическая -- возможна, а дискреционная -- желательна.

       Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этическим нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.

       ЭТИЧЕСКИЕ НОРМАТИВЫ описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. Рассматривая этические нормативы, глава фирмы «Ай Би Эм» указывает: «Если в этой книге (о ведении бизнеса) и имеется одно важнейшее сообщение, то оно заключается в следующем: фирма «Ай Би Эм» ожидает от каждого своего работника в каждом конкретном случае действий в соответствии с высшими стандартами ведения бизнеса».

       К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, использование информации, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов, хотя некоторые создают рабочие группы по этическим нормативам.

       При разработке этических нормативов применительно к бизнесу в многонациональных организациях компании-инициатору следует учитывать преобладающее отношение к взятке и подарку в других культурах. В некоторых странах правительственные чиновники привыкли и ждут небольших денежных подношений для стимулирования деятельности. Как следствие, Конгресс внес в закон поправку, согласно которой такие выплаты вычитаются из суммы, подлежащей налогообложению. Из этого следует, что компаниям, ведущим дела в других странах, следует продумывать этичное отношение к такой деятельности.

       КОМИТЕТЫ ПО ЭТИКЕ. Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации.

       СОЦИАЛЬНЫЕ РЕВИЗИИ предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. Хотя некоторые компании пытались воспользоваться принципами социальной ревизии, но проблемы измерения прямых издержек и выгод от реализации социальных программ пока не решены. Рассматривая текущее состояние метода социальной ревизии, профессор Ли Престон указывает, что метод «пережил период повышенного интереса и быстрого развития, достиг пикового состояния, лишившись кое-где исходных целей, и, в конечном счете, институционализировался в формах несколько менее амбициозных, чем предсказывали наиболее активные его последователи». Единственные заметные следы этой активности, сохранившиеся до сего дня, — это почти универсальные, но в высшей мере избирательные «социальные разоблачения», содержащиеся в годовых отчетах ведущих корпораций и в ежегодных обзорах журнала «Форчун» с перечнем наиболее и наименее уважаемых компаний, для оценки действий которых используется среди прочего индекс «ответственности перед сообществом и средой обитания» в качестве элемента совокупной схемы ранжирования.

       ОБУЧЕНИЕ ЭТИЧНОМУ ПОВЕДЕНИЮ. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, — обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на университетском уровне является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

4.1.1 Основная литература

 

1.  К.Б. Бердалиев. Менеджмент: лекциялар курсы. -Алма­ты: Экономика, 2016.-190 б.

2. Под редакцией профессора К.Е. Кубаева. Теория и пра­ктика менеджмента. Учебник,- Алматы: Казак Университет!, 2008. -486 с.

3. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менед­жмента [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильяме, 2012. - 672 с.

 4. О.С. Виханский, А.И. Наумов/Менеджмент. Учебник -5-е изд. - М: ИНФРА-М, 2014. - 576 с.

 

Дополнительная литература

 

1. Ричард Дафт. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2012. - 863 с.

2. К.Е. Ахметов. Менеджмент непздерк Оку к^ралы. - Ак-тобе-Орал: А-Полиграфия, 2006.-519 б.

3. Л.И. Дорофеева, М.В. Бгашев. Менеджмент: Учебник для студентов. - Саратов: изд-во Саратовского университета, 2008. -403 с.

4. Л. Якокка. Карьера менеджера. Пер. с англ. С.Э. Борич. -2-е изд. -Минск: Попурри, 2006. - С.251-274.

5. И. Адизес. Стили менеджмента - эффективные и неэф­фективные. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 199 с.

6. Сборник бизнес-кейсов. - Алматы: Алматы Менеджмент Университет, 2015. -149 с.

Нормативно-правовая база

1. Послание Президента РК Н.А.Назарбаева народу Казахс-
тана. 30 ноября 2015г. «Казахстан в новой глобальной реальности:
рост, реформы, развитие».

2. Послание Президента РК Н.А.Назарбаева народу Казахс­тана. 11 ноября 2014 года. «Нурлы Жол - путь в будущее».

3. Послание Президента РК Н.А.Назарбаева народу Казах­стана. 17 января 2014 года. «Казахстанский путь - 2050. Единая цель, единые интересы, единое будущее».

4. Н.А.Назарбаев. Социальная модернизация Казахстана: Двадцать шагов к Обществу Всеобщего Труда //Казахстанская правда от 10.07.2012 г.

5. Гражданский кодекс РК от 01.07.1999 г. (с изменениями и дополнениями от26.12.2012 г.)-Алматы.-2012.

6. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями от 06.04.2016 г.). -Алматы - 2016.

1.