Совокупность методов управления

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

 

Рисунок 6. Модель руководства Херси и Бланшара.

 

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль

Второй стиль S2 - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА-ЙЕТТОНА

Рисунок 7. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики и их технологии, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, социально-культурная среда, релевантные по отношению к операциям организации.

Международное окружение

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты - в первую очередь технические и менеджеры.

Факторы международной среды

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Экономика. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие, относящиеся к международной среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы, факторы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса.

Можно выделить четыре основных элемента международной среды: конкурентоспособность продукции, инвестиционный климат, сальдо экспорта-импорта и структуру экспорта.

Опыт показывает, что успешно работающие организации заранее определяют цель деятельности, которую должны осознать и поддерживать все члены компании. Миссия, политика и цель компании являются определяющими и способствуют динамичности и высокому уровню активности, долговечности, ориентированности на потребителя. Если цель поддерживается всем коллективом, следовательно, она достижима, реальна.

 

 

ТЕМА 5 –  Коммуникации в менеджменте

 

План лекции:

1.Понятие и роль коммуникации в управлении. Виды коммуникаций.

2. Межличностные и групповые коммуникации. Типы общения и типы организаций.

3. Коммуникационный процесс: понятие, задачи, элементы, этапы. Шум. Обратная связь.

4.Коммуникационные стили. Коммуникационные сети. Кросс-культурные коммуникации.

 

 

1. Коммуникации – это процесс обмена информацией, опытом, сведениями. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри организации, так и налаживать внешние контакты.

 


Основные виды коммуникаций представлены на рисунке 21.

 

 

Рисунок 21. Виды коммуникаций

 

Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

Слухи - вид коммуникации, в процессе которого вызывающая повышенный интерес информация разной степени достоверности, с трудом поддающаяся проверке, быстро передается людьми друг другу и становится достоянием широкой аудитории.

Сосуществующую параллельно с официальными неформальную систему коммуникаций организаций обычно называют «виноградной лозой». Во время Гражданской войны в США связисты перебрасывали провода телеграфной связи не со столба на столб, а с дерева на дерево, подобно виноградной лозе. Поскольку сообщения о боевых действиях, передаваемые по таким временным линиям, часто оказывались неправильными или путаными, военные нередко говорили, что источник армейских слухов — виноградная лоза.

2. Межличностные коммуникации – это коммуникации, протекающие между людьми. Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.
Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

Помимо деления на внутренние и внешние коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные.

3. Коммуникационные задачи решаются путем коммуникационных процессов.

 

 

 

                                                      

 

 

Рисунок 22. Этапы и элементы коммуникационного процесса

 

Этапы и элементы можно связать в виде простой модели процесса обмена информацией.

 


      

                                       

 

 

Рисунок 23 Коммуникационный процесс

       4. Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определœению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определœенным стилем.

       За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи. Первое измерение включает открытие или раскрытие себя для других и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

       Можно выделить пять стилей межличностной коммуникации:

       1. Открытие себя: Этот стиль характеризуется:

- высокой степенью открытости себя другим,

- низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего данный стиль.

Открытие себя в данном случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.

       2. Реализация себя: Характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях данный стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

       3. Замыкание в себе: одновременно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи. Индивид в данном случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположении и чувств к другим.

       4. Защита себя: Характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят осуждать других. Οʜᴎ любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

       5. Торговля за себя: Характеризуется умеренной открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации. Это индивиды, “продающие” себя, в случае если другие делают то же самое.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является желательным. При этом практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателœен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

Коммуникационная сеть – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью коммуникационных потоков.

На практике выделяют три типа коммуникационных сетей: открытые, закрытые и комбинированные.

 - Открытые коммуникационные сети

 

 


Рисунок 24. Сеть типа «змея»

 

 

 


Рисунок 25. Сеть типа «тент»

 

- Закрытые коммуникационные сети

 

 


Рисунок 26. Сеть типа «круг»

 

 - Комбинированные коммуникационные сети

 


Рисунок 27. Сеть типа «палатка»

 

4. При межличностном обмене информацией возникает множество барьеров, искажающих смысл информации по следующим причинам:

-неправильное восприятие;

-семантические преграды;

-неправильное использование «языка жестов» (невербальных символов);

-некачественная обратная связь;

-плохое слушание.

Вступающим в обмен информацией следует придерживаться следующих советов:

-проясните свои идеи перед началом их передачи;

-будьте готовы к потенциальным семантическим проблемам;

-следите за языком собственных жестов, поз, интонаций;

-будьте внимательны к чувствам других людей;

-добивайтесь установления обратной связи.

В дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

 

Рисунок 28. Преграды на пути организационных коммуникаций

 

 

Рисунок 29. Пути улучшения коммуникаций в организациях

 

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

Под кросс-культурными коммуникациями мы понимаем общение и взаимодействие представителей различных культур.

 

 

Лекция 6 - Управленческие решения

 

План лекции:

 

1. Понятие управленческого решения и его место в процессе ме­неджмента. Классификация управленческих решений. Этапы при­нятия и реализации решений.

2. Модели и ме­тоды принятия решений. Разработка и принятие управленческих решений в условиях определенности, неопределенности и риска.

3. Методы экономического обоснования управленческих реше­ний.

 

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

РЕШЕНИЕ – результат конкретной управленческой деятельности.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели

Организационные решения: запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ.

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

 Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.







Подходы к принятию решений

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ— это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

Этапы рационального решения проблем

  1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ
  2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
  3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ
  4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ
  5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ

Реализация и оценка, фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы.

 

Рисунок 30. Фазы принятия решения.

 

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Риск – это:

1.Стоимостное выражение вероятного события ведущего к потерям.

2. Вероятность — это возможность получения определенного результата.

3.Это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли.

4. Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности

Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Модели и методы принятия решений

МОДЕЛЬ — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

 Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

Типы моделей

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ - представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Обзор моделей науки управления

ТЕОРИЯ ИГР — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ.

Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ

применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Согласно опросу журналом “Форчун” вице-президентов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ.

Методы принятия решений.

Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции.

● Эвристические методы (неформальные) управленческих решений – методы, основанные на аналитических способностях и интуиции руководителя.

● Методы комплексного принятия решений (обсуждения): метод экспертных оценок. Создаётся целевая группа специалистов, которые принимают решение на основе обсуждения.

● Метод Дельфы – метод, основанный на многоуровневом анкетировании. Анкетирование проводится в несколько этапов, после каждого из которых анкеты обрабатываются и выводится определённое общее мнение. В дальнейшем, кардинальные изменения общего решения должны поясняться каждым экспертом, который их предлагает.

● Количественные методы принятия решений. Эти методы используются для обработки информации, представленной в количественных измерителях. Чаще всего обработка производится с использованием комплексного обеспечения. Но применение только количественных методов не даёт безусловных оснований для принятия решений.

● Индивидуальные стили принятия решений – совокупность приёмов, методов, способов, которыми преимущественно пользуется руководитель для принятия управленческих решений.

● Матрица оценки результатов реализации решений. Для составления такой матрицы выбирают показатели оценки экономической и социальной эффективности результатов решений.

● Игровые методы . Игра, в данном случае, является моделью развития определённого явления в определённых условиях, а результатам использования метода является выработка стратегии решения проблемы.

● Методы, основанные на построении дерева решений – используются для структурирования сложных проблем с целью разделения их на соподчинённые уровни. Вариантом построения дерева решений является построение вероятностей осуществления определённых событий.

● Методы аналитично – системационные .

Методы позволяют решить 3 основные составляющие: анализ ситуации, анализ проблемы и анализ решения.

ПЛАТЕЖНАЯ МАТРИЦА

Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу.

Дерево решений это схематичное представление проблемы принятия решений”.

Дерево решений дает руководителю возможность “учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основана на АНАЛИЗЕ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

 

Тема 7 - Планирование в менеджменте

 

План лекции:

1.Содержание, цели и задачи планирования. Виды планов, формы планирования.

2. Принципы планирования: графики, связь, уровни, привязка к календарю.

3. Стратегическое планирование деятельности организации.

4. Тактическое планирование. Характеристика и процедура разработки тактического плана.

5. Бизнес-планирование.

6. Организация и особенности планирования в зарубежных стра­нах.

 

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).
Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим двигаться?

Как мы собираемся это делать?

В ходе планирования происходит:

Детализация установленных целей деятельности организации.

Доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей.

Определение состава реализуемых проектов.

Сбор необходимых технологий и патентов.

Определение состава необходимых ресурсов.

Распределение заданий по участникам.

Согласование очередности и сроков реализации отдельных работ.

 

Рисунок 31. Планирование как процесс.

 

Существует три основных типа планов:

планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы, цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;

планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются "окна", позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;

планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

В практической деятельности организаций существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

долгосрочное планирование;

среднесрочное планирование;

краткосрочное (текущее или оперативное) планирование.

Долгосрочное планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет и более, относится к предприятию в целом, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов .

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и источниках финансирования. Среднесрочные планы относятся к предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия.

Краткосрочное (текущее) планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планированием. Краткосрочные планы отражают деятельность подразделений и предприятия в целом.

Однако каждая из этих форм имеет свои разновидности. Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегических планов организации. Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов. Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируется в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации.

Различают три типа текущих планов:

функциональные планы – необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Они описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Данные планы обычно содержат перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения;

единовременные планы – обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии, содержат указания по осуществлению действий, носящих разовый характер;

стабильные планы – это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе простейших принципов организации. Они обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.

Планирование базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поставили, чем "спущенные сверху", поскольку они им ближе и понятнее.

Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые "окна", дающие в определенных пределах свободу маневра.

Координация и интеграция плановой деятельности между различными подразделениями.

Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Создание необходимых условий для выполнения плана - организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресурсов или результата хозяйственной деятельности, например, распределение ресурсов между подразделениями или направлениями деятельности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также "альтернативные" бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

Выделяют три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимостные и трудовые. Бюджетирование может касаться продаж; запасов готовой продукции; производства; потребности в основных материалах (в стоимостном и натуральном выражении); производственных накладных расходов (вспомогательные материалы, запасы всех видов); коммерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т.п.

Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирующих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

Балансовый метод. Увязка бюджета источников и бюджета распределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде, составляет суть данного метода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном "хозяйстве" путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Несмотря на это, объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение (табл.3).

Таблица 3- Балансовая таблица

Источники ресурсов Распределение ресурсов
1. Остановка на начало периода2. Внешнее поступление3. Внутренняя экономия4. Резервы 1. Текущее потребление2. Реализация на сторону3. Резервы4. Остаток на конец периода
Баланс Баланс

 

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В процессе планирования применяются следующие виды балансов:
натурально-вещественные; стоимостные. Они отражают, во-первых, движение материальных ресурсов, выраженных в стоимостных измерителях; во-вторых, движение денежных ресурсов; в-третьих, движение ресурсов всех видов, которые обобщенно могут быть представлены только в деньгах; трудовые. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а с другой - распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени - последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.
Нормативный метод. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы (удельные затраты) различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральными, стоимостными, временными (затраты рабочего времени).
Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, например, путем перемножения норм и объема продукции, который требуется получить, а объема продукции - делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т.п.
Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.
Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.
При отчетно-статистическом способе фактический объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних на единицу изделия или услуги. Однако полученные таким путем нормы оказываются усредненными, фактически узакониваются потери и нерациональное использование ресурсов.
Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками. Полученные данные обобщаются с помощью научных методов, что создает надежную основу для расчета норм.
Аналитико-расчетный способ нормирования исходит из конструктивных возможностей оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов.
Математические методы планирования. Они сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

Графические методы планирования можно рассмотреть на примере составления графика Гантта и сетевого графика. График Гантта, разработанный в начале XX в., представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки профилактики, перерывы и пр. Эта информация помещается в квадранте, образованном пересечением строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадранты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график может служить и надежным инструментом текущего контроля.

Сетевые графики разрабатываются с конца 1950-х гг. С их помощью осуществляется планирование процесса реализации крупномасштабных проектов. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например, движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

В основе построения графиков лежит определение всех видов работ, необходимых для достижения поставленной цели (действительных, предполагающих выполнение реальных действий, затраты времени и ресурсов; работ ожидания, требующих только времени; фиктивных работ, отражающих лишь логику развития соответствующих процессов).

Рисунок 32. График Гантта.

 


 

Рисунок 33. Сетевой график

Работы связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления. Они могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.
Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название путь. Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец - с завершающим; частичным (от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.

Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающиеся в прилагаемом тексте, а работы - стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.

Сетевой график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

Метод планирования "Паттерн" сводится к построению "дерева целей". Каждая цель и подцель в этой иерархической модели оценивается экспертами с точки зрения важности и степени влияния на конечные результаты (цель может быть важной сама по себе, но не играть существенной роли). Оценки служат основой распределения ресурсов, сил и средств между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками и определения желательных сроков выполнения тех или иных работ.

Одним из методов планирования хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики является бизнес-план. Он является объективной оценкой собственной деятельности фирмы, необходимым инструментом принятия проектно- инвестиционных решений, связанных с взаимодействием фирмы с внешней средой.

Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования всех сторон производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ общего состояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уровня показателей, которых предприятие решило достигнуть.

Бизнес-план является целевым, программным документом, который представляет собой систему: расчётов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей и описание мер и действий.

Бизнес- план выполняет определенные функции:

обоснование стратегии и тактики хозяйственного поведения, что особенно необходимо вновь создаваемым предприятиям, а также действующим предприятиям при разработке ими новых направлений деятельности;

планирование и прогнозирование результатов деятельности в традиционном для отечественной экономики понимании (как разработка возможно более полной программы деятельности) и определение целей развития в части реализации индикативных методов планирования, планов развития бизнеса;

привлечение инвесторов, что особенно важно для дорогостоящих широкомасштабных, фундаментальных проектов.

В бизнес-плане должны быть показаны условия возврата вложенных средств. Он должен внушить доверие относительно надёжности компании, способности управленческого персонала эффективно использовать имеющейся капитал.

Структура бизнес-плана в целом, однотипна как для отечественных, так и для зарубежных разработок. Иногда различия имеются лишь по расположению разделов и форме их предприятия.

Распространенные на предприятия формы бизнес-планов, как правило, содержат в себе: титульный лист, резюме (2- 3 страницы), меморандум конфиденциальности, описание предприятия и отрасли, существо предлагаемого проекта, описание продукции, работ, услуг, стратегию маркетинга, инвестиционный, производственный, организационный и финансовый планы, стратегию (схему) финансирования, оценку, анализ рисков и страхование, выводы и приложения.

При оценке эффективности бизнес-планов различают:

коммерческую или финансовую эффективность;

бюджетную эффективность, которая отражает финансовые последствия реализации проекта с точки зрения его влияния на формирование республиканского и местного бюджета;

социально- экономическую эффективность, оценивает затраты и результаты, связанные с реализацией проекта.

То есть, бизнес-план – это определенная модель деятельности, а именно речь идет о привязке традиционного планирования к категориям рыночной экономики – бизнес, конкурентная борьба, успех в ней на основе деятельности маркетинговых служб, коммерческий риск, его профилактика и страхование, стратегия финансирования и т. д.

Вне зависимости от его фактической направленности, бизнес-план, безусловно, должен включать в себя информацию следующего содержания:

цели бизнес-плана;

характеристика сути предлагаемого проекта;

описание предприятия;

описание продукции и услуг;

оценка возможностей предприятия – производственных, материальных, финансовых, трудовых; учет внешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен и др.);

потребность в материально-технической и финансовой поддержке извне;

систему (схему) управления производственно-хозяйственной деятельностью и контроля за ее функционированием.

Особенности планирования в фирмах США.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования:

долгосрочное, или стратегическое пла­нирование;

годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется небольшой груп­пой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое вни­мание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации.

Текущее или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — это опера­тивный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на те­кущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является про­гноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подго­тавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности ру­ководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист — снижению издержек, инженеры завода — созданию нового продукта.

Менеджеров за невыполнение плана не наказы­вают, премируют не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии.

В японских фирмах ши­роко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел.

Приоритетное значение здесь играют цели:

o увеличение доли на рынке;

o рост объема продаж и прибыли.

Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения.

Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу.

Контроль обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется "сверху вниз", совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кру­гу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы.

В своих планах наибольшее значение придает следующим целям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли,прибыль в расчете на единицу объема продаж.

Важнейшей про­блемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых про­дуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции.

Диверсифици­рованные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание ко­лебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге огра­ничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом.

Кон­троль за результатами деятельности фирмы осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.

 

ТЕМА 8 - Организация как функция менеджмента

 

План лекции:

1.Содержание функции организация. Делегирование полномо­чий и распределение ответственности в системе менеджмента. Ор­ганизационные полномочия. Пределы полномочий. Распределение полномочий и ответственности по уровням и функциям управле­ния. Препятствия к эффективному делегированию полномочий.

2. Типы организационных структур управления. Разработка дизайна и редизайна структуры организации. Определение критериев оптимизации структуры организации.

 

Организация – управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация как функция управления – это совокупность процессов или действий аппарата управления, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями в организации, работниками в подразделении и т.д.

Смыслом организационной работы менеджера является установление и поддержание определенного порядка в деятельности.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствие с целями и планами.

Основные этапы организационной деятельности представлены на рисунке 9.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими причинами:

во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

во-вторых, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена коллектива определено: что он должен делать, за что несет ответственность, кто контролирует его деятельность. Ответ на эти вопросы определяет организационную роль члена организации.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

  • линейные;
  • аппаратные (штабные).













Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

 

 

               

 

 

Рисунок 34. Этапы организационной деятельности

 

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рисунок 35. Классическая концепция организационных полномочий

Противоположные концепции полномочий. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 18, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Рисунок 36. Концепция принятия организационных полномочий.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рисунке.

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Многие авторы, занимающиеся проблемами формирования организационных структур управления, стремились оставить свой след в экономической науке, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур.

 

 

Таблица 4  -  Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур

Условия Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды Стабильность и несложность внешней среды. Неопределенность и сложность внешних факторов, и ускорение их изменения
Характеристика реализуемых целей и задач Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы. Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно
Возможность регламентации выполнения управленческих функций Авторитет власти. Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Признается данная власть. Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций. Авторитет власти завоевывается.

 

Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов организационных структур управления, дадим характеристику наиболее часто употребляемым из них.

Линейная структура управления. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия (см. рис. 10).

 

 

Рисунок 37. Линейная структура управления

 

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (см. рис. 11).

 

 

Рисунок 38. Функциональная структура управления

 

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рисунок 37).

 

Рисунок 39. Линейно-штабная структура управления

 

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией (рисунок 40).

 

 

 

 

            Исполнители                                                  Исполнители

 

Рисунок 40. Линейно-функциональная структура управления

 

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова –division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем – то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Выделяют три типа дивизиональных структур:

- образованные по продуктовому признаку;

-  ориентированные на потребителя;

-  региональные структуры.

При дивизионально - продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рисунок 41).

 

 

 


Рисунок 41. Региональная дивизиональная структура

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интригующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту (рисунок 40).

 

Рисунок 42. Одна из разновидностей проектных структур управления

 

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признаются матричная структура (рисунок 43).

 

 

 


Рисунок 43. Матричная структура

 

Структурные схемы управления дополняются штатными расписаниями, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями работников. В штатном расписании регистрируется численный и профессиональный состав специалистов каждого структурного подразделения с указанием должностного оклада и общего фонда оплаты труда. В положениях о структурных подразделениях находят отражение правовые вопросы взаимоотношений подразделения, а в должностных инструкциях – обязанности, права и ответственности каждого исполнителя.

       Организационный дизайн служит для оценки эффективности имеющейся структуры компании целям и задачам бизнеса и разработки мер по ее эффективной организации. Этот подход очень важен для любого start-up проекта.

Специальное исследование позволяет выявить основные базовые процессы, имеющиеся в компании, оценить их значимость для дальнейшего развития и степень необходимого контроля над ними, а так же сделать их краткое описание. Организационный дизайн представляет собой настройку системы управления компанией (предприятием) и является предварительным шагом для компании, задумывающейся о последующей сертификации системы качества менеджмента по стандарту ISO 9001-9004:2000.

Эта работа рассчитана на владельцев, высших руководителей компании и руководителей её структурных стратегических бизнес подразделений, решивших сделать более эффективной сложившуюся систему управления.

       Организационный дизайн включает:



Рисунок 51. Виды контроля.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Ткущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Процесс контроля состоит из трех основных элементов:

  • установления стандартов деятельности организации, подлежащих проверке;
  • измерения и анализа результатов, информация о которых получена с его помощью;
  • корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Процесс контроля реализуется в несколько этапов.

На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет - ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологических процессов.

Внутренний контроль – это система мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых на предприятии с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих обязанностей при совершении хозяйственных операций. Внутренний контроль определяет законность этих операций и их экономическую целесообразность для предприятия.

Целями организации системы внутреннего контроля на предприятии являются:

1) осуществление упорядоченной и эффективной деятельности предприятия;

2) обеспечение соблюдения политики руководства каждым работником предприятия;

3) обеспечение сохранности имущества предприятия.

Значение контроля в системе управления заключается в том, что он:

  • завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента;
  • производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

  • диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;
  • коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);
  • ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;
  • стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;
  • корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В-четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим,то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Финансовый контроль осуществляется путём получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки предоставления отчётности могут быть различны. Более детальная отчётность представляется крупными дочерними Фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся через аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты на определённый истёкший период, отклонения от плановых показателей, и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причин отклонения. Поскольку система отчётности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно и точно передать по назначению информацию, производить её обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать решения в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, производиться сравнение фактических и планируемых продаж, анализируется изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называется оперативным контролем в отличие от управленческого. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время управленческий контроль требует централизации, в то время, как оперативный контроль - децентрализации.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Совокупность методов управления

Наука управления, как и любая другая наука, имеет предмет, теорию и метод.

Метод призван выработать систему различных средств и приемов изучения и обобщения явлений действительности в данной области знания.

Применяется множество методов в теории и практике управления. Сюда относятся:

- Диалектический метод. Все законы и категории имеют место в управлении;

- Конкретно-исторический подход – обязательное требование научной разработки проблемы управления производством;

- Комплексный подход – одно из условий эффективного изучения и разработки рекомендации по управлению.

- Аспектный подход – исследование одной из сторон отношений управления, одно из свойств. (Аспекты: политэкономический, социологический, философский и т.д.)

- Системный подход – он позволяет рассматривать как управляемую, так и управляющую систему как целостный комплекс взаимосвязанных элементов. Условием реализации системного подхода является методология системного анализа. Системный анализ служит одной из методологических основ проектирования организационных структур управления.

- Эффективным методом науки управления является моделирование. Оно заключается в построении модели управляемого объекта или субъекта управления, которая облегчает изучение их свойств и особенностей поведения.

- Используется методы эксперимента, социологические методы, методы мотивации и др.

 

 

ТЕМА 2 - Эволюция менеджмента

 

План лекции:

1.Эволюция управленческой мысли.

2.Подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный.

3. Модели управления.

4. Особенности казахстанского менеджмента.

 

Идеи об управлении имеют древние корни. В книге Клода Ст. Джоржа-младшего (американский теоретик в области управ­ления) «История управленческой мысли» в главе «Управленче­ский континуум» содержится описание развития менеджмента с 5000 г. до н.э. Вот некоторые сведения о нем (сокращенно).

Таблица  1– Историческое развитие менеджмента

Годы Индивидуум или этническая группа Основной вклад в развитие менеджмента
5 000 г. до н.э. Шумеры Письменность; регистрация фактов
4 000 Египтяне Признание необходимости планиро­вания, организации и контроля
2600 Египтяне Децентрализация    в организации управления
1 100 Китайцы Признание необходимости организа­ции, планирования, руководства и контроля
400 Сократ Формулировка принципа универсаль­ности менеджмента
900 аль-Фараби Требования к руководителю
1 832 Чарльз Баббедж Упор на научный подход; признание особой важности специализации; раз­деление труда; исследование трудо­вых движений и затрат времени; ис­числение себестоимости

 

Дальнейшее развитие теории менеджмента приходится на начало XX в., связанное с созданием научного менеджмента. Этот этап развития представлен многими научными направле­ниями, яркими представителями которых являются Фредерик У. Тейлор, Апри Файоль, Мэри Р. Фоллет, Макс Вебер, Норберт Винер, Игорь Ансофф, Майкл Портер и др.

Для глубокого понимания и четкого представления эволюции науки управления необходимо иметь определенное представление об основных направлениях развития управленческой мысли.

 С позиций современного представления о развитии теории управления в истории менеджмента можно выделить четыре основных школы: научный менеджмент, классическую, человеческих отношений и поведенческих наук и эмпирическую школу (рис. 3).

 

 


                                                   

                                                           классики

 

 

Рисунок 3. Развитие основных школ организации управления

 

1. Научный менеджмент (1885-1920 гг.)

 

Данная школа основана на работах Фредерика Тейлора, Фрэнка и Лилиан Гилбретов, Генри Гантта, Гаррингтона Эмерсона, Генри Форда. Рационалистическая школа, чаще называемая школой научного менеджмента, а в обиходе тейлоризмом, может быть сведена к ряду основных положений:

- признание менеджмента самостоятельной сферой и видом деятельности, основной функцией которого становится рационализация производства;

- расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные звенья и элементы и выявление диапазона затрат времени на их выполнение, что позволяет осуществлять их нормирование;

- планирование на основе норм рабочих заданий; выполнение функций планирования специальными подразделениями, определяющими последовательность, время, сроки выполнения тех или иных работ;

- увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков;

- подбор работников в соответствии с физиологическими и психологическими требованиями и их обучение.

Эта школа связана в первую очередь с именем Ф.Тейлора (начало XX в.). Основные теоретические положения его изло­жены в работах: «Управление фабрикой» (1903 г.); «Принципы научного управления» (1911 г,); «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912 г.).

Он полагал, что повышение производительности труда при­несет изобилие как хозяевам, так и рабочим. Для этого необхо­дим переворот в психологии у тех и у других.

Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856 - 21.03.1915 гг.), вы­дающийся изобретатель, за свою жизнь он получил более 100 па­тентов. Он считается основоположником пауки управления. На его надгробном камне начертано: «Отец научного менеджмента».

Можно выделить следующие основные положения концеп­ции Ф. Тейлора.

• Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, сложившиеся на практике мето­ды работы, научное исследование каждого ее элемента.

• Отбор рабочих на основе научных критериев, их трени­ровка и обучение.

• Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда.

• Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Ф. Тейлор пришел к убеждению о возможности расчленения каждой операции на элементарные составные части и определения с помощью хронометража наиболее прогрессивных способов работы.

Значительной перестройке Ф. Тейлор подверг систему зара­ботной платы. Она приняла строго индивидуальный, дифферен­цированный характер в зависимости от выполнения установлен­ных норм.

 

2.Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.)

Группа авторов, которая принадлежит к школе административного управления при изучении проблем менеджмента сосредоточилась на организационных вопросах. Они разрабатывали общие теории о работе управленческого персонала и о составляющих успешной управленческой практики. Наиболее известными представителями этой школы были Анри Файоль, Макс Вебер, Ральф Дэвис, Урвик. Данная школа, которую называют еще классической, оказала на практику менеджмента большее влияние, чем тейлоризм, поскольку разработала и предложила универсальные принципы управления, пригодные для всех его уровней во всех типах организаций (табл. 2).

Таблица 2  - Основные принципы управления по Файолю

1. Разделение труда. Узкая специализация ведет к повышению объема производства, поскольку способствует повышению эффективности труда рабочих.
2. Полномочия. Менеджер должен уметь отдавать распоряжения. Полномочия дают ему на это право. Однако вместе с получением полномочий наступает ответственность.
3. Дисциплина. Служащие должны повиноваться и уважать правила, на основе которых работает их организация. Дисциплинированность является результатом эффективного руководства, понимания менеджерами и служащими правил и норм своей организации и справедливого использования штрафов за нарушение правил.
4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать указания только от одного начальника.
5. Единство направления. Каждой группой разных видов организационной деятельности, объединенных единой целью, должен управлять один менеджер, работающий по единому плану.
6. Подчинение личных интересов общественным. Интересы отдельного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации в целом.
7. Вознаграждение. Работники должны получать за свою работу справедливую зарплату.
8. Централизация. Данным термином характеризуется вовлеченность подчиненных в процесс принятия решений. Насколько он должен быть централизован (компетенция управленческого персонала) или децентрализован (компетенция подчиненных) этот процесс – вопрос надлежащей пропорции. Задача в том, чтобы найти оптимальную степень централизации для каждой конкретной ситуации.
9. Скалярная цепь (иерархия). Цепь полномочий от высшего руководства до самых низких уровней получила название «скалярная цепь». Деловое общение должно осуществляться по этой цепи. Однако, если такая структура приводит к задержкам, допустимо использование перекрестной структуры, которую нужно согласовать со всеми сторонами и о которой необходимо проинформировать начальство.
10. Порядок. Люди и материалы должны находиться в нужном месте и в нужное время.
11. Беспристрастность (справедливость). Менеджеры должны быть одинаково добры и справедливы ко всем своим подчиненным.
12. Стабильность персонала. Высокая текучесть кадров неэффективна. Управленческий персонал обязан правильно планировать кадровую работу персонала и обеспечивать наличие нужных специалистов для заполнения вакансий.
13. Инициативность. Служащие, которым предоставляется право составлять и выполнять планы, проявляют большую заинтересованность в работе.
14. Корпоративный дух (коллективизм). Командный дух способствует созданию атмосферы гармонии и единства в организации.

 

Г . Эмерсон впервые указал на необходимость и целесооб­разность комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления. Характерным является рассмотрение рационализации с позиции эффективности (понятие, введенное впервые). Под эффективностью понималось макси­мально выгодное соотношение между затратами и результатами. Этой концепции впоследствии придерживайся Василий Леонть­ев знаменитый экономист Америки, разработавший модель «затраты - выпуск».

Л. Урвик главное внимание уделил разработке принципов построения формальной организации. Они не потеряли актуаль­ности и в настоящее время. Соответствие людей структуре, соз­дание специального штаба, сопоставимость прав и ответствен­ности, диапазон контроля, специализация, определенность и др. Это основные положения его концепции.

Представитель этой же школы Макс Вебер (1864-1920 гг.) -немецкий социолог - уделил основное внимание изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Он автор термина «бюрократия».

Генри Форд (1863-1947 гг.) американский предприниматель, основатель компании «Форд мотор» в работе «Мои достижения, моя жизнь» сформировал основные принципы своего производства:

• Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации.

• Спекуляция с готовыми продуктами не имеет ничего общего с делами - она означает не больше и не меньше «как более пристойный вид воровства, не поддающийся искоренению путем законодательства».

• Не может быть утверждения более нелепого и более вредного для человечества, как то, что все люди равны.

• Попытка расстроить чьи-либо дела - преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибы­ли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного.

 

 

3. Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.) и поведенческих  наук (1950-по наст. вр.)

 

Представители школы человеческих отношений рассматривали менеджмент с точки зрения людских ресурсов, которыми располагает организация. Они считали технократический подход к организации управления узким и односторонним и заменили смитовскую концепцию "экономического человека", взятую на вооружение тейлоризмом, новой концепцией "социального человека".

Самыми крупными представителями этой школы были Мери Паркер Фоллетт и Джордж Элтон Мейо. Они полагали, что рационализация производства и высокая заработная плата далеко не всегда ведут к росту производительности труда; желаемые для менеджеров и предпринимателей цели могут быть достигнуты не только под воздействием материальных стимулов, но и сил, порожденных взаимодействием между коллегами в рамках трудового коллектива.

В основе таких выводов были результаты экспериментов, проводившихся Э.Мейо на заводе "Вестерн Электрик" в Хоторне. Эти опыты длились с 1927 по 1939 год. Смысл экспериментов заключался в изучении влияния на производительность труда условий, организации и оплаты работы, а также отношений членов трудового коллектива между собой и с руководством предприятия. Главным выводом из хоторнских экспериментов было доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно существенно увеличить производительность труда.

Дальнейшим развитием «школы человеческих

отношений» стала «школа поведенческих наук», по другому – «бихевиористское направление».

Главным постулатом школы являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук.К крупным исследователям этой школы относятся Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и др. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания трудовой жизни.

Этот подход был призван в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе изменения концепции поведенческих наук к построению и управлению фирмой, основной целью этой школы является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности человеческих ресурсов.

Изучались различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организации, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

К теоретикам школы поведенческих наук, наряду с другими американскими учеными, можно отнести и выдающегося японского менеджера Мацуситу, которому удалось на практике осуществить важнейшие положения неоклассической школы и бихевиористской концепции менеджмента с учетом японского менталитета.

Поведенческий подход почти полностью охватил весь менеджмент в 60-е годы прошлого столетия и отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его исходное положение состояло в том, что правильное применение науки о поведении будет всегда способствовать повышению эффективности работника и организации в целом.

Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации:

- лояльность к работающим;

- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

- создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации;

- установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;

- использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой;

- умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.);

- соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;

- честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование.

Школа поведенческих наук явилась своего рода продолжением школы «человеческих отношений», однако представители нового направления не только акцентировали внимание на методах налаживания межличностных отношений, но и стремились оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

 

5. «Эмпирическая» школа управления (≈1960 по наст.вр.).

В основе этого подхода лежит мысль о том, что управленческая деятельность – это особая профессия. Основная задача ученых в области управления – сбор и обобщение материалов практики и разработка на этой основе рекомендаций управляющим. Такой подход определил состав представителей данного направления. В их число входят крупные менеджеры, президенты и вице-президенты компаний, консультанты и другие лица, непосредственно занятые практикой управления. Наиболее видными представителями «эмпирической» школы являются П. Дракер, Р. Дэвис, Л. Ньюмен, Д. Миллер и др.

Представителями данной школы были выделены и сформулированы общие функции и задачи, которые должен решать менеджер любого профиля и масштаба. Они пытались дать практические рекомендации управляющим. Так, например, считается необходимым, чтобы управляющий уделял самое серьезное внимание проблемам взаимосвязей, и в частности установлению линий коммуникации. Менеджеру рекомендуется при этом придерживаться следующих основных принципов:

1. Стремитесь к ясности своих идей и мыслей, прежде чем приступить к коммуникации.

2. Проанализируйте цель каждого сообщения.

3. Поддерживайте обратную связь, которая позволит своевременно принять корректирующие меры.

4. Стремитесь чтобы вас не только поняли, но и старайтесь понять. Будьте хорошим слушателем.

Подобных рекомендаций в «эмпирической» школе чрезвычайно много. Научная ценность их сомнительна, но они подчеркивают комплексность деятельности менеджера, степень его влияния на других работников в организации и необходимость вдумчивого решения проблем управления.

Школа «социальных систем»

Школа «социальных систем» использует выводы школы «человеческих отношений», рассматривая человека в организа­ции как социально ориентированное и направляемое существо, обладающее различными потребностями, которые влияют на среду в организации. В то же время среда оказывает влияние на формирование потребностей.

Эта школа рассматривает человеческую организацию как сложный комплекс взаимозависимых и взаимодействующих факторов, а человека в организации - как один из его факторов.

Отправным пунктом рассмотрения человека в организации служит признание того, что потребности человека и потреб­ности организации не совпадают.

Школа «социальных систем» акцентирует внимание на ис­следовании наиболее общих форм организации. Главными час­тями системы в организации, по мнению представителей этой школы, являются индивидуум, формальные и неформальные факторы, группы, групповые отношения, типы статусов и ролей в группах. Части системы связаны определенными организаци­онными формами, к которым относятся формальные и нефор­мальные структуры, каналы коммуникаций, процессы принятия решений.

Самые яркие представители этой школы - Д. Марч, Г. Саймон и др.

Вывод. Школа «социальных систем» рассматривала пред­приятие как сложную комплексную систему, состоящую из комплекса взаимосвязанных и взаимодействующих факторов, а человека в организации - как один из факторов. Однако она отождествляла социальные производственные отношения с ор­ганизацией производственного процесса.

«Новая» школа

Так называемая «новая» школа характеризуется стремлением внедрить в науку управления методы и аппарат точных наук.

Наиболее видными представителями «новой» школы явля­ются Р. Лкофф. Л. Берталанфи, С. Бир, Л. Клейн и др. Формиро­вание этой школы связано с возникновением кибернетики и исследованием операций. Первоначально исследование опера­ций сводилось к разработке способов количественного анализа.

В дальнейшем исследование операций оформилось в само­стоятельную отрасль науки. Она (эта отрасль) развивалась в двух основных направлениях. Первое из них связано с по­строением математических моделей явлений, наиболее часто встречающихся в управлении. В частности, с управлением запасами, распределением ресурсов, задачами массового обслу­живания, выбором стратегии поведения в условиях неопреде­ленности и др.

Второе направление акцентирует внимание на изучении систем, что привело к созданию «системотехники».

В дальнейшем в «новой» школе сформировалась самостоя­тельная научная дисциплина-теория управленческих решений.

Вывод. «Новая» школа теории управления характеризуется стремлением внедрить в науку управления методы и аппараты точных наук. Это выражается в использовании математического аппарата для решения управленческих задач.

Краткое изложение основных направлений развития теории управления за рубежом показывает, что там происходит постоян­ный поиск новых форм и методов рационализации управления.

В настоящее время особенно широко ведутся изыскания в областях, связанных со стратегией фирм на рынках, различных методов прогнозирования и перестройки организации.

Сложность овладения наукой и практикой управления в РК состоит в том, что формирование зрелых рыночных отношений до сих пор не завершилось. Еще сильна инерция социалистического мышления не только у людей старшего поколения, занятых в различных отраслях и сферах народного хозяйства, но она живуча и среди молодежи, призванной осуществить кардинальные перемены в нашей жизни.

В этой связи большое значение имеет подготовка кадров экономического и управленческого профиля, впитавших в себя всё положительное и ценное, что накоплено в странах с развитой рыночной экономикой. Это эффективный путь трансформации экономики, формирования и развития рыночного мировоззрения у широких кругов руководителей, специалистов и рядовых работников.

Подходы к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Общая теория систем - наука, изучающая закономерности функционирования сложных систем. Она является методологи­ческой основой теории управления и организации. Возможности ее применения как методологии управления и системного ана­лиза, как инструментария в управленческом процессе основаны на том, что системность - объективное свойство всех сложных объектов, которые имеют место в реальной действительности.

Наиболее широкая трактовка методологии системного под­хода принадлежит профессору Людвигу фон Берталанфи. Он еще в 1937 г. выдвинул идею «Общей теории систем».

Под системой понимается совокупность взаимодействую­щих компонентов, обладающая интегральными свойствами, ко­торые не присущи каждому из этих элементов (компонентов) в отдельности. (Определение Берталанфи),

Особенностями любой системы являются:

- целостность (необходимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов);

- структурность (возможность описания системы через установление ее структуры);

- иерархичность (каждая часть системы выступает как сво­его рода подсистема, обладающая своими качествами).

Система рассматривается прежде всего как целостное обра­зование. Система не простая, случайная совокупность объектов, лишенных каких-либо внутренних связей, а такая их совокуп­ность в которой все составляющие взаимосвязаны и взаимодей­ствуют друг с другом и которая вследствие этого реагирует на внешние взаимодействия как нечто целое,

Система как целостность приобретает новые свойства, но­вые качественные характеристики, не содержащиеся в отдель­ности в образующих элементах. Убедительным примером про­явления такого эффекта целостности, нового интегративного свойства может служить простая кооперация в процессе трудо­вой деятельности. Возможности системы щире, чем простая сумма возможностей составляющих ее элементов.

Все системы можно условно разделить на три вида:

- технические;

- биологические;

- социальные, в том числе социально-экономические.

Эти виды имеют свои специфические черты и закономерности.

Для менеджмента особый интерес представляют социаль­ные системы. Любая социальная система является неравновес­ной системой, которой свойственна неопределенность.

Особенно большие отличия характерны для социально-эко­номических систем. К ним относятся производственно-хозяйст­венные комплексы (предприятия, отрасли, регионы, экономика в целом). Это определяется тем, что их неотъемлемым элементом выступает человек. Человек активно участвует в формировании данных систем, выступает на характер их связей и отношений, их функционирование и развитие.

Основным свойством социально-экономических систем является то, что в их основе лежат интересы людей, поскольку главный их компонент это человек.

Система как таковая состоит из элементов, обладающих самостоятельностью. Это позволяет определить элементы системы как ее подсистемы и субсистемы. Таким образом, подсистема есть элемент системы, или группа этих элементов. Подсистемой может быть система в отношении более высокой иерархической системы. Например, предприятие, с одной стороны, представляет собой самостоятельную систему, с другой - его можно рассмат­ривать как подсистему отрасли. Отсюда следует, что различие между системой и подсистемой носит как относительный, так и абсолютный характер.

Теория систем устанавливает условия, несоблюдение которых делает управление невозможным. Эти условия относятся и к экономическим системам.

1. Наличие причинно-следственных связей между элемен­тами системы и прежде всего между управляющей и управляемой системами. Это значит, что управление возможно в случае, если система и управляемый объект взаимно реагируют на изменения, т.е. имеется обратная связь.

2. Динамичность системы. Система должна обладать спо­собностью переходить из одного качественного состоя­ния в другое, оставаясь при этом системой.

3. Наличие в системе параметра, воздействуя на который возможно изменять течение процесса.

4. Способность системы усиливать управляющее воздействие, т.е. не только реагировать на это воздействие, и обладать усиливающей способностью по отношению к нему.

5. Обеспечение возможности передачи, накопления и пре­образования управляющей информации.

6. Целостный характер системы. Без этого невозможно контроль и управление.

Управление в системе допустимо в том случае, если оно удовлетворяет перечисленным условиям, общим для всех сис­тем управления.

Системный подход - один из плодотворных методов науч­ного исследования, применяемый в экономической науке.

В своем первоначальном смысле, в переводе с греческого языка, слово «система» означает целое, составленное из частей, соединение множества элементов.

При такой трактовке системами считаются экономика в целом; производство как совокупность предметов, орудий, видов труда и конечной продукции.

Производство - это социально-экономическая система. Эко­номической она называется потому, что в результате сочетания трудовых и материальных ресурсов создаются материальные блага и происходит расширенное воспроизводство производи­тельных сил общества. По-другому это можно определить так: «Под экономической системой понимается сложившийся в кон­кретных общественно-исторических условиях тип производст­венных отношений».

Социальной система является потому, что она представляет организацию, созданную людьми. Для экономических систем характерны свои специфические особенности, отличающие их от других систем.

Экономические системы рассматриваются как человеко-машинные системы, имеющие социальный характер, В них оп­ределяющая роль принадлежит человеку-производителю и по­требителю материальных и духовных благ.

«В широком смысле слова экономическая система понима­ется как система общественного производства, т.е. как совокуп­ность производительных сил (природные и трудовые ресурсы, средства производства, продукция) и производственных отно­шений» (акад. Н.П. Федоренко)

Системой являются и экономические отношения, связи (система межотраслевых связей), закономерности (система закономерностей развития технического прогресса, организации производства и т.д.).

Системный подход служит предметом специальной научной дисциплины - общей теории систем, а управление в самом общем виде может быть определено как упорядочение системы.

Системный подход можно считать детищем ХХ- столетии хотя было бы неверно думать, что, например, в XVIII и XIX наука не изучала различные системы. Хорошо известно, что астрономия успешно изучала Солнечную систему, а математика, различные системы счисления. Системный подход впервые бы применен в США для достижения военных целей (создан атомной бомбы), но в дальнейшем получил широкое распространение и в практике управленческой деятельности в сфере гражданского производства.

Управление на основе применения системного подход включает в себя три последовательных этапа (стадии):

- на первом этапе определяется сфера, уточняются область масштабы деятельности субъекта управления. Устанавливаются (ориентировочно) адекватные сферы, области I масштабы деятельности, информационные потребности;

- на втором этапе осуществляются необходимые исследования (системный анализ);

- на третьем этапе разрабатываются альтернативные вари­анты решения определенных проблем и делается выбор оптимального варианта по каждой задаче (применяют экспертные оценки, в том числе независимая экспертиз

Управление на основе системного подхода призвано обеспечивать и совершенствовать структурное и функциональные единство системы. Вскрывать и устранять препятствия на пути цели. В этом прежде всего проявляется принцип системного подхода в управлении. В деловой практике он означает всесто­роннюю проработку принимаемых решений, анализ всех воз­можных вариантов их реализации. В социальных системах этот принцип предполагает тесную увязку политических и культур­ных проблем в процессе решения управленческих задач.

В существовании процессов управления широко использу­ется системный анализ. Под системным анализом понимается комплексное изучение экономики как единого целого с учетом ее структуры, взаимоотношений, взаимосвязей и взаимодейст­вий се составных частей, выявление роли каждой из них в об­щем процессе функционирования экономики.

Системный анализ в экономике - метод подготовки научно обоснованных решений крупных комплексных проблем в сфере управления.

Философская основа системного подхода предопределяет его ведущие принципы: динамичность системы, взаимодействие, взаимозависимость и связь явлений; принципы комплексности целостности, иерархичности и главного звена.

Системный подход к явлениям и процессам предполагает две формы изучения взаимосвязей:

1) В более простом случае исследование взаимосвязей меж­ду подсистемами или элементами системы ведется в каком-либо одном аспекте, чаще всего в экономическом.

2) Другой, более полной формой является многоаспектный подход. Здесь взаимосвязи исследуются с учетом комплекса поли­тического, экономического, технологического, правового, соци­ального экологического и психологического аспектов управления.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Ситуационный подход и процесс управления Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Модели менеджмента: японская, американская, европейская.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба залидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.






Дата: 2019-02-19, просмотров: 27.