Определение затрат на продвижение товаров или услуг, иными словами, маркетинговый бюджет является обязательной частью бизнес-плана и представляет собой в общей форме план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга.
Работа по составлению бюджета маркетинга имеет следующую структуру:
1. Расходная часть бюджета:
- расчет себестоимости производства продукции;
- расчет затрат на рекламу и продвижение товаров;
- расчет затрат на организацию и функционирование системы сбыта;
2. Доходная часть бюджета:
- проектирование поступлений от продаж.
Предварительное планирование и оценка затрат на маркетинг могут проводиться и при формировании программы маркетинга с использованием инструментов укрупненного анализа расходов. Определение расходов на маркетинг является весьма сложной задачей с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. При определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и консультантов со стороны, а также анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов.
Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов:
- объемы продаж по периодам (например, за месяц, за неделю и т.д.);
- объемы продаж по продуктам и услугам (строятся отдельно по каждому из видов продуктов или услуг, чтобы сразу можно было определить прибыльные или неприбыльные товары);
- объемы продаж по группам потребителей (например, компьютерная фирма ожидает, что 50 % выручки поступит от юридических лиц, 30 % от государственных учреждений, 20 % от физических лиц);
- доля рынка (% от общего объема продаж на рынке, который предприятие готово обеспечить своими силами).
Все данные собираются, обрабатываются и сводятся в единый бюджет маркетинга (табл. 7).
Таблица 7
Бюджет маркетинга
| Статьи затрат | Сумма, руб. |
| Ими могут быть, например: | |
| - реклама в СМИ; | |
| - участие в ярмарке; | |
| - адресная реклама в виде буклетов, прайс – листов; | |
| - прочие организационные расходы и т.д. | |
| ИТОГО: |
2.4. Вторая часть бизнес-плана «Проектирование организации и управления предприятием»
План производства
Данный раздел бизнес-плана в зависимости от объекта исследования, вида бизнеса может быть интерпретирован как торговый план, план оказания услуг, план перевозок и т.д.
Главная задача этого раздела плана – показать производственно-технические возможности предприятия по выпуску продукции (работ, услуг), на которые нацелен бизнес-план, возможности произвести их надлежащего уровня качества, в нужные сроки и необходимом количестве.
Производственный план является ключевым разделом бизнес-плана. При его разработке необходимо собрать информацию по следующим вопросам:
1. где будет производиться продукция:
- если на вновь созданном предприятии – необходимо обосновать выбор месторасположения производства с точки зрения близости к заказчикам, поставщикам, смежникам, доступности рабочей силы, транспортной инфраструктуры и т.д.;
- если на действующем предприятии – необходимо описать имеющиеся условия работы: производственные площади, оборудование, инструмент, оснастка; отметить, достаточна ли имеющаяся производственная база для реализации проекта, и каковы перспективы ее расширения, реконструкции и на каких условиях: аренда, лизинг. Это в свою очередь позволяет определить величину финансовых средств, требуемых для осуществления проекта;
2. какие для этого потребуются производственные мощности?
Рассчитанный объем продаж диктует необходимый размер производственной мощности предприятия. Если существующих мощностей по производству продукции недостаточно, то в этом разделе рассчитываются мероприятия по вводу новых мощностей или расширению действующих;
3. Где, у кого и на каких условиях (уровень цен) будут закупаться сырье, материалы и комплектующие, издержки, топливо, энергия, тара, запасные части, т.е. необходимо собрать исчерпывающую информацию для обеспечения проекта;
4. Какова репутация поставщиков, и есть ли опыт работы с ними?
5. Возможно ли лимитирование объемов производства со стороны имеющихся производственных мощностей или поставляемых материально-технических ресурсов?
6. Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента?
7. Какова система контроля качества?
8. каковы системы утилизации отходов, очистки выбросов и затраты на охрану окружающей среды?
Собрав необходимую информацию в контексте вышеперечисленных вопросов, целесообразно структурировать план производства следующим образом:
• процесс производства продукции, в том числе:
• краткая характеристика технологии производства;
• анализ поставщиков;
• производственное оборудование;
• система контроля качества производства продукции;
• производственная программа и ее обоснование.
Формирование данного раздела целесообразно начать с разработки плана продаж продукции в стоимостном и натуральном показателях (табл. 8), а затем с разработки непосредственно производственной программы, с учетом стоимостных и натуральных показателей и запасов готовой продукции (табл. 9).
Таблица 8
План продаж
| Наименование продукции | 1 год (помесячно) | 2 год | 3 год | |||||||||
| 1 | 2 | … | 12 | |||||||||
| Ожидаемый объем продаж,шт. В том числе: | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
| Цена продаж, руб. | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
| Выручка от продаж, руб. В том числе: | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
Таблица 9
Программа производства продукции
| Показатель | 1 год (помесячно) | 2 год | 3 год | |||||||||
| 1 | 2 | … | 12 | |||||||||
| Планируемый объем продаж, шт. (руб.), в т.ч.: | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
| Планируемый запас на конец периода, шт. (руб.), в т.ч.: | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
| Запас на начало периода, шт. (руб.), в т.ч.: | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
| Количество к производству, шт. (руб.), в т.ч.: | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
Далее производится расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной программы (табл. 10).
Чтобы определить, сможет ли предприятие выпускать продукцию в полном объеме на рассчитанном ранее оборудовании, необходимо рассчитать производственную мощность, исходя из установленного эффективного фонда времени работы оборудования по формуле:
где 
производственная мощность оборудования станочного типа, в единицах, принятых в производственной программе.
плановый эффективный фонд времени работы одного станка, час.
количество единиц оборудования в данной группе, шт;
технически расчетная норма времени (трудоемкость) изготовления изделий (выполнения детале-операции), станко - час.
Таблица 10
Расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной программы
| Название показателей | Название продукции (условно) | Всего | ||
| А | Б | В | ||
| 1. Программа производства в натуральном выражении | ||||
| 2. Станкоемкость единицы изделия по соответствующим группам основного оборудования, станко-час. | ||||
| 3. Годовой эффективный фонд времени работы единицы основного оборудования, станко-час. | ||||
| 4. Станкоемкость производственной программы по группам оборудования, станкочас. | ||||
| 5. Потребность в основном оборудовании для выполнения производственной программы, шт. | ||||
,
где 
процент потерь рабочего времени на проведение планового ремонта оборудования (от 2% до 12 %), %;
режимный (номинальный) фонд времени, час;
где 
количество силы;
календарный фонд времени, дн; 
количество выходных дней в году, дн;
количество праздничных дней в году, дн;
продолжительность смены, час.;
количество нерабочих часов в предпраздничные дни за год, час;
Производственную мощность можно определить и через производительность оборудования по формуле:
где 
норма выработки на один станок в час., т.е. производительность оборудования.
Обосновав производственную программу производственными мощностями, далее следует произвести обоснование со стороны материальных (табл. 11), трудовых и финансовых ресурсов.
Таблица 11
План прямых материальных затрат на производство продукции
| Показатели | 1 год (помесячно) | 2 год | 3 год | |||||||||
| 1 | 2 | … | 12 | |||||||||
| Планируемый объем производства, шт. | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
| Затраты на материалы на ед. продукта, руб./ед. | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
| ИТОГО прямые затраты на материалы, руб. | ||||||||||||
| Продукт А | ||||||||||||
| Продукт В | ||||||||||||
| Запас материалов на конец периода, руб. | ||||||||||||
| Запас материалов на начало периода, руб. | ||||||||||||
| ВСЕГО затрат на покупку материалов, руб. | ||||||||||||
Исходя из ранее произведённых расчётов, необходимо определить затраты на производство и реализацию продукции, а также установить цену на продукцию (табл. 12).
Таблица 12
Расчет себестоимости и цены продукции
| Наименование статей затрат и элементов цены | Период (год, квартал, месяц) | |||||
| 0 | 1 | 2 | … | n | ||
| Затраты в расчёте на |
|
|
|
| ||
| единицу прод., руб. | на программу, руб. | |||||
| 1. Материальные затраты, всего: в том числе: | ||||||
| 1.1. Сырьё и основные материалы. | ||||||
| 1.2. Вспомогательные материалы. | ||||||
| 1.3. Покупные и комплектующие изделия. | ||||||
| 1.4. Топливо для технологических целей | ||||||
| 1.5. Энергия для технологических целей | ||||||
| 1.6. Транспортно – заготовительные расходы (ТЗР – в % от п. 1.1.). | ||||||
| 1.7. Возвратные отходы (вычитываются). | ||||||
| 2. Заработная плата основных производственных рабочих, всего: в том числе: | ||||||
| 2.1. Основная зарплата основных производственных рабочих. | ||||||
| 2.2. Дополнительная зарплата основных производственных рабочих (в % от п. 2.1.). | ||||||
| 3. Начисления на зарплату (в % от п. 2.). | ||||||
| 4. Прочие переменные расходы. | ||||||
| 5. Итого переменные расходы (Σ п.1 + п.2 + п.3 + п.4). | ||||||
| 6. Общепроизводственные расходы (ОПР – в % от п.2.1.). | ||||||
| 7. Общехозяйственные расходы (ОХР – в % от п. 2.1.). | ||||||
| 8. Прочие производственные расходы. | ||||||
| 9. Итого производственная себестоимость. | ||||||
| 10. Коммерческие расходы (в % от п. 9). | ||||||
| 11. Итого постоянные расходы* (Σ п.6 + п.7 + п.8 + п.10). | ||||||
| 12. Итого полная себестоимость (п.5 + п.11) | ||||||
| 13. Прибыль (при плановом уровне накопления): · для минимального уровня цены – 9%. · для максимального уровня цены – 25%. | ||||||
| 14. Оптовая цена: · при 9% · при 25% | ||||||
| 15. НДС (по ставке 18% для продукции производственно – технического назначения; по ставке 10 % – для продуктов питания и товаров детского ассортимента): · при 9% · при 25% | ||||||
| 16. Отпускная цена предприятия: · при 9% · при 25% | ||||||
*Постоянные расходы включают расходы на:
· аренду помещения;
· зарплату АУП с начислениями;
· амортизацию;
· коммунальные расходы;
· маркетинговые исследования;
· рекламу;
· погашение банковского кредита;
· страхование;
· административные и прочие расходы;
Особой частью раздела «Производственный план» является календарный план.
Эта часть бизнес-плана определяет следующие шаги и этапы действий:
1. Устанавливает время ожидаемого финансирования;
2. Определяет дневник по дням всех маркетинговых действий;
3. Представляет производственную программу и график поставок.
Именно календарный план поможет обеспечить систематический контроль за координацией и управлением предприятия.
Итак, в календарном плане должны увязываться между собой необходимые работы, исполнители, сроки исполнения и требуемые суммы денег. Можно составлять календарный план для отдельных видов работ.
Календарный план целесообразно формировать в следующей табл. 13.
Таблица 13
Календарный план
организационный план
Данный раздел бизнес–плана в первую очередь разрабатывается для вновь организуемых либо реорганизуемых предприятий, т.к. именно в нём закладываются основные правовые аспекты функционирования предприятия и система его организации. Эта часть плана предполагает:
· выбор организационно – правовой формы;
· разработку организационной структуры управления;
· разработку производственной структуры предприятия;
· организация работы персонала с учётом квалификационных требований к специалистам;
· формирование штатного расписания;
· определение форм, систем, уровня оплаты труда работников предприятия.
Основными характеристиками организационной структуры являются:
· численность управленческого персонала по функциям управления;
· численность линейного управленческого персонала;
· количество уровней иерархии системы управления предприятием;
· количество структурных звеньев на каждом уровне;
· степень централизации управления.
Для разработки организационной структуры предприятия необходимо:
· подготовить учредительные документы и внутрифирменные регламентирующие положения;
· определить перечень основных и вспомогательных подразделений по их функции и порядок взаимодействия между ними;
· распределить обязанности по вертикальной структуре управления;
· дать характеристику главных менеджеров – квалификацию, опыт, принцип оплаты труда и др.;
· привести описание учредителей предприятия (собственников) – перечень лиц и долю каждого в уставном капитале и другие данные.
При построении организационной структуры предприятия необходимо учитывать следующие принципы:
- централизация – правильное распределение функций работников в отделах и службах предприятия с передачей на нижнее звено функций оперативного управления;
- гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями на производстве или в персонале;
- специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций управления;
- соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено управления – 4-8 человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20-40 человек;
- права и ответственность сотрудников;
- разграничение полномочий – линейное руководство должно обеспечивать принятие решений по выпуску продукции, а функциональное – подготавливать и реализовывать решения;
- экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.
Приведем несколько схем построения организационной структуры управления предприятия (рис. 9 - 11).
Рис. 9. Фрагмент линейной структуры управления
Рис. 10. Фрагмент функциональной структуры управления
Рис. 11. Фрагмент линейно-функциональной структуры управления
Планирование трудовых ресурсов осуществляется на основе определения потребности в рабочих, ИТР и служащих (по категориям) и составлении штатного расписания.
Расчету потребности в персонале предприятия предшествует составление баланса рабочего времени, т.е. определение эффективного фонда рабочего времени одного работающего на плановый период по установленной форме (табл. 14).
Таблица 14
Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего при пятидневной рабочей неделе
| Наименование показателя | Ед. изм. | Отчет за 200_г. | План на 200_г. | ||||
| Всего | по кварталам | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| 1. Календарный фонд времени | дни | ||||||
| 2. Количество нерабочих дней, всего | дни | ||||||
| в том числе | |||||||
| 2.1. Праздничные | |||||||
| 2.2. Выходные | |||||||
| 2.3. Очередные и дополнительные отпуска | |||||||
| 3. Номинальный фонд рабочего времени (стр. 1 - стр.2) | дни | ||||||
| 4. Неявки на работу, всего | дни | ||||||
| в том числе | |||||||
| 4.1. Учебные отпуска | |||||||
| 4.2. Отпуска в связи с родами | |||||||
| 4.3. Болезни | |||||||
| 4.4. Выполнение государственных обязанностей | |||||||
| 4.5. Неявки с разрешения организации | |||||||
| 4.6. Прогулы | |||||||
| 4.7. Целодневные простои | |||||||
| 4.8. Прочие невыходы | |||||||
| 5. Полезный фонд рабочего времени (стр. 3 - стр. 4) | дни | ||||||
| 6. Средняя продолжительность рабочего дня | час | ||||||
| 7. Полезный фонд рабочего времени (стр. 5 * стр. 6) | час | ||||||
При планировании численности рабочих следует руководствоваться следующими методами:
1. при расчете численности основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормируемых работах 
применяется метод расчета по трудоемкости работ:
где 
трудоемкость производственной программы, нормо-час;
плановый объем производства продукции (производственная программа), натур. ед;
плановая трудоемкость (норма времени) производства единицы продукции, нормо-час;
плановый эффективный фонд времени на одного рабочего, час;
плановый коэффициент выполнения норм (от 1 до 1,2);
2. при расчёте численности вспомогательных рабочих (Чвсп) применяется метод расчёта по нормам обслуживания:
,
где Ообс – объём работ по обслуживанию;
Нобс – норма обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, производственных площадей и т.п., обслуживаемое одним или группой вспомогательных рабочих;
Ср – сменность работ (количество смен);
Кнф – коэффициент эффективного использования номинального фонда времени (по балансу рабочего времени как отношение числа рабочих дней в году к номинальному фонду времени).
Численность административно – управленческого персонала (АУП) определяется по функциям управления с последующим составлением штатного расписания (табл. 15).
Таблица 15
Штатное расписание
| Подразделения предприятия | Количество человек | Оклад, руб. |
| Должности | ||
| 1. Бухгалтер 2. Менеджер и т.д. | ||
| Всего |
Определив потребность в трудовых ресурсах в расчёте на производственную программу, следует осуществить расчёт фонда заработной платы (ФЗП) по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников, руководствуясь действующими методами:
1. метод прямого счёта:
где Чсп – среднесписочная плановая численность работающих, чел.,
ЗПср – средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде (с доплатами и начислениями)/руб.;
2. нормативный метод расчёта:
,
где Q – общий объём продаж продукции в плановом периоде (производственная программа), руб.
Нзп – норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции, руб.
Расчётом общего ФЗП в целом по предприятию завершается определением:
· ФЗП основных рабочих – сдельщиков;
· ФЗП вспомогательных рабочих – повременщиков;
· ФЗП руководителей, специалистов и служащих.
Необходимо привести их расчёт согласно действующей методике.
В данном разделе также необходимо определить квалификационные требования и обязанности работников предприятия (табл. 16).
Таблица 16
Квалификационные требования и обязанности работников
| Должность | Квалификационные требования | Должностные обязанности |
| Генеральный директор | Образование высшее экономическое, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет | Руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, направляет их деятельность на достижение результатов, обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия |
| Коммерческий директор | Образование высшее экономическое, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет | Осуществляет руководство хозяйственно-организационной деятельностью предприятия в области снабжения, заготовки и хранения сырья, координирует и контролирует работу подчиненных ему подразделений |
| и т.д. |
2.3. Третья часть бизнес-плана «Финансовый план и оценка экономической эффективности»
Назначение и структура финансового плана
Данный раздел бизнес – плана концентрирует в себе результаты всех предыдущих разделов, подводит основные возможные финансовые итоги разрабатываемого проекта. Для этого производятся следующие финансовые расчёты:
· план доходов и расходов (табл. 17);
· план денежных доходов и поступлений (табл. 18);
· сводный баланс активов и пассивов предприятия (балансовый план);
· график достижения безубыточности.
Таблица 17
План доходов и расходов
| Показатели | 1 год (помесячно) | 2 год | 3 год | |||||||||
| 1 | 2 | … | 12 | |||||||||
| 1. Выручка от реализации, руб. | ||||||||||||
| 2. НДС, руб. | ||||||||||||
| 3. Себестоимость, руб. | ||||||||||||
| 4. Прибыль от реализации, руб. | ||||||||||||
| 5. Налог на прибыль, руб. | ||||||||||||
| 6. Чистая прибыль, руб. | ||||||||||||
Таблица 18
План движения денежных средств
| Показатели | 1 год (помесячно) | 2 год | 3 год | |||||||||
| 1 | 2 | … | 12 | |||||||||
| Остаток денежных средств на начало расчетного периода, | ||||||||||||
| Ожидаемые поступления денежных средств, в том числе. | ||||||||||||
| Выручка от продаж | ||||||||||||
| Предстоящие выплаты, в том числе | ||||||||||||
| Закупка материалов | ||||||||||||
| Расходы на оплату труда | ||||||||||||
| Отчисления в гос.внебюджетные фонды | ||||||||||||
| Коммерческие и управленческие расходы | ||||||||||||
| Оплата процентов по кредитам | ||||||||||||
| Возврат кредитов | ||||||||||||
| Кассовый прирост | ||||||||||||
| Прогнозируемый остаток денежных средств на конец периода | ||||||||||||
Анализ безубыточности
Бизнес – план позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все возможные варианты конечного результата и выбрать оптимальный. С этой целью в отечественной практике планирования используется мировой финансовый опыт, позволяющий уже на этапе разработки бизнес – плана определить уровень безубыточности и рентабельности предлагаемого проекта, конкретную номенклатуру оценочных показателей планируемого и реализуемого бизнеса.
Анализ безубыточности предполагает:
· определение уровня безубыточности, критического объёма производства или, как его называют, порога рентабельности;
· построение графика безубыточности (рис. 12);
· определение запаса финансовой прочности.
При проведении анализа безубыточности необходимо все затраты предприятия разделить на условно-постоянные не зависящие от объема производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.
Аналитический расчёт уровня безубыточности производится в натуральном и стоимостном выражениях по формулам:
· критический объём производства в натуральном выражении (Qкр):
,
где FC – постоянные затраты на выпуск продукции (услуги), руб.;
P – цена единицы продукции (услуги), руб.;
AVC – переменные затраты на единицу продукции (услуги), руб.;
· критический объём производства в стоимостном выражении (Q’ кр):
,
где а – доля переменных затрат в цене изделия.
,
Критический объём производства или уровень безубыточности показывает величину выручки от реализации, при которой предприятие полностью покрывает все свои расходы, не получая прибыли.
Рис. 12. Графическое определение точки безубыточности
TR – выручка от реализации продукции (услуги), руб.;
TC – совокупные затраты, руб.;
Qкр – объём производства в натуральном выражении;
Q`кр – объём производства в стоимостном выражении.
Чтобы оценить насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, необходимо рассчитать запас финансовой прочности (табл. 17) – процентное отклонение фактической выручки от пороговой по формуле:
,
где St – запас финансовой прочности, %;
TR – фактическая выручка, руб.;
– пороговая выручка;
,
где K – коэффициент покрытия;
,
VC – переменные затраты на выпуск продукции (услуги) руб.
Таблица 19
Расчёт безубыточности и запаса финансовой прочности
| Наименование показателя | Значение показателя |
| 1. Объём продаж, руб. | |
| 2. Условно – постоянные расходы, руб. | |
| 3. Удельный вес условно - постоянных расходов в объёме продаж, руб. | |
| 4. Точка безубыточности, руб. | |
| 5. Запас финансовой прочности, руб. |
Стратегия финансирования
В данном разделе необходимо разработать схему – прогноз получения средств, необходимых для реализации проекта, и определить возможный срок окупаемости вложений, предполагаемую рентабельность производства.
На основании ранее рассчитанной общей потребности в средствах для реализации проекта определяются источники финансирования.
В зависимости от каналов поступления средств их источниками могут быть:
• внутренние (собственные):
• внешние:
• дополнительное привлечение средств собственников – вкладчиков или акционеров;
• долевое или заёмное финансирование – кредиты в коммерческих банках, централизованные государственные кредиты, ипотечные ссуды, долговые обязательства;
• лизинговое финансирование.
Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях. Тогда банки не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемого предприятия, да и не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов по созданию нового предприятия или реализации технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Так как новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.
Каждая из возможных схем финансирования бизнес – проекта должна быть просчитана и оценена по последствиям её использования на данном предприятии (табл. 20).
Таблица 20
Дата: 2019-02-25, просмотров: 220.
