Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.
«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса) (рис. 4).
Рис. 4 Соотношение внешней и внутренней среды предприятия
Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.
К внутренней среде относят (рис. 5):
- часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;
- совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.
Рис. 5. Пример компонентов внутренней среды
Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.
К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):
- сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;
- совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.
Рис. 6. Пример компонентов внешней среды предприятия
Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.
Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.
Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.
После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.
Аббревиатура SWOT:
S – strengths – сильные стороны;
W – weaknesses – слабые стороны;
O – opportunities – возможности;
T – treaty – угрозы.
Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:
- силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);
- слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);
- возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);
- угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).
Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).
Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.
Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.
Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.
Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 2).
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:
1. Поле SO – «сила – возможности» - отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;
2. Поле ST – «сила - угрозы» - относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;
3. Поле WT – «слабость - угрозы» - наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;
4. Поле WO – «слабость - возможности» - необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа
Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент
Исследование и анализ рынка
Оценка будущего рынка сбыта продукции, потенциальных потребителей и их предпочтении – один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана. это наиболее трудоемкий этап в силу существующей на сегодняшний день ограниченности официальных источников информации, статистических материалов о состоянии соответствующих рынков потребительских товаров.
Цель данного раздела – убедить потенциальных инвесторов и кредиторов в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, в существовании рынка сбыта данного товара.
Аналитический характер данного раздела бизнес-плана предусматривает изучение рынка сбыта продукции (и/или услуг) через проведение маркетинговых исследований, сегментацию рынка и систематизацию полученных рыночных оценок. В конечном итоге все это оказывает прямое воздействие на прогнозируемый объем производства, маркетинговую стратегию предприятия и позволяет определить размеры требуемых инвестиций.
Анализ рынка сбыта проводится поэтапно:
1. Сегментация рынка, целью которой является поиск на рынке наиболее однородных по своему поведению групп покупателей, каждая из которых может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент. Согласно данному методу сегментации рынок разбивается на четкие группы покупателей по определенным признакам:
- географическому;
- психографическому – (психография изучает психографические характеристики отдельных лиц или групп лиц);
- поведенческому;
- демографическому – (демография – объективное изучение характеристик населения) (табл. 3).
Таблица 3
Особенности выбора параметров и многомерность сегментирования рынка товаров
| Географические признаки | Психографические признаки | Поведенческие признаки | Демографические признаки |
| регион; административное деление; плотность населения; климат. | рабочая и внерабочая деятельность; отношение к семье, религии, политике; мотивы, побуждающие тратить доходы; тип личности; жизненный стиль. | статус пользователя; искомые выгоды; интенсивность потребления; степень приверженности; готовность к восприятию товара; отношение к товару. | число покупателей и их потенциальное количество; возраст; пол; национальность; материальное положение; размеры и структура семей; уровень их образования; род занятий. |
Любой сегмент рынка предопределяет, что потребители, относящиеся к нему, должны:
- иметь одинаковые потребности;
- быть достигаемы Вашей рекламной стратегией и методами продвижения товара, которыми Вы располагаете;
- быть достаточно многочисленными и располагать средствами, чтобы оправдать Ваши коммерческие усилия.
Таким образом, сегментировать рынок целесообразно в случаях, когда необходимо:
- увеличить свою долю продаж на рынке;
- сконцентрировать рекламные услуги;
- обеспечить реализацию конкурентных преимуществ.
2. Решение об охвате сегментов рынка, т.е. принятие предприятием решения о том:
- сколько сегментов следует охватить;
- как определить самые выгодные сегменты.
Таблица 4
Выбор сегмента рынка
| Стратегия маркетинга | Содержание стратегии | Обоснование выбранной стратегии |
| Недифференцированный маркетинг | Фирма обращается ко всему рынку с одним и тем же предложением | Фирма выпускает однородные товары |
| Дифференцированный маркетинг | Фирма выбирает несколько сегментов и для каждого разрабатывает отдельные предложения | Широкая номенклатура выпускаемой продукции |
| Концентрированный маркетинг | Фирма концентрирует внимание на большой доле одного субрынка | Фирма имеет ограниченные ресурсы |
3. Выбор наиболее привлекательных сегментов с точки зрения:
- высокого уровня текущего сбыта;
- высоких темпов роста;
- высокой нормы прибыли.
4. Оценка потенциальной емкости сегмента рынка, т.е. общей суммы товаров, которые потребители определенного региона могут купить за определенный промежуток времени (месяц, год).
5. Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую предприятие (фирма) надеется захватить и соответственно той максимальной суммы продаж, на которую оно может рассчитывать при своих возможностях.
6. Оценка реального объема продаж (прогноз объема продаж), его динамики, т.е. сколько реально сможет продать предприятие в конкретных условиях деятельности, возможных затрат на рекламу, при том уровне цен, которые оно намерено установить, а главное – как этот показатель-объем продаж – может изменяться по годам. Общий план сбыта должен быть составлен на три последующих года в натуральном и стоимостном выражении.
Этот раздел обязательно следует проиллюстрировать: круговыми диаграммами - сегментацию рынка; столбчатыми диаграммами или графиками – прогнозируемые объемы продаж по временным периодам.
Анализ конкурентов
Основной задачей данного этапа разработки бизнес-плана является анализ крупнейших производителей аналогичной продукции (услуги) с целью выработки тактики конкурентной борьбы.
Знание конкурентов – ключ к планированию будущего успеха в бизнесе.
Существует много способов анализа конкурентов. Можно приобрести продукцию конкурентов и проанализировать ее. Можно проанализировать сведения, полученные от клиентов ваших конкурентов. В любом случае важно объективно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, удержаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки действительности.
Для этого необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах:
- кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции (услуги)?;
- что представляет собой их продукция (услуга) (основные характеристики, уровень качества, сервис, дизайн, описание клиентов)?
- в каком состоянии их дела: стабильны, на подъеме, спад (причины)?
- каков объем продаж, дохода основных конкурентов?
- каков уровень цен на продукцию (услугу) основных конкурентов?
- Ценовая политика?
- много ли внимания конкуренты уделяют рекламе?
- уровень финансового состояния конкурентов?
Собрав нужную информацию, необходимо сформулировать определяющие факторы конкурентоспособности (в порядке убывающей значимости) и рассчитать ее количественные параметры (табл. 5, 6).
Таблица 5
Факторы конкурентоспособности
Таблица 6
Расчет конкурентоспособности
| Факторы конкурентоспособности | Весо-мость парамет-ра | Ваш бизнес | Конкуренты | ||||||
| №1 | №2 | №3 | |||||||
| 
| 
|
|
|
| 
| 
|
| |
| 1. Качество | 0,20 | 0,9 | 0,18 | 0,9 | 0,18 | 0,7 | 0,14 | 0,4 | 0,08 |
| 2. Уровень цены | |||||||||
| 3.Местонахождение | |||||||||
| 4. Ассортимент | |||||||||
| 
| 
|
| 
|
| ||||
где 
весомость параметра;
ранжированное значение параметра (до 1);
- показатели конкурентоспособности.
В заключении следует сделать вывод о конкурентных преимуществах, исходя из следующей шкалы:
если преимущества над конкурентами выше лишь на 30 %, это означает, что товары и услуги данного предприятия имеют низкую конкурентоспособность;
в пределах 30-50% - относительно устойчивое положение на рынке;
50-70% - успешная конкуренция на рынке;
а свыше 70% - контроль над рынком данной продукции (услуги).
Дата: 2019-02-25, просмотров: 233.
