Контроллинг персонала получил развитие как отдельный вариант функционального контроллинга в силу ряда причин:
- возрастающих квалификационных требований к персоналу из-за постоянного технологического прогресса,
- концентрации на ключевых квалификационных характеристиках персонала (например, готовности заниматься постоянным повышением уровня своей квалификации, умению и желанию к командной работе, гибкости и готовности к изменениям).
Контроллингу персонала присущи и свои показатели. Теория и практика полна многочисленных систем индикаторов, позволяющих определить вклад сотрудников в конечные результаты.
Конечно, создать обширный каталог индикаторов невозможно без определенных дополнительных затрат, но многократное применение таких каталогов дают ряд преимуществ, в первую очередь - наработку пакета показателей, сориентированных именно на потребности и задачи данной компании. При этом все-таки стоит обратить особое внимание, что, формируя систему индикаторов для контроллинга персонала, надо сконцентрироваться на самых важных и показательных индикаторах, иначе есть риск перенасытить руководство избыточной информацией. И, естественно, стоит помнить, что все показатели должны быть измеряемы и стоимость получения таких данных должна быть адекватной.
Таблица 9.1 – Основные направления контроллинга персонала
| (1) Потребность в персонале и его структура | Чистая потребность в персонале Объем работы/ рабочее время Квалификационная структура Доля женщин и мужчин в общем количестве сотрудников Средний возраст сотрудников Средняя продолжительность работы в компании (Текучесть персонала) |
| (2) Поиск и найм персонала | Сколько кандидатов в расчете на одну вакансию Лимит собеседований с кандидатами Эффективность мероприятий по привлечению новых сотрудников Уровень затрат на привлечение одного сотрудника Уровень покрытия потребности в персонале Доля ранней текучести Количество пожеланий о переводе на новое рабочее место после короткого периода работы на прежнем рабочем месте |
| (3) Работа (задействование) персонала | Коэффициент использования производительности труда Уровень производительности труда Данные по структуре рабочих мест Лимит сверхурочных часов Уровень средних затрат для одного сверхурочного часа Диапазон производительности |
| (4) Сохранение персонала и стимулирование роста производительности труда | Уровень текучести персонала Уровень затрат из-за текучести персонала Уровень заболеваемости сотрудников Количество несчастных случаев Потери рабочего времени из-за несчастных случаев Затраты, связанные с несчастными случаями на работе Структура форм заработной платы Доля участия каждого сотрудника в прибыли предприятия Расходы на добровольные социальные услуги предприятия на одного сотрудника Удовлетворенность сотрудников |
| (5) Развитие персонала | Доля кандидатов сотрудников, прошедших обучение Доля кандидатов, принятых в компанию по итогам обучения Количество часов по повышению квалификации в расчете на одного работника в год Доля затрат на развитие персонала в общих затратах компании |
| (6) Рационализаторская работа в компании | Количество рацпредложений в общем по компании и на одного сотрудника Структура разработчиков рацпредложений Время, затрачиваемое на обработку и экспертизу одного рацпредложения Квота внедрения рационализаторских предложений Доля экономии благодаря рационализаторским предложениям |
| (7) Увольнение персонала | Средний уровень выходного пособия в расчете на одного увольняемого работника |
| (8) Планирование и контроль затрат на персонал | Персоналоемкость Затраты на персонал в процентах стоимости Доля дополнительных затрат на персонал Затраты на персонал на одного сотрудника |
Рис. 9 - Составляющие контроллинга персонала
Итак, важнейшей задачей контроллинга персонала (КП) является планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависимость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней среды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее предусмотрев новые потребности и затраты. КП — это сервисная функция, которая необходима топ-менеджменту предприятия, для его выживания. КП — это координационная и регулирующая функция управления персоналом.
Координационная функция КП охватывает планирование численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.
На операционном уровне КП ориентируется на контроль соответствия между фактическим и запланированным состоянием, анализ отклонений и внедрение предложений по улучшению регулирования использования персонала и персональной политики в целом.
Существует универсальная цепочка взаимосвязей, которая приемлема для КП: цели — функции — задачи.
Индикаторами достижения целей являются отдельные подфункции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность получить своевременную информацию о том, в какой степени достигаются поставленные цели. Например, индикатором цели "повышение качества кандидатов на должности" может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым признакам. Индикатором цели "регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов" может быть обещание задатка принятым на работу без оповещения об этом других кандидатов.
Индикаторами цели "обеспечение рабочих мест квалифицированной рабочей силой" являются обещание кандидату персональной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.
Приведем примеры целей и их определителей в процессе выполнения подфункций КП (таблица 9.2).
Таблица 9.2 — Цели контроллинга персонала
| Подфункции и цели | Индикаторы (инструменты достижения) |
Подбор персонала
Интеграция персонала
Дата: 2019-02-25, просмотров: 272.
