В ходе работы над проектом было выделено десять наиболее существенных рисков. Согласно общепринятой типологии, рассмотренной в модуле по управлению инновациями Гунина В.Н. со соавт., в целом выявленные риски относятся к группе спекулятивных и будут отражать зависимость от рыночной конъюнктуры. При этом это в большей степени риски коммерческого предложении [4].

Данный проект содержит следующие основные группы рисков

1. Недостатки расчета финансовых средств на выполнение отдельных видов работ (по смете расходов на проект). Данный риск необходимо учесть при первоначальной и последующей экспертизе расчета финансовых средств на выполнение проекта. Управление риском должны осуществлять менеджер проекта и финансовая служба предприятия.

2. Занижение средств по статье расходов: непредвиденные расходы по проекту. Также природа выявленного риска заложена в возможной недооценке данной статьи расходов, вот избегание существенного перерасхода финансовых средств. Управление риском должны осуществлять менеджер проекта и финансовая служба предприятия.

3. Неравномерное распределение обязанностей и степени ответственности за выполнение работ согласно четырем основным этапам (иерархическая структура работ, матрица отвественности). Данный вид риска заложен в области управления проектом и общеорганизационных менеджерских функций. Управление риском осуществляет менеджер проекта.

4. Не выполнение этапов проекта согласно прогнозируемому календарному плану. Особенности риска заложены как при учете роли человеческого фактора, так и при ошибке прогноза общих сроках реализации проекта. Этот вид риска должен быть под контролем руководителя проекта и ген. директора предприятия.

5. Несоответствие загрузки гостей комплекса в прогнозируемый высокий сезон (май-август). Особенности риска связаны с наметившейся в последнее время некой тенденцией (она не везде выполняется) смещения и размывка понятий низкий средний и высокий сезоны в гостиничном бизнесе. Управление риском целесообразно поручить менеджеру проекта.

6. Не достаточный отклик, воздействие от предпринятых сопутствующих маркетинговых коммуникаций (главным образом рекламы). Риск отяжеляется осуществлением затрат не только на изготовление разнообразных рекламных материалов (от дешевых до дорогостоящих), но и приобретение, установка и модернизация телевизионного оборудования в комплексе. Управление риском должен осуществлять менеджер проекта.

7. Увеличение расценок на изготовление рекламных материалов для большинства предложений пакета. Природа данного риска носит общеэкономический характер соотношения спроса и предложения на рынке изготовления рекламных материалов. Управление риском целесообразно поручить исполнителю проектной группы, отвечающего за этот вид работ.

8. Увеличение издержек на реконструкцию номера (переоборудование и модернизация формата номера «для новобрачных»). Природа риска заложена как и в предыдущем риске, в особенностях ценообразования по статье «Расходы на материалы и приобретение гостиничного интерьера». При этом эта статья является наиболее затратной. Управление риском целесообразно поручить менеджеру проекта.

9. Несоответствие прогноза по увеличению загрузки (среди целевых групп проекта: корпоративных групп и гостей-индивидуалов) – несоответствие количеству ожидаемых и реальных гостей данных групп. Данный риск необходимо выделить отдельно, так как он наиболее важен в условиях нестабильности спроса, сложной для предприятия категорий гостей. Управление риском необходимо рассматривать в функционале руководителя проекта.

10. Снижение объемов реализации (в отношении предложения «Свадебная феерия») при оказании новой услуги вследствие сокращения платежеспособного спроса. Природа риска заложена в недооценке внимания со стороны определенной, достаточно специфической категории гостей при выборе комплекса. Возможно здесь недостаточной окажется рекламное информационное воздействие по услуге. Управление риском необходимо адресовать руководителю проекта и ген. директору предприятия.

По двум последним группам риска (9, 10) произведем анализ устойчивости и чувствительности проекта к изменению основных факторов экономической эффективности. Рассматривая данные табл. 4.1., возможно отметить незначительно уменьшение ЧТС при прогнозируемом снижении поступлений на 1% и 1,2%. Существенное уменьшение ЧТС будет при снижении поступлений на 10%, что маловероятно в реальной ситуации при учете пика высокого сезона.

Табл. 4.1.

Анализ устойчивости и чувствительности проекта к снижению числа клиентов (поступлений):

Расчет факторообразующих показателей показывает следующие значения:

то есть число клиентов может снизиться не более чем на 0,39 %, что меньше 10%. Следовательно, проект не устойчив и чувствителен к изменению численности клиентов.

Рис.5. Влияние факторов эффективности на ЧТС проекта

Также влияние факторов эффективности на ЧТС проекта в зависимости от числа клиентов показана на рисунке 5.

Также на основании данных таблицы 4.2. возможно сделать основные выводы по основным показателям устойчивости и чувствительности проекта.

Табл. 4.2.