Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
| Група | Показник | Спосіб розрахунку | Значення показника |
| характеризують відтворення основних фондів | Коефіцієнт оновлення | Вартість введених ОФ/первісна вартість ОФ на кінець року | Характеризує інтенсивність оновлення основних виробничих фондів |
| Коефіцієнт вибуття | Вартість вибулих ОФ/вартість ОФ на початок року | Відображає інтенсивність вибуття основних фондів протягом року | |
| Коефіцієнт зносу | Знос на кінець року/первісна вартість ОФ на кінець року | Показує, яка частина ОФ уже перенесена на вартість готової продукції, тобто характеризує ступінь зносу ОФ | |
| Коефіцієнт придатності | Залишкова вартість ОФ на кінець року/первісна вартість ОФ на кінець року | Характеризує ступінь придатності ОФ до експлуатації | |
| характеризують оснащеність ОФ | Фондазабезпеченість | Вартість ОФ/площа с. г. угідь | Характеризує скільки ОФ припадає на 1 га с. г. угідь |
| Фондоозброєність | Вартість ОФ/чисельність працівників | Показує скільки ОФ припадає на одного працівника | |
| ефективність використання ОФ | Фондовіддача | ВП у співставних цінах/середньорічна вартість ОФ | Характеризує скільки валової продукції припадає на 1 грн. ОФ |
| Фондомісткість | ОФ сер./ ВП у співставних цінах | ||
| Продовження таблиці 1.7
| |||
|
| Норма прибутку,% | Прибуток/середньорічна вартість ОФ та оборотних фондів*100 | Характеризує скільки прибутку отримано на 1 вкладену грн.. ОФ |
| Коефіцієнт обороту | Амортизація за рік /ОФ ср | Скільки разів за період обертаються ОФ, | |
| Період обороту, років | 1/Коб | Скільки років триває один оборот | |
| Коефіцієнт сукупного відтворення | Вартість ОФ що надійшли протягом року/первісна вартість ОФ на початок року | Показує, яка частка нововведених ОЗ використана на просте і яка на розширене відтворення | |
| Коефіцієнт зростання | Вартість ОФ на кінець року/Вартість ОФ на початок року | Показує на скільки зросла вартість (у %) ОЗ протягом року | |
Джерело: побудовано автором на основі джерела [27, c.217-229].
Отже, методологія - це сукупність прийомів дослідження, що застосовуються в науці; вчення про методи пізнання та перетворення дійсності. Методологія включає різні методи досягнення цілі. Метод - систематизована сукупність кроків, які потрібно здійснити, щоб виконати певну задачу чи досягти певної мети; поняття тотожне алгоритму дій і технологічному процесу. Основними функціями методології є визначення способів здобуття наукових знань, створення системи наукової інформації, щоо базується на об’єктивних явищах, і вона є логіко-аналітичним інструментом наукового пізнання. Як бачимо методологія визначення ефективності використання основних фондів підприємства включає в себе набір показників. Дані показники, для зручності, залежно від їх призначення згруповано на три великі групи. Кожна група характеризує ефективність використання основних фондів за своїми критеріями. За критеріями відтворення, за рівнем оснащеності, та за рівнем ефективності їх використання в цілому. Дана методологія включає аналіз кожної групи показників, на основі якого складається висновок по кожній групі окремо. Лише після аналізу всіх груп показників ефективності використання основних фондів підприємства можна зробити загальний висновок та тоді на його основі шукати слабкі місця і методи підвищення ефективності.
РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ОСНОВНИХ ФОНДІВ У ДП "ГОРОДНИЦЬКИЙ ЛІСГОСП"
2.1 Оцінка зовнішнього середовища ДП "Городницький лісгосп"
Кожне агарне підприємство здійснює свою діяльність не ізольовано, а в певному контакті із зовнішнім середовищем, яке представлене силами, що діють за його межами. Ці сили з різним ступенем активності безпосередньо або опосередковано, швидко чи повільно, передбачувано чи не передбачувано впливають на підприємство. Тому підприємство не може не рахуватися з ними в процесі своєї діяльності. Складність зовнішнього середовища визначається факторами: кількістю зовнішніх сил, ступенем впливу відповідних зовнішніх сил на діяльність підприємства та їх взаємозв’язком, варіативністю зовнішніх сил, ступенем невизначеності зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище підприємства має дві складові: мікросередовище ( споживачі, посередники, постачальники, фінансово-кредитні установи, юридичні контори, найближчі конкуренти), макросередовище (економічне – рівень інфляції, ступінь розвитку конкурентного середовища, рівень зайнятості, податкова політика; природно-екологічне;соціально-культурне; інформаційне; науково-технічне через зміни що відбуваються в цьому середовищі підприємство приймає рішення про доцільність впровадження у виробництво нових видів техніки; політико-правове – система законів та інших юридичних актів) [2, c. 98-110].
Стратегічний аналіз підприємства є одним із стержневих елементів процесу формування стратегій підприємства. За змістом стратегічний аналіз є вихідним етапом планування, в межах якого системно аналізуються фактори зовнішнього ділового середовища та ресурсного потенціалу підприємства (внутрішніх можливостей) для визначення поточного стану підприємства та виявлення можливостей його подальшого розвитку [40]. Стратегічний аналіз — комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. З допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обгрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень. Стратегічний аналіз досліджує різні фактори і можливості, які підприємство може використати для свого розвитку. Ці фактори вивчаються комплексно, з розрахунком на довготривалу перспективу.
Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, можливих напрямів його розвитку. Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні та інформаційні ресурси та можливості, які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства та зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому аспекті. Як об'єкти стратегічного аналізу, переважно, виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти [41].
Спочатку необхідно описати поточний стан справ: якою є ситуація на даний момент, з якими показниками, успіхами та невдачами ми підходимо до вироблення стратегії, які загрози існують на шляху до нашої мети. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуації на ринку і про все інше, що так чи інакше може вплинути на роботу. На підставі цієї інформації вирішується, якими конкретно видами діяльності слід зайнятись, які послуги запровадити, яку підтримку слід надати структурним підрозділам тощо, тобто, обираються стратегія і тактика. Найбільш простою та зручною технологією для аналізу ситуації є SWOT–метод. Він полягає у виявленні факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації, розподілу їх на чотири категорії - Strengths (сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості) і Threats (загрози) - та встановленні зв’язків між ним [42]. Отже, проведемо SWOT аналіз діяльності досліджуваного підприємства у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
SWOT аналіз діяльності ДП "Городницький лісгосп"
|
| |||||
Сильні сторони (S)
1. Висока кваліфікація персоналу
2. Висока якість продукції
3 Кращі виробничі потужності
4. Невисока с/б продукції.
4. Відсутність структур та підрозділів з маркетингу
5. Хороше розуміння споживачів (знання попиту)
Можливості (О)
Очікування (S+O)
1. Проведення модернізації технологічного устаткування
1. Розширення асортименту продукції за рахунок впровадження нових технологій
2. Розширення асортименту продукції
2. Збільшення обсягів продажу за рахунок високої якості продукції, знання попиту споживачів, виготовлення нових видів продукції
3. Зростання продуктивності праці працівників
Загрози (Т)
Очікування (S+T)
1. Утримання споживачів за рахунок високої якості продукції
1. Поява нових конкурентів з більш низькою ціною на
товари
2. Наявність необхідних споживачам товарів у продажі за рахунок хорошого вивчення попиту
2. Недоотримання можливої виручки через не використання максимально можливої виробничої потужності
3. Підтримання конкурентних позицій за рахунок кваліфікованого персоналу
3. Втрата фінансових результатів через відтік кадрів, середній рівень цін на продукцію
Джерело: Розроблено автором на основі власних досліджень.
З даного аналізу ми бачимо як сильні, так і слабкі сторони досліджуваного підприємства. Підприємство має більше сильних сторін ніж слабких. Положення підприємства є сприятливим для функціонування. Важливими сильними сторонами є виска якість продукції, низька собівартість продукції, знання попиту. Це забезпечує підприємству лідерство на ринку. Але при цьому підприємство має вагомі слабкі сторони: відсутність структур та підрозділів з маркетингу, вузький асортимент продукції.
Завдяки таким можливостям як: розширення асортименту продукції, збільшення обсягів продажу продукції підприємство може втримати свої позиції на ринку. Але слід не забувати і про загрози. Найбільшими загрозами для підприємства є: відтік кадрів та надходження більш дешевих товарів на ринок з інших областей.
Формуючи стратегії, необхідно пам'ятати, що можливості й загрози можуть перетворюватися на свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, вдало ліквідована загроза може відкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти не спроможні її усунути. Зміни макросередовища впливають на стратегічні позиції підприємства на ринку та його конкурентоспроможності, впливаючи на елементи мікросередовища.
Тому метою аналізу макросередовища є відстеження (моніторинг) та аналіз тенденцій / подій, непідконтрольних підприємству, які можуть вплинути на потенційну ефективність його стратегії. Оскільки число можливих факторів макросередовища досить велика, то при аналізі макросередовища рекомендується розглянути чотири вузлових напрямки, аналіз яких отримав назву PEST-аналіз.
Метою PEST- аналізу є відстеження змін макросередовища по чотирьом вузловим напрямами: політичні, економічні, соціальні, технологічні. Також до мети даного аналізу належить виявлення тенденцій, подій, не підконтрольних підприємству, але що роблять вплив на результати прийнятих стратегічних рішень.
Таблиця 2.2
Результати аналізу зовнішніх стратегічних факторів
PEST аналіз
| Зовнішні стратегічні фактори | Вага | Оцінка | Зважена оцінка |
| 1.Рівень політичної та законодавчої стабільності | 0,25 | 5 | 1,25 |
| 2.Податкове законодавство | 0,15 | 5 | 0,75 |
| 3.Антимонопольне регулювання | 0,01 | 1 | 0,01 |
| 4. Рівень конкуренції | 0,02 | 2 | 0,04 |
| 5. Рівень інфляції | 0,01 | 4 | 0,04 |
| 6. Рівень безробіття | 0,03 | 2 | 0,06 |
| 7. Ціни на еноргоносії | 0,07 | 4 | 0,28 |
| 8. Рівень життя населення | 0,1 | 3 | 0,3 |
| 9. Ріст населенння | 0,03 | 1 | 0,03 |
| 10. Демографічна ситуація в країні | 0,01 | 1 | 0,01 |
| 11. Технічний напрям країни | 0,02 | 1 | 0,02 |
| 12. Нові винаходи | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 13. Нові технології виробництва | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Сума | 1 | 37 | 3,99 |
Джерело: власні дослідження.
Отже, для зручності аналізу було згруповано всі фактори аналізу в одну таблицю та виведено інтегральну оцінку впливу факторів зовнішнього середовища на досліджуване підприємство. Було встановлено вагу кожного фактору, що впливає на підприємство в залежності від його рівня впливу на протязі досліджуваного періоду. Загальна вага всіх факторів становить 1 або 100%. Оцінка визначається ступенем впливу даного фактору на підприємство (1- мінімальний вплив, 5- максимальний). Зважена оцінка визначається множенням ваги на оцінку та зведенням отриманих даних в один показник. Отже, після проведеного дослідження та узагальненого розрахунку було встановлено, що зовнішні фактори впливу на досліджуване підприємство знаходяться на середньому рівні. При чому найбільший вплив має рівень законодавчої та політичної стабільності, що пояснюється прямим впливом на діяльність підприємства ( наприклад обмеження чи заборона продажу певного виду продукції).
Наступним етапом здійснення стратегічного аналізу є побудова матриці Бостонської Консультативної Групи (Таблиця 2.3). Матриця БКГ — один з найбільш відомих методів класифікації напрямків діяльності компанії(виробництва продуктів, надання послуг тощо) за критерієм потенційної прибутковості. Тобто, це простий рейтинг продуктів фірми за критерієм прибутковості. Така класифікація та поділ діяльності компанії на групи допомагає визначити адекватну стратегію та фінансування заради досягнення лідерських позицій чи прибутковості напрямку (продукту, послуги).
Таблиця 2.3
Матриця Бостонської Консультативної Групи (БКГ)
| Вид продукції | Вироблено куб. м./шт. | об'єм продажу основного конкурента (Бердичівське лісове господарство) | Розрахункові показники | |||
| 2015 р. | 2016 р. | 2017 р. | Темп приросту ринку | Відносна частка ринку | ||
| Дрова | 45405,106 | 59415,532 | 88012,553 | 14014,368 | 0,675 | 6,28 |
| Тирса | 176 | 126 | 122 | 125 | 1,028 | 0,98 |
| Пиломатеріали | 5070 | 4326 | 5181 | 1234 | 0,835 | 4,20 |
| Лісоматеріал | 16190,833 | 19032,86 | 46368,35 | 12366 | 0,410 | 3,75 |
Джерело: власні дослідження.
| 6,28 |
| 4,2 |
| 3,75 |
| 0,98 |
| 0,410 |
| 0,675 |
| 0,835 |
| 1,028 |
| Дрова |
| Тирса |
| Пиломатеріали |
| Лісоматеріал |
| Зірки |
| Знаки питання |
| Дійні корови |
| "Собаки" |
Джерело: власні дослідження.
Даний графік має 4 комірки:
– Зірки
– Дійні корови
– Знаки питання
– "Собаки".
Якщо продукція знаходиться в комірці "Зірки" то це означає, що він має високе зростання обсягу продажів і високу частку ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік достатньо низький, тому що вимагає значних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.
Комірка "Знаки питання" означає, що товар займає малу частку ринку, але високі темпи зростання. «Знаки питання» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше — позбуватися.
Комірка "Собаки" - темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «Собак» треба позбавлятися.
Після проведеного аналізу було визначено, що три досліджувані види продукції (дрова, пиломатеріали, лісоматеріал) знаходяться у комірці "Дійні корови". Це означає, що дані види продукції характеризуються високою часткою на ринку, але мають низький темп зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий прибуток. Кошти від продажів можна спрямовувати на розвиток «Знаків питання» та на підтримку «Зірок» [43]. Тирса знаходиться у комірці «Собаки», а це означає, що від такого виду продукції слід позбавлятися або використовувати її як ресурс длявиробництва більш рентабельних видів продукції.
Для оцінки привабливості СОБ використовується матриця Мак-Кінсі на основі координат: Х - характеризує конкурентоспроможність СОБ, Y - привабливість ринку. Побудуємо матрицю Мак-Кінсі на рис.2.2.
| Конкурентоспроможність,% |
| 0,4 |
| 1,2 |
| 2,0 |
| 2,8 |
| 3,6 |
| 4,4 |
| пиломатеріали |
| тирса |
| дрова |
| лісоматеріал |
| 4 |
| 1 |
| 2 |
| 3 |
| 5 |
| 6 |
| 7 |
| 8 |
| 9 |
| А |
| Б |
| Г |
| В |
| Джерело: власні дослідження |
Квадрат "А"за своїми ознаками відповідає "Знакам питання" або "Важкі діти" на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ які виходять на ринок з новим товаром, застосовують стратегію селективного зростання, тобто вибіркового зростання. Іншими словами здійснюється інвестування найперспективніших видів бізнесу чи виходу з ринку нових видів товарів які не є конкурентноспроможними на перспективу. Квадрат "Б" означає найвигідніше становище бізнесу, і відповідає "Зіркам", що означає інвестування та оптимізацію бізнесу. Квадрат "В" — відповідає "Дійним коровам", означає, що слід обирати стратегію низької активності або збирання врожаю, тобто захист своєї позиції без додаткових капіталовкладень. Квадрат "Г" — найгірше становище бізнесу, відповідає "Собакам" в БКГ. Підприємство обирає або деінвестування.
Для квадратів 2,3,6 — підприємство обирає стратегію інвестувати або зростати. Досліджуване підприємство обрало стратегію зростати для пиломатеріалів. Для 4,7,8— неінвестувати, збирати врожаї, або відмовитись від бізнесу. Підприємство обрало стратегію збирати врожаї. Для 1,5,9 — інвестувати обмежено. Зокрема для 1 — закріпити свої стратегічні позиції, 5 — захищати і використовувати досягнений стан, 9 — використовувати досягнений стан по максимуму.
Проведемо SPACE аналіз діяльності підприємства у таблиці 2.4. Спейс аналіз дає можливість виявити сильні і слабкі сторони підприємства на даному ринку, а також можливості і загрози зі сторони конкурентів, намітити плани їх попередження.
Таблиця 2.4
SPACE аналіз ДП "Городницький лісгосп"
| Критерії | Оцінка | Вагомість | Загальна оцінка | |
| Фінансова сила FS | ||||
| 1.1 Рентабельність інвестицій | 5 | 0,4 | 2 | |
| 1.2 Фінансова автономія | 3 | 0,2 | 0,6 | |
| 1.3 Платоспроможність | 5 | 0,1 | 0,5 | |
| 1.4 Рівень фінансового ризику | 3 | 0,1 | 0,3 | |
| Загальна оцінка | х | х | 3,4 | |
| Конкурентноспроможність підприємства KP | ||||
| 2.1 Чиста рентабельність реалізованих послуг | 4 | 0,3 | 1,2 | |
| 2.2 Чиста рентабельність виробництва | 5 | 0,2 | 1 | |
| 2.3 Частка ринку | 5 | 0,1 | 0,5 | |
| 2.4 Конкурентноспроможність послуг | 4 | 0,2 | 0,8 | |
| Загальна оцінка | х | х | 3,5 | |
| Привабливість галузі PG | ||||
| 3.1 Норма прибутку | 5 | 0,4 | 2 | |
| 3.2 Стадія ЖЦТ | 5 | 0,3 | 1,5 | |
| 3.3 Залежність розвитку галузі від кон'юнктури | 3 | 0,3 | 0,9 | |
| Загальна оцінка | х | х | 4,4 | |
| Стабільність галузі SG | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Продовження таблиці 2.4 | ||||
| 4.1 Стабільність прибутку | 5 | 0.5 | 2.5 | |
| 4.2 Рівень розвитку інноваційної діяльності | 2 | 0,3 | 0,6 | |
| 4.3 Маркетингові та рекламні можливості | 2 | 0,2 | 0,4 | |
| Загальна оцінка | х | х | 3,5 | |
Джерело: власні дослідження
привабливість галузі
Конкурентноспроможність
3,5
4,4
3,5
3,4
Консервативна стратегія
Стратегія захисту
Конкурентна стратегія
Рис.2.3 SPACE аналіз Агресивна стратегія
Для продовження аналізу визначають вектор розвитку підприємства. Значення вектора розвитку по осі х=PG-KP(4,4-3,5)= 0,9; по осі y=FS-SG(3,4-3,5)=-0,1 [18, c. 154]. Отже, результати аналізу показали що вектор розвитку підприємства має бути спрямований на конкурентну стратегію. Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії [44].
Провівши оцінку зовнішнього середовища досліджуваного об'єкту слід зробити наступні висновки:
- Підприємство має більше сильних сторін ніж слабких. Положення підприємства є сприятливим для функціонування. Важливими сильними сторонами є виска якість продукції, низька собівартість продукції, знання попиту. Це забезпечує підприємству лідерство на ринку. Але при цьому підприємство має вагомі слабкі сторони: відсутність структур та підрозділів з маркетингу, вузький асортимент продукції. Завдяки таким можливостям як: розширення асортименту продукції, збільшення обсягів продажу продукції підприємство може втримати свої позиції на ринку. Але слід не забувати і про загрози. Найбільшими загрозами для підприємства є: відтік кадрів та надходження більш дешевих товарів на ринок з інших областей.
– Зовнішні фактори впливу на досліджуване підприємство знаходяться на середньому рівні.
– Для пиломатеріали та лотків хлібних — підприємство слід обирати стратегію інвестувати або зростати. Досліджуване підприємство обрало стратегію зростати. Для дров, лісоматеріалу круглого — неінвестувати, збирати врожаї, або відмовитись від бізнесу. Підприємство обрало стратегію збирати врожаї.
– результати SPACE аналізу показали що вектор розвитку підприємства має бути спрямований на конкурентну стратегію.
2.2 Організаційно-економічна характеристика підприємства ДП "Городницький лісгосп".
Державне підприємство "Городницький лісгосп" було створене 03.03.2005 року. Дане підприємство знаходиться за адресою: Житомирська область, Новоград-Волинський район, м. Городниця, вул. 14-річчя Жовтня, буд. 5. Зона розміщення - Полісся. Полісся – це пласка рівнина з незначними височинами. В районі Подільської височини абсолютні висоти сягають 210 і більше метрів. Серед низинних рівнин півдня Полісся піднімаються ізольовані пагорби й височини. Основним типом (більшість) грунтів у
місті представлені дерново-підзолистими грунтами. Ці грунти сформувались в умовах помірного теплого клімату на супісках, близько до підземних вод. Дерново-підзолисті ґрунти сформувались під мішаними лісами. Для цього типу ґрунтів характерний невеликий уміст гумусу та білий горизонт вимивання. Родючість-22-43 бали(за 100-бальною шкалою).
Клімат в місті помірно континентальний, з вологим літом та м'якою зимою. Середня температура січня (найхолодніший місяць) -10 °C, а в липні (найтепліший місяць) — близько +20 °C. Річна кількість опадів ≈560 мм. Максимум опадів припадає на літні місяці: червень, липень, серпень. Улітку досить часто бувають зливи, грози, інколи-град. Позитивний баланс вологості у ґрунті забезпечує нормальний розвиток рослинності. Вегетаційний період(це період коли середня температура повітря становить більше 5˚С ) в середньому становить 240 днів. Немало шкоди завдає господарству області таке метеорологічне явище як град (до шести днів за рік), сильні проливні дощі. Середня річна температура повітря становить +6˚С, +7˚С. Найбільші морози бувають у січні та лютому.
Метою діяльності підприємства є отримання прибутку за рахунок:
– ведення лісового господарства;
– охорони, захисту лісів;
– раціонального використання та відтворення лісів.
Предметом діяльності є:
– мисливство;
– лісове господарство та пов’язані з ним послуги;
– надання послуг у лісовому господарстві;
– лісопильне та стругальне виробництво; просочування деревини;
– охорона здоров’я та надання соціальної допомоги.
В таблиці 2.5 наведено види продукції, що виготовляє підприємство.
Таблиця 2.5
Структура товарної продукції ДП "Городницький лісгосп"
| Вид продукції | 2015 р. | 2016 р. | 2017 р. | В середньому за 2015 -2017 рр. | ||||
| тис.грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | % | |
| Дрова | 27925,3 | 37,88 | 43126,10 | 33,44 | 44931,30 | 31,60 | 23694,33 | 35,05 |
| Лісоматеріал | 15987,6 | 21,69 | 39413,10 | 30,56 | 43598,30 | 30,66 | 18477,12 | 27,33 |
| Пиломатеріали | 8652,3 | 11,74 | 11369,60 | 8,82 | 14653,90 | 10,31 | 6677,40 | 9,88 |
| Пелети | 7456,1 | 10,11 | 10361,20 | 8,03 | 11561,10 | 8,13 | 5941,81 | 8,79 |
| Паливні брикети | 5945,4 | 8,07 | 8463,90 | 6,56 | 8001,30 | 5,63 | 4804,98 | 7,11 |
| Дошка облицювальна | 2563,1 | 3,48 | 5871,10 | 4,55 | 8626,30 | 6,07 | 2813,42 | 4,16 |
| Заготовки меблеві чорнові | 968,2 | 1,31 | 4563,90 | 3,54 | 4658,30 | 3,28 | 1845,13 | 2,73 |
| Паливна тріска | 2722,5 | 3,69 | 2725,50 | 2,11 | 2758,60 | 1,94 | 1816,65 | 2,69 |
| Живиця | 753,2 | 1,02 | 987,40 | 0,77 | 1014,40 | 0,71 | 580,44 | 0,86 |
| Плінтуси | 256,1 | 0,35 | 599,80 | 0,47 | 636,70 | 0,45 | 285,45 | 0,42 |
| Рубанці | 147,8 | 0,20 | 556,30 | 0,43 | 598,70 | 0,42 | 234,84 | 0,35 |
| Тара технічна | 85,3 | 0,12 | 400,10 | 0,31 | 456,20 | 0,32 | 161,91 | 0,24 |
| Паркан | 96,2 | 0,13 | 350,10 | 0,27 | 367,80 | 0,26 | 148,85 | 0,22 |
| Віники березові | 98,3 | 0,13 | 141,10 | 0,11 | 198,60 | 0,14 | 79,85 | 0,12 |
| Живці для лопат | 52,3 | 0,07 | 36,70 | 0,03 | 78,80 | 0,06 | 29,69 | 0,04 |
| тирса | 7,3 | 0,01 | 7,10 | 0,01 | 39,70 | 0,03 | 4,81 | 0,01 |
| Разом | 73717,0 | 100,0 | 128973,0 | 100,0 | 142180,0 | 100,0 | 67596,67 | 100,0 |
Джерело: фінансова звітність «ДП Городницький лісгосп»
У таблиці "Структура товарної продукції", видно що перше місце посідають дрова -35,05% . Причиною цього є те що дрова є альтернативним твердим паливом, яке використовує населення даного регіону. Зріс попит на лісоматеріали, що пояснюється збільшенням обсягів будівельних робіт як фізичними особами так і підприємцями в даному регіоні. Проте, у підприємстві ДП «Городницький лісгосп» не використовується тирса, що створює звалище даних відходів. Водночас у світовій економіці пропонується значна кількість технологій переробки тирси та виготовлення з неї різних видів продукції (пелетів, паливних брикетів тощо), що в свою чергу створить додану вартість та покращить завантаженість виробничих потужностей.
Для здійснення будь-якого виду діяльності підприємство здійснює витрати ресурсів. В загальному витрати поділяються на матеріальні, витрати на оплату праці персоналу, відрахування на соціальні заходи та амортизацію, а також інші. Розглянемо структуру операційних витрати ДП «Городницький лісгосп» у таблиці 2.6.
Таблиця 2.6
Дата: 2018-12-28, просмотров: 415.