Сущность, история, виды, понятие стратегического управления
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Пять этапов развития стратегического мышления компаний:

· Бюджетирование (первая половина XX века). Планирование заключалось в составлении финансовых смет –бюджетов по функциям (маркетинг, капитальное строительство, производство), и подразделениям (отделения, филиалы, заводы, цеха)

· Долгосрочное планирование (1950 –1960). Составляется прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед при помощи экстраполяции продаж в предыдущие годы. В рамках прогноза продаж планируется снабжение, производство, маркетинг.

· Стратегическое планирование (1970 –1980). Во главу угла поставлен анализ, как внутренних возможностей организации (продаж), так и внешних конкурентных сил.

· Стратегический менеджмент 1990. Включает не только стратегическое планирование, но и реализацию стратегии, а также оценку и контроль.

· Интерактивный стратегический менеджмент (с 2000 по н.в). Использование творческого потенциала не только экспертов и топ-менеджеров компании, но и всего коллектива.

Стратегия — уникальный способ достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от других компаний, и ведёт к выбору данной компании целевыми клиентами.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

А что такое управление? Управление –воздействие на движение объектов, изменение траектории этого движения. Управление возможно, только если объект, которым мы управляем, движется.

Признаки успешной стратегии:

1. Вы достигли поставленных целей или даже лучшего результата

2. Вы вписались в бюджет или сэкономили.

3. Вы вписались в сроки.

4. Все сотрудники продемонстрировали вовлеченность в реализацию стратегии.

5. Компания оказалась на гребне развития рынка и опередила его динамику

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Рыночные стратегии.

Исходя из существующих четырех групп клиентов, на любом из рынков можно выделить как минимум четыре базовые стратеги, основанные на предложении уникальной ценности.

1) Стратегия, направленная на активных клиентов.

Стратегия фокусируется на предложении более высокой ценности, чем другие игроки рынка. В первую очередь нужно выявить факторы выбора продукта на рынке, затем определиться с несколькими и превзойти в них нашего конкурента.

К сожалению, существуют и риски данной стратегии:

1. Нехватка ресурсов

2. Неверная оценка фактора выбора

3. Быстрое копирование

4. Риск проседания

5. Риск исчезновения рынка

2) Стратегия, направлена на пробующих клиентов.

Стратегия направлена на то, чтобы облегчить выбор потребителя в свою пользу. Необходимо понимать, что активные клиенты выбирают, исходя из четких, взвешенных критериев, набор которых ограничен. Назовем их факторами выбора.

Суть стратегии состоит в том, чтобы выделить наиболее значимые факторы выбора и сделать ставку на некоторые из них. Естественно, не стоит рисовать в воображении идеальные образы и пытаться превзойти конкурентов во всем – это практически нереально. Правильнее будет сосредоточиться на отдельных позициях и стать лучшими по ним. Предложите что-то, чего нет у других, – и клиенты к вам потянутся. Но учтите, что фокусировка на одном из факторов выбора не предполагает, что по остальным можно допустить провал. По ним надо быть по крайней мере не хуже конкурентов или предлагать минимальный уровень, ожидаемый рынком.

Мы определяем группу пробующих клиентов и их критерии выбора, в дальнейшем делаем свой продукт по этим критериям не хуже конкурентов.

При реализации данной стратегии вы расширяете границы рынка, предпочитая конкурировать на новом, непаханом поле.

Каковы же риски этой стратегии?

Так же, как и в предыдущей – это быстрое копирование.

1. Риск небольшого объема рынка.

2. Стратегия, направленная на потенциальных клиентов.

Стратегия направлена на то, чтобы убрать барьеры, мешающие удовлетворить потребность клиента. Иными словами, вы должны создать ценность, которая будет для этой группы актуальной. При этом вы расширите границы рынка и тем самым привлечете других клиентов: активных новая ценность, вполне вероятно, заинтересует настолько, что они решат отказаться от того, чем пользовались раньше, из-за невозможности полностью удовлетворить свои потребности; новые и эпизодические клиенты тоже, скорее всего, воспримут ваше предложение как приемлемое для себя.

Эта стратегия способна полностью трансформировать рынок, изменив структуру факторов выбора. При ее реализации можно пренебречь целым рядом таковых, уже существующих на рынке, упростив их и снизив уровень.

3) Стратегия, направленная на нецелевую аудиторию.

Стратегия направлена на то, чтобы создать значимую ценность для новых потребителей и тем самым убедить воспользоваться вашим предложением.    По сути, речь идет о формировании нового рынка – с новыми правилами игры и структурой ценностей. Эта стратегия также способна привести к вам клиентов из всех прочих групп, поскольку ваше предложение может оказаться более привлекательным, чем все, что существовало ранее.

Реализуя стратегию, направленную на нецелевую аудиторию, компания в меньшей степени страдает от конкуренции – ведь она сама создает новые правила игры и потому может не обращать внимания на существующие факторы выбора и даже ставить под сомнение всю сложившуюся историю рынка, практику покупки и структуру дистрибуции.

 

1.3 Методика стратегического планирования

В системе стратегического менеджмента, в обеспечении нормального функционирования коммерческих фирм особое место занимает планирование. Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование. В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы примерно три десятилетия назад, придя на смену долгосрочному планированию.

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

· Устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

· Ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;

· Учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;

· Адаптивный характер, т.е способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Как уже отмечалось, планирование является естественной частью менеджмента. Поэтому его можно определить как умение предвидеть цели фирмы, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

Планирование должно ответить на четыре важных вопроса:

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Известнейший специалист современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного планирования. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности в менеджменте. Правильное соблюдение принципов планирования создаёт предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал ещё один ключевой принцип планирования — принцип участия.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование должно иметь системный характер.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что: процесс планирования должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Второе из условий непрерывности планирования — постоянное проследование планов друг другу — компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определённой части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

Неопределённость внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов;

Изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях;

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлечённость работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности» или «подушками».

Принцип участия означает, что каждый член фирмы становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Т.е процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Оно ведёт к тому, что

Во-первых, каждый из участников фирмы получает более глубокое понимание организации, значение различных сторон её жизни. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность.

В-четвёртых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование). Отсюда ещё одно определение понятия стратегия фирмы — это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления её деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Различия между стратегическим и тактическим планированием в следующем: основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация; тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

Оперативные планы организации:

1. Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

2. Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельностью

Помимо планов, результатами процесса планирования могут являться программы и проекты.

 

Дата: 2018-12-28, просмотров: 253.