Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

· дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

· проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

· матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

В известной мере повысить адаптивность и гибкость организацион­ной структуры удается на практике с помощью перехода к организаци­ям, включающим такие элементы, как управление по проектам, времен­ные целевые группы.

Анализом эффективности исследовательских групп занимались мно­гие аналитики. В рамках этих исследований был установлен ряд интерес­ных фактов, которые следует учитывать при управлении творческими коллективами, например что продуктивность групп уменьшается после пятилетней работы из-за ограниченности внешних связей. Наблюдения также показали, что внутри исследовательских групп существуют различ­ные подходы к работе с информацией. Ученые обычно работают с пер­вичной информацией, публикуемой в научных журналах, им присущ ши­рокий взгляд, не ограниченный границами фирмы, авторитетами для них являются видные ученые-исследователи. С другой стороны, инженеры чаще используют вторичную информацию, сосредоточены на внутренних проблемах фирмы и полагаются на мнение своих коллег по работе.

В целом исследования подтвердили позитивное влияние на успех проекта использования интегрированного, междисциплинарного подхода, при котором в одну команду объединяются представители различных функциональных сфер фирмы (менеджеры, ученые, инженеры, маркетологи). Это обеспечивает, с одной стороны, тесное сотрудничество с производственными подразделениями и понимание проблем производства, с другой стороны, сотрудничество с исследовательскими подразделениями полезно производственникам для оперативного решения технических проблем, и наконец участие маркетологов создает предпосылки для своевременной переоценки рыночных перспектив проекта. Таким образом, умение работать в группе становится одной из ключевых компетенций.

Важным аспектом управления проектными группами является стимулирование творческого труда. Практика показывает, что здесь наиболее эффективным методом является самомотивация, т.е. состояние при которм стремление к творческому труду исходит от самого работника. Большое значение для самомотивации работников инновационной сферы имеет соотношение указаний и команд, поступающих сверху, и решений, принимаемых коллективно и самостоятельно участниками проекта. С одной стороны, чем больше свободы, тем больше простора для твор­чества. С другой стороны, пределы автономии работника ограничиваются коммерческим характером инновационного процесса.