Сопротивление изменениям в организации и работа с ним (Э. Невис Организационное консультирование. Пер. с англ.. СПб.: «Издательство Пирожкова» Серия «Новый импульс». 2002. – С. 151-169)

По Невису (абышо):

Другой основополагающей характеристикой, отличающей гештальтист-скую модель вмешательства, является особое определение сопротивления и особый же к нему подход. Консультант гештальтистской ориентации предполагает в качестве рабочей гипотезы, что любая система относится к изменению с известной долей амбивалентности. Мы предполагаем, что даже тогда, когда люди просят помочь, в них существует энергия, направленная против принятия помощи от других. Это предположение близко плодотвор­ ным открытиям Фрейда, обнаружившего, что отчаявшиеся клиенты, преодолевавшие огромные препятствия для того, чтобы разыскать его, вместе с тем, выказывали громадное сопротивление, когда он пытался им помочь. Гештальтистский подход отличается тем, что это сопротивление видится как нормальное, потенциально могущее оказаться полезным состояние и что ценность клиента повышается с усилением в нем противодействия изменениям, даже когда он уверен, что последние могут повлечь за собой улучшение функционирования системы.

 

Такой подход заставляет нас уважать и принимать сопротивление клиента. Задача интервенциониста гештальтистской ориентации состоит не в том, чтобы удостовериться, что перемены имеют место, а в том, чтобы помочь системе повысить уровень осознавания сил, оказывающих положительное-отрицательное влияние на сдвиги в решении проблемы или вопроса. Поэтому основные векторы его деятельности направлены на то, чтобы помочь клиенту понять, что собой представляет его сопротивление или амбивалентность. Цель, стоящая перед консультантом: помочь системе 0азрешить дилеммы, лежащие в основе такой амбивалентности. Задача состоит не в том, чтобы уничтожить сопротивление, а в том, чтобы убедиться, что клиент воспринимает его с полной ответственностью. Консультант рештальтистской ориентации справляется с этой задачей, заостряя внимание на проявлениях сопротивления и возражениях против каких-то действий, равно как и на доводах в пользу перемен. Существенным оказывается изучение текущего положения дел, нацеленное на понимание и принятие клиентом наличествующей реальности. Провести такое изучение означает понять, что существуют определенные силы, поддерживающие неизменное состояние дел, и что для изменения недостаточно одного только отказа от сопротивления.

 

Сопротивление рассматривается как сила, сила, которую следует уважать; в рамках гештальтистского подхода принято подчеркивать его защитные, лечебные, креативные аспекты. Эта тема рассматривается более подробно в восьмой главе. На данный момент достаточно сказать, что гештальтистский подход к сопротивлению исходит из того, что получило название парадоксальной теории изменения (Бейссер, 1970). Эта теория утверждает, что необходимо сначала в полной мере прочувствовать, чем что-то является, а только потом начать осознавать возможные альтернативы. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл (1969) в своей концепции "парадоксальных намерений". Согласно его подходу, клиент должен попытаться преувеличить, представить

 

раздутом виде нежелаемое поведение или вызывающие беспокойство симптомы. Цель этих методов состоит в том, чтобы повысить уровень осознавания и понимания собственной причастности к нежела-тельному поведению и, таким образом, дать системе-клиенту возможность решить, хочет ли она изменяться и если хочет, то как.

 

о смысле сопротивления попыткам организационного переустройства

О сопротивлении и методах его преодоления написано много. Еще со времен Фрейда (1900) сопротивление являлось центральным вопросом психотерапии. Во все последующие годы организационные теоретики многократно обращались к этой теме — достаточно вспомнить классические работы Коха и Френча (1960) и Лоуренса (1969). Несмотря на то внимание, которое уделялось сопротивлению в ранних работах и в более поздних их интерпретациях, профессиональные помощники до сих пор пребывают в глубокой растерянности относительно того, к какой категории им следует относить сопротивление, какое ему дать определение и что с ним надлежит делать в случае, если оно возникает при работе с системами-клиентами. Никакая другая проблема, вероятно, не вызывает такого глубокого непонимания со стороны консультантов, никакой другой вопрос не нуждается столь отчаянно в правильной трактовке. Эта глава являет собой попытку пролить свет на значение сопротивления в условиях организаций.

 

Термин "сопротивление" употребляется менеджерами и консультантами тогда, когда они сталкиваются с таким поведением клиента, которое явно свидетельствует о его нежелании принять помощь или смириться с тем, что на него оказывается воздействие. Этот ярлык навешивается теми, кто считает себя "агентами изменений", и не обязательно подходит для обозначения феноменологического опыта объектов воздействия. Это простое, почти очевидное соображение зачастую упускается из виду, и большинство попыток понимания сопротивления делается с позиции тех, кто добивается перемен, пристрастно и предвзято. Как указал Кляйн (1976) в своей превосходной статье об изменениях, сам Фрейд использовал этот термин для обозначения препятствий, возникавших на пути к достижению его терапевтических целей Также и Лоуренс (1954), который дает советы относительно того, как преодолевать сопротивление, при этом явно берет за точку отсчета позицию инициатора перемен, несмотря на то, что весьма симпатизирует позиции объектов воздействия. Более полное понимание феномена сопротивления должно включать в себя помимо описаний переживаний инициаторов перемен, описание того, как ощущается и воспринимается сопротивление самими сопротивляющимися. В хорошо разрекламированной статье Коттера

 

Шлезингера (1979) перечисляются четыре основных причины, по которым люди противятся переменам.

 

Нежелание расставаться с чем-то ценным.

 

Недопонимание перемен и того, что из них следует.

 

Уверенность в том, что перемены организации не нужны.

 

Низкая толерантность по отношению к переменам.

 

Все причины, кроме последней, отражают уверенность в том, что разные члены организации могут видеть одну и ту же ситуацию по-разному. Кляйн (1976) излагает более приемлемую точку зрения, вводя понятие роли "защитника", которое относится к тем представителям организации, кто отстаивает ее исконные традиции и ценности и противостоит переменам. На его взгляд, для успешного осуществления перемен необходимо их "расшевелить". Кляйн приводит три причины, по которым защитники оказываются полезны для сопротивления изменениям.

Они чувствительны к любым признакам, которых не понимают или отказываются отождествить с базовыми ценностями системы инициаторы изменений, желающие на нее повлиять.

Они видят такие последствия перемен, которые остаются непредусмотренными их инициаторами и которые могут угрожать благосостоянию системы.

 

Они особенно остро реагируют на те изменения, которые представляются им разрушающими целостность системы; иными словами, они четко осознают важность сохранения чувства самоуважения, компетентности и автономии (Кляйн, 1976, стр. 121).

 

Работы Кляйна и других авторов наводят нас на мысль о том, что "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире" (И. Польстер и М. Польстер, 1973). Даже Фрейд и тот заметил, что без сопротивления пациенты могут оказаться просто раздавлены вмешательством терапевта. С точки зрения инициатора изменений, сопротивляющиеся — это люди, ушедшие в глухую оборону, однако самим сопротивляющимся их поведение кажется весьма разумной и здоровой саморегуляцией или уж, в крайнем случае, защитной реакцией на действия, чреватые возможным ущербом их целостности.

Еще одна очень важная, связанная с вышесказанным, особенность сопротивления состоит в том, что все его виды представляют собой мобилизацию, а не недостаток энергии. В своей работе, посвященной анализу поля с действующими в нем силами, Курт Левин (1951) очень ясно высказывает идею о том, что отсутствие движения по направлению к предположительно желаемой цели может рассматриваться как динамическое состояние, как некое квазиустойчивое равновесие, образованное действием многих противоположно направленных сил. "Сопротивляющиеся" должны выглядеть в глазах консультанта просто "комками энергии", а не пассивными, безжизненными ничтожествами. Сомневаюсь, что существует хотя бы один психотерапевт или консультант, который бы не поражался тому, с каким упорством клиенты отстаивают свой образ жизни, и не приходил в отчаяние по поводу своей неспособности возбудить в клиенте достаточное "противодействие", необходимое для облегчения "перехода на новые рельсы". Это явление наблюдается также и на высших организационных уровнях, когда высокое начальство постоянно жалуется: "Моя самая большая проблема состоит в том, что я не могу никого заставить делать то, что я от него хочу". Те, на кого они жалуются, зачастую являются высококлассными менеджерами, наиболее энергичными и умелыми сотрудниками организа­ ции; беда просто в том, что их энергия направляется не туда, куда хочет жалующееся на них начальство. Подробнее мы рассмотрим этот вопрос позднее.

 

Еще одно заблуждение, относящееся к сопротивлению, возникает из-за того, что те, кто испытал его на себе в ходе организационного переустройства, рассматривают его в качестве чего-то аффективно обусловленного; они видят

 

нем выражение эмоций и реагируют на него столь же эмоционально. Это мешает пониманию того, что выражение сопротивления может с тем же успехом рассматриваться и как когнитивный процесс: происходящее является просто-напросто обработкой информации. На языке гештальт-теории работа ведется на уровне осознавания, являющегося стадией цикла контакта. Данные показывают, что различные индивиды видят разные "фигуральные" элементы или же находятся на разных по отношению к мобилизации энергии и действию уровнях цикла. Если это так, то становятся понятны истоки отношения к феномену сопротивления как к потенциально позитивной стадии развития процесса принятия решений, возможно, ведущей к решению,

 

 

Они чувствительны к любым признакам, которых не понимают или отказываются отождествить с базовыми ценностями системы инициаторы изменений, желающие на нее повлиять.

Они видят такие последствия перемен, которые остаются непредусмотренными их инициаторами и которые могут угрожать благосостоянию системы.

 

Они особенно остро реагируют на те изменения, которые представляются им разрушающими целостность системы; иными словами, они четко осознают важность сохранения чувства самоуважения, компетентности и автономии (Кляйн, 1976, стр. 121).

 

Работы Кляйна и других авторов наводят нас на мысль о том, что "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире" (И. Польстер и М. Польстер, 1973). Даже Фрейд и тот заметил, что без сопротивления пациенты могут оказаться просто основанному на более полной, по сравнению с исходным состоянием, информации. Надо полагать, это именно то, что Кляйн имеет в виду, говоря о роли защитника.

Вышеперечисленные соображения подтолкнули меня к созданию рабочей гипотезы относительно сопротивления: Появление любого признака, указывающего на оппозицию по отношению к чему-либо, в той же мере является утверждением целостности личности (личностей), встающей в оппозицию, в какой им является неоппозиционное поведение. Если начать руководствоваться в своей работе данным принципом, то это приведет к изменению характера взаимодействия между инициатором и сопротив­ ляющимся: оно перестанет напоминать состязание в силе — со всеми возможными последствиями типа острого конфликта, пассивной агрессии, саботажа и т. д. — и станет выяснением различий. Если данная предпосылка действительно принимается агентами перемен, им будет очень трудно относиться к себе как к "хорошим парням", а к выказывающим сопротив­ ление — как к "плохим парням". Хотя большинство профессиональных помощников и менеджеров разумом принимает это положение, зная, сколь много порой зависит от планирования инициатором вмешательства его результатов, исследование данных различий представляется им потерей влиятельности, ведущей к ослаблению воздействия.

 

Отсюда проистекает еще одно решающее соображение, а именно то, что сопротивление как понятие или как проявление имеет значение лишь тогда, когда среди людей существует определенный разброс энергий. Людям с меньшей энергией нелегко отвергнуть что-то, поэтому они выказывают реакции, на которые затем навешивается ярлык "сопротивления". Чтобы понять это, мы должны осознать, что отвергать не значит сопротивляться, что это разные вещи. Сказать чему-то "нет" означает дать четкий ответ, относясь к партнеру как равный к равному. Данный способ реагирования действительно характерен для людей, предположительно стоящих на одном уровне друг с другом, мнения или интересы которых не сходятся. Такое поведение встречается в ходе переговоров между профсоюзом и админи­ страцией, являя собой пример взаимовлияния, оказываемого друг на друга приблизительно равными силами. Хотя одна из сторон может рассматривать другую в качестве сопротивляющейся, я полагаю, что этот термин в данном случае не подходит и что на самом деле мы сталкиваемся здесь с потребностью прийти к компромиссу путем сглаживания противоречий и взаимных уступок (в связи с чем предлагаю использовать для обозначения такого рода контакта слово "переговоры"). Еще одним примером сглаживания противоречий в противовес "обмену сопротивлениями" является ситуация, возникающая в любой управленческой группе, осуществляющей процесс принятия решения, когда ее члены воспринимают себя как примерно равных друг другу по статусу и влиянию. Поскольку такая ситуация имеет место нечасто, многие менеджеры, взаимодействуя с предполагаемой "ровней", очень часто сталкиваются с сопротивлением, и переговоры относительно возможностей сглаживания противоречий заходят в тупик.

 

Тем, кто слышит "нет" в ответ на свои предложения, возможно, придется не по душе такая реакция, но обычно она все же выглядит намного более четкой и ясной, нежели то, что воспринимается как проявления сопротив­ ления, которые, как правило, выглядят неопределенными и плохо структурированными заявлениями. Такой взгляд на сопротивление помогает нам понять, почему так много консультантов особо подчеркивают в своих усилиях, направленных на организационное развитие, важность согласия на те или иные меры и соучастия в них клиента. Они ценят те организации, которые выражают свое несогласие открыто и "здраво" и в которых возможное сопротивление сведено к минимуму. Но до тех пор, пока подобные идеальные организации не стали нормой, разброс энергии будет продолжать иметь место, и те, кто обладает меньшим ее количеством, будут продолжать выражать свое несогласие косвенным образом, если они с трудом могут смириться с тем, что на них оказывается влияние, или с тем, что им приходится выполнять чужие указания. Всякому, кто в этом сомневается, достаточно вспомнить, как ребенок говорит родителям "нет". Взрослые редко воспринимают такое отрицательное заявление в качестве здоровой реакции

 

чаще полагают, что ребенок их неправильно понял или, что хуже, считают это дерзостью. Однако в среде самих взрослых сознательное решение произнести "нет" в ответ на что-то считается поступком зрелым и здравым.

 

Из этого нам становится ясно, что у менеджеров имеются определенные проблемы в оценке того сопротивления, которое может быть вызвано их нацеленностью на результаты. Если мы посмотрим на то, как сами менеджеры относятся к своей работе, мы заметим, что в числе важнейших условий стоит ответственность за произошедшие с подачи консультанта перемены. Менеджер на любом иерархическом уровне не ожидает, что стоящие ниже его по рангу работники выступят с инициативой перемен, и когда они все-таки делают это, для них наступают тяжелые времена. Это помогает нам осознать, что разброс энергий и проявление сопротивления "действуют" в обоих направлениях: "Как менеджер я оставляю за собой право сопротив­ ляться вашим попыткам воздействовать на меня, за мной также сохраняется право попытаться преодолеть ваше сопротивление моему собственному воздействию". Если такой менеджер признает, что его позиционное преимущество обязано своим возникновением закону, а не божественному произволу, противостояние вряд ли следует клеймить как нечто дурное. Однако, если понимание себя в качестве менеджера или "власть придержащего" обязательно предполагает достижение полного согласия с собственными целями и методами, неспособность других действовать по установленному канону будет рассматриваться как сопротивление и подрывное поведение. Поэтому, чем больше менеджеры упускают из виду тот факт, что власть распределена по всей системе, тем более вероятно, что они начнут излишне беспокоиться по поводу определенных результатов воздействия. Они не в силах понять, что всякий раз, когда одна часть наделенной властью системы осуществляет выбор направления, она пробуждает в других частях как силу, направленную на объединение, так и силу, направленную на противостояние. Западным менеджерам, в особенности американцам, приходится тяжело: причиной тому служат культурные ценности, подчеркивающие личную ответственность. Японская культура управления с ее коллективизмом снижает потенциальное сопротивление, поощряя использование осторожного "прощупывания" настроений всех заинтересованных сторон и избегая открытого решительного выступления со стороны отдельного индивида. Как отметил Паскаль (1978), японцы достаточно легко принимают неопределенность в качестве нормального состояния дел и способны рассматривать препятствия, возникающие на пути к достижению цели, как неизбежное зло. Это проистекает из их склонности затягивать процесс принятия решений и избегать преждевременных действий.

 

 

Процесс осознавания и сопротивление

 

точки зрения гештальт-теории, полное осознавание собственных чувств

 

мыслей, относящихся к ощутимому давлению со стороны инициаторов перемен, ведет к возникновению амбивалентности. Если учесть все возможные внутренние и внешние аспекты создавшейся ситуации, можно почувствовать в себе силы "за" и "против" предложенного варианта. И хотя наблюдаемые, более сознательные силы могут, по большей части, находиться на стороне "оппозиции", гештальт-теория полагает, что какая-то часть личности поддерживает предложение и что позиция, которая бы строилась по принципу "все или ничего", просто невозможна. Некоторые аспекты предложения могут приниматься с готовностью, другие вызовут реакцию отторжения. Можно поддерживать идею или метод ее проведения в жизнь

 

в то же время неохотно смиряться с необходимостью изменить свое поведе­ ние в соответствии с задачей. Многие люди боятся вносить что-то новое

определенные сферы своей жизни, и их нелегко "очаровать" чем-то экзотическим или свежим. Если цель заключается в том, чтобы в полной мере осознать собственную реакцию, достичь стопроцентного ее понимания, то, работая с этими различиями и противоположностями, консультант получает в свои руки мощное оружие. Это знают все терапевты, имеющие опыт работы с "полярными" по отношению друг к другу клиентами. Одно из величайших достижений Фрица Перлза состояло в том, что он восполь­ зовался фридландеровской концепцией "творческого безразличия", приме­ нив ее в области психотерапии. Эта теория утверждает, что любое событие может быть соотнесено с "нулевой точкой", по разные стороны от которой находятся противоположности. Как выразился об этом сам Перлз (1947):

 

Эти противоположности обнаруживают под определенным углом зрения глубокое родство по отношению друг к другу. Находясь в центре

 

поддерживая бдительность, мы можем приобрести творческую способность видеть сразу обе стороны события и дополнять незавер­ шенную половину.

 

Применив данный подход к сопротивлению, мы придем к выводу: то, что мы принимаем за выказываемое другими сопротивление, является не просто противодействием. Это сложный многосторонний процесс, и только некоторые его аспекты могут быть одновременно очевидны для сопротив­ ляющегося и воспринимающего сопротивление. Это вопрос тонкий, и хотя многим он кажется семантической проблемой, этот направляющий принцип может стать ключевым для менеджерской или консультантской работы с сопротивлением. Я предлагаю вообще упразднить термин "сопротивление", поскольку он стал обозначать противостояние или одностороннюю реакцию. Вместо этого будет намного лучше, если всякий раз, когда один или несколько человек, кажется, "отказываются сотрудничать", мы станем рассматривать это как проявление разнонаправленной энергии. Этот термин содержит в себе намек на множественность сил или стремлений, не все из которых поддерживают друг друга, и многие из них придерживаются разных направ­ лений. Это представляется более точным пониманием реакции на инициативу изменения и для личностей, и для групп, чем концепция опыта сопротив­ ления. В главе 2 интерактивный цикл является примером разнонаправленной энергии, отсутствие "связи" в точках (рисунки 2-4, 2-7).

 

Если явление, которое мы называли сопротивлением, рассматривать как проявление разнонаправленной энергии, то это поможет понять его динамическую природу и другими способами. К примеру, мы можем увидеть

этом термине большую динамику, чем в просто фиксированном феномене: выражение отдельного момента времени в некотором процессе, который, может быть, только начинается. Возможно, это первая реакция на изменения; нет необходимости, чтобы она была последней. Для многих людей это может означать: "я не знаю, чего я хочу, мне нечего добавить" или, может быть, кому-то необходимо вначале сказать "нет", прежде чем они скажут "да".

 

любом случае такой способ понимать сопротивление кажется более обнадеживающим для эффективной работы с ситуацией, чем если сфокусировать внимание только на негативных аспектах, на отказе от сотрудничества. Это не означает, что можно легко изменить реакцию, но это значит, что обязательно в процессе требуется большее, чем принятие фиксированной позиции.

 

До этого момента мы, в основном, обсуждали ситуацию, когда менеджеру противостоят другие, кто может демонстрировать сопротивление. Так происходит всегда, когда кто-то один решает принудить остальных сделать что-нибудь. А что если консультанта попросили помочь, а затем он испытывает "сопротивление", когда пытается это сделать? Может показаться, что в этой ситуации нужен какой-то совсем иной подход, но я полагаю, что годится в точности такое же рассуждение: за тем, что на первый взгляд кажется позитивной просьбой о помощи — то есть движением к сотрудничеству, — скрывается амбивалентность. Именно понимание этого обстоятельства привело Фрейда к развитию понятия сопротивления и к созданию психоанализа как способа борьбы с сопротивлением. После Фрейда каждый значительный теоретик психоанализа должен был что-то сказать об этом, чаще используя термин "конфликт", чем "амбивалентность", для описания этой разнонаправленной энергии, но по существу говоря о том же самом, что испытывают консультанты. Таблица 8-1, включенная Карлом Меннингером (1958) в его классический труд, посвященный вопросам психоаналитической техники, приводит описание различных вариантов проявления сопротивления. Хотя некоторые детали не вполне соответствуют ситуации консалтинга, схожий анализ амбивалентности или конфликтующих сил относительно легко осуществим. Например:

 

Клиент хочет, чтобы консультант провел хорошее, тщательное оценивание, но не желает, чтобы из-за этого беспокоили слишком многих людей или же боится, что результаты оценивания вызовут у него стыд или смущение.

 

Клиент понимает, что для перемен требуются время и значительные усилия, но проявляет раздражение, когда консультант вносит предложение, которое не может быть осуществлено быстро.

 

Клиент ищет новые пути функционирования, выдвигая при этом всевозможные доводы относительно их тупиковое™.

 

Что делать с сопротивлением?

 

Теперь нам надо решить, что же делать с сопротивлением. Нашим отправным пунктом будет предположение о том, что это здоровое проявление саморегуляции, к которому следует относиться со всем почтением. Если это условие соблюдается, консультант пытается разработать тактику и стратегию работы с сопротивлением вместо того, чтобы пытаться преодолеть или уничтожить сопротивление. Как было указано ранее, попытки "пересилить", избежать или уничтожить сопротивление мешают достижению полного осознания создавшегося положения как консультантом, так и сопротивляю­ щимися. Такое поведение характеризуется снисходительностью и неуважением к целостности и сплоченности обеих участвующих сторон. "Проскочить" сопротивление, обойти его означает отвергнуть саму возможность действительного понимания и внутреннего роста, кроме того, это мешает в полной мере осознать, кто же ответственен за его появление. Даже если противодействие и пропадает, то мы все равно приходим к покорности и согласию, которые могут подходить для принудительного типа переустройства, но не годится в качестве образца долгосрочной модели решения проблем и обучения затронутой системы.

Более позитивен метод, представленный парадоксальной теорией изменений — основой гештальт-подхода к переменам, — одобряющий продолжительную работу с сопротивлением в качестве тактического хода. Данная теория гласит, что отдельная личность или система не могут сменить одно состояние на другое до тех пор, пока текущее состояние не будет полностью пережито и принято в качестве такового. Исходя из этого положения, следует стремиться к усилению выраженности текущего состояния: все ассоциирующиеся с ним мысли и чувства требуется отчетливо выразить и ассимилировать. Если на данный момент фигурой является отрицание или оппозиция, следует проявить к ним уважение, учесть их и поработать с ними, с тем чтобы повысить уровень осознавания и усилить чувство причастности к их появлению как у противящейся стороны, так и у инициатора. Тогда, и только тогда у любой из стремящихся к объединению сторон, по-разному направляющих свою энергию, появится возможность выразить свое мнение, будучи при этом услышанным и понятым.

 

психотерапии этот процесс иногда называют "проработкой". Иными словами, возможно, стоит сначала выслушать все возражения и учесть доводы против чего-то нового, прежде чем обращать внимание на те причины, по которым нововведение должно произойти. Для менеджеров это означает, что, прежде чем начинать работать, полагаясь на доводы в пользу желаемых перемен, им следует потребовать от людей, а затем и выслушать все их возражения. Это окажется невозможным, если не оставить на время попыток осуществить имеющееся предложение и добиться его результатов. Насильственное произведение перемен только укрепит сопротивление. Причиной тому будет сдерживание сил противодействия, которые не смогут развернуться как следует и уравновесить силы, направленные на объединение. Высоко ценящему понятия ответственности и подотчетности, нацеленному на результат менеджеру вряд ли придется по душе это замечание. Однако я не вижу другого способа избежать увеличения сопротивления, которое окажется реакцией на неоднократные покушения на целостность и самоуважение системы, проходящей сквозь перемены.

Отчет о психологическом обследовании и обратная связь (Л. Тобиас Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста / Пер. с англ. А.И. Сотова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2000. – С. 43-54, 135-149).

ОТЧЕТ О ПСИХОЛОГИЧЕСКОМ

ОБСЛЕДОВАНИИ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

 

Каждый из нас когда-нибудь

приходит к убеждению, что завидовать

глупо, подражать - смешно, и хотя мир

полон возможностей, никакой успех

не будет продолжительным,

если не опирается на фундамент,

который ты создашь для себя сам.

Ральф Уолдо Эмерсон "Положись на себя"

 

В предыдущей главе мы сравнивали процесс психологического обследования с клинической диагностикой. Но диагностика - процесс односторонний, в то время как в обследовании участие клиента не менее важно, чем самого консультанта. В силу своих профессиональных навыков консультант может увидеть и понять очень многое и должен постараться разъяснить все это как самому собеседнику, так и его боссу. Вот почему отдельную главу я посвящаю составлению отчетов и обратной связи.

Сразу отмечу главное: в отчете следует избегать любых комментариев, которые могут быть поняты как оценочные суждения, хотя добиться этого трудно. Твердая установка на избегание прямых оценок не только способствует пониманию организацией роли консультанта, она также означает признание права личности обладать индивидуальными характеристиками. Индивидуальные различия, уникальные черты каждого человека признаются и в каком-то смысле узакониваются как для самого этого человека, так и для его руководства. Расхожее выражение “все люди разные” приобретает конкретное содержание тогда, когда различия уважаются и учитываются.

Психологический отчет излагается в устной или письменной форме. Устно изложить свои выводы быстрее, эта форма отчета весьма информативная, гибкая, позволяет высветить все неясные детали и смоделировать все возможные последствия. Письменный отчет позволяет сделать более глубокий анализ отдельных черт характера клиента и может быть использован широким кругом лиц.

Однако устный отчет без письменного получается несколько беспорядочным и порой не слишком глубоким и акцентированным. Письменный отчет без устного часто оставляет много неясностей и производит впечатление формального.

 

 

Письменный отчет

 

Составляя отчет о психологическом обследовании, я всегда старался говорить правду, только правду и ничего кроме правды. Как ни парадоксально звучит, неприукрашенная истина легче воспринимается людьми. Хороший консультант это понимает; неграмотный психолог, напротив, склонен заниматься лакировкой действительности, не осознавая, что тем самым не столько пытается вдохнуть в людей уверенность, как он себя часто убеждает, сколько старается защитить собственную персону от неприятностей. Заведомо ложная информация, приводимая в отчете, говорит об отсутствии уважения к клиенту, небрежном отношении к его интересам. Важна не просто правда, а правда в понятной форме, которую клиент сможет принять, даже если эта информация не доставит ему удовольствия. Дело чести консультанта - изложить свои выводы с учетом закономерностей восприятия информации и механизмов психологической защиты. Так, не стоит чрезмерно обобщать, когда речь идет о человеке, склонном к конкретности. Не поняв ваших обобщений, он интерпретирует их как туманность и уклончивость.

Начинать отчет или его раздел всегда лучше с изложения позитивных фактов, сильных сторон личности, успехов - человеку легче узнать о своих слабостях и ограниченных возможностях в таком контексте. Кроме того, достоинства и недостатки всегда связаны, и понимание этого важно как для клиента, так и для его руководства, а умение интегрировать позитивную и негативную информацию о человеке встречается довольно редко и, как правило, нуждается в развитии.

Хороший отчет должен быть сбалансированным. Сначала лучше указать достоинства человека, потом оценить его способность работать над тем, что нуждается в изменении, и уж в последнюю очередь обозначить недостатки как таковые.

Руководитель, прочитав правильно построенный и честно написанный отчет, сможет адекватно оценивать подчиненного, уяснить его способности и потребности, а также создать условия для работы подчиненного над собой.

Не только руководителю, но и подчиненному важно правильно представлять себе истинное положение дел, чтобы принимать своевременные и наименее болезненные решения. Например, служащему, который в процессе психологического обследования правильно выполняет около 75% заданий на формальное мышление, важно знать, что у него неизбежно возникнут трудности с определением понятий, логически правильными выводами, обобщениями и т.д. Если его предполагаемая карьера требует работы на концептуальном уровне, ему придется туго. Возможно, такого рода правда не особенно приятна, однако она редко бывает совсем уж неожиданной. Более того, она может подтолкнуть человека к поиску других возможностей роста - тех, которые требуют менее высокого интеллектуального уровня, но где могут быть использованы другие достоинства этого человека.

Я твердо уверен, что должен составляться один психологический отчет, в котором следует сказать все, и именно на основании этого одного отчета вы беседуете и с тем, кого исследовали, и с его руководителем. Некоторые консультанты поступают иначе. Например, пишется два отчета - “хороший” для испытуемого и “настоящий” для руководства. Другие пишут “настоящий” отчет, но делятся с испытуемым только “безопасной” его частью. Иные консультанты пишут “подчищенный” отчет, а “суровую правду” сообщают руководству устно. Такая практика подрывает доверие и уменьшает ценность отчета для того, кому он посвящен. На мой взгляд, использование подобных уловок отражает неспособность психолога изложить свои данные в конструктивной и безоценочной манере таким образом, чтобы они (данные) могли быть восприняты и руководителем и подчиненным и чтобы результаты обследования можно было открыто обсуждать. Я нахожу непоследовательным, когда консультанты восхваляют открытость как характеристику хорошей организации, но при этом придерживаются двойного стандарта в отношении результатов собственных исследований.

Когда я только начинал заниматься психологией менеджмента, мне случилось присутствовать на семинаре, проводимом Американской ассоциацией психологов. Один из докладчиков, рассказал, как он однажды писал отчет о некоем руководителе среднего звена в крупной корпорации. Тот парень проявлял неплохие способности, но чересчур любил приложиться к бутылке. Докладчик с гордостью заявил, что ни словечком не обмолвился об этом пороке, но указал в заключении, что данное лицо скорее подходит для роли председателя коллегиального органа, чем единственного управляющего, - чтобы остальные члены коллегии могли сдерживать его непродуманные порывы. Похожую философию исповедовал доктор Реллинг из романа Ибсена "Дикая утка", который утверждал: "Отнимите у человека его иллюзии и пристрастия, и вы отнимете у него счастье всей жизни". Но, думаю, столь утонченная маскировка правды недопустима. Ведь если я так сделаю, я лишу самого человека шанса попытаться избавиться от недостатков, к тому же не помогу организации обратить внимание на сотрудника, находящегося в опасном положении.

Когда вы пишете отчет, обращайте внимание на язык. Помните, что вашими читателями будут клерки, менеджеры, юристы, бухгалтеры и прочие люди, далекие от ваших профессиональных тонкостей. Постарайтесь не докучать клиенту сложными таблицами для иллюстрации результатов тестов - ему это неинтересно.

Не увлекайтесь фактами из жизни изучаемого. Вы не биограф. Их стоит приводить лишь для иллюстрации определенных черт характера, которые иначе обрисовать сложно.

Тон отчета должен быть спокойный, прямой, но мягкий. Избегайте жестких определений, не занимайтесь наклеиванием ярлыков. Отрицательные стороны в деятельности сотрудника следует описывать так, чтобы подчеркнуть их преодолимость. Очень полезно предварительно изучить лексикон клиента и вставлять в отчет характерные для него слова и обороты. Когда я сочиняю отчет, я стараюсь представить служащего и его руководителя сидящими передо мной, как если бы я рассказывал о результатах им обоим.

 

 

Отчет: интересы развития прежде всего

 

Психологический отчет, по сути дела, является весьма своеобразной формой психотерапевтического сообщения. Для того чтобы это сообщение было правильно воспринято, психолог-консультант должен соединить в отчете непредвзятость суждений, с одной стороны, и их “наилучшую” подачу, учитывающую особенности восприятия читателя. Более того, при написании отчета следует иметь в виду такую важную характеристику читателя, как готовность услышать, понять и принять то, что сообщает ему консультант, - совсем как в настоящей психотерапии. Идеальный отчет, как и удачный сеанс психотерапии, должен вызывать у клиента ощущение, что все важные идеи только по чистой случайности не пришли в его собственную голову, что выводы логичны и естественны, а желательные изменения - возможны.

Как и в психотерапии, консультанту порой приходится иметь дело с сопротивлением, механизмы которого становятся ему ясны в ходе психологического обследования и должны учитываться при составлении отчета. Очень важно дать понять клиенту, что его тайные опасения уважают, а предполагаемые трудности считают преодолимыми.

Когда одним из адресатов отчета является руководитель, резюме психолога тем более должно строиться так, чтобы он проникся проблемами и трудностями своих подчиненных и ощутил себя тем, кто в состоянии оказать на них мощное позитивное воздействие. В вашей власти, подразумевается в отчете, создать благоприятные условия для развития работающих в фирме людей и, следовательно, для процветания фирмы в целом. Основная цель отчета в части, касающейся менеджеров, - привить им чувство ответственности за внутреннее благополучие каждого служащего и всего коллектива; научить их понимать нужды и запросы любого скромного клерка. Я говорю это не только из соображений гуманизации производственного процесса - просто подобная гармония в отношениях "начальник - подчиненные" многократно увеличивает эффективность управления трудовыми ресурсами.

Ну а какую цель преследует сам консультант, проводя собеседования, психологические обследования, составляя отчеты?

Есть простое правило: чтобы помочь, надо знать. Консультант призван помогать организации, воспользовавшейся его услугами, справляться с проблемами специфического характера. Для этого он должен знать, что на душе у каждого работника компании - от младшего курьера до президента, как его подопечные относятся друг к другу, к работе, к боссу, о чем мечтают, чего боятся - короче, держать руку на пульсе фирмы.

Психологу постоянно нужна свежая информация, поскольку он имеет дело с самой динамичной и восприимчивой материей - человеческой душой. А откуда же может черпать психолог-клиницист необходимые сведения, если не в процессе непосредственного общения? Беседа и исследования - "глаза" консультанта, канал, по которому к нему поступает 90% знаний об окружающем мире. Каждый написанный отчет, каждый разговор тет-а-тет обогащает кладовую информации, и ничто в ней не бывает лишним.

Итак, отчет о психологическом обследовании своей главной целью имеет развитие работника, его начальника и самого консультанта. Удачным можно считать лишь такое резюме, которое решает все эти три задачи.

 

 

Дата: 2019-02-02, просмотров: 41.