В течение многих лет задача описания потребностей данной организации в обучении сотрудников решалась относительно просто. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель). В некоторых случаях возникала необходимость повторного - («освежающего») обучения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. При появлении новой технологии или, как в приведенном выше примере с корпорацией IBM, при назначении на другие должности могло потребоваться переучивание сотрудников. Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональный потенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.

Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному развитию сотрудников, «по настроению»). В периоды стабильности, когда не было текучести кадров и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности. Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются. Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширяются, и им могут потребоваться новые умения. В результате модернизации производства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими. В связи с тем, что организации все Шире используют временных сотрудников, возрастают потребности в обучении на рабочем месте. Поскольку для заполнения низкооплачиваемых должностей трудно найти людей, обладающих адекватными базовыми умениями (чтение, письмо, арифметика), многим организациям приходится заниматься восполнением пробелов в образовании сотрудников (remedial education training). (Более подробная информация на эту тему приводится в рубрике «Внимание — проблема».)

Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низшие должности в организации. Может вдруг оказаться, что супервизорам или менеджерам поточных линий необходимо уметь выступать перед публикой, чтобы проводить беседы с группами граждан или студентов в контексте развития бизнеса, набора сотрудников или связей с общественностью.

Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития. В результате слияния или продажи компаний другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управлявшие компанией по производству, например, промышленных сальников, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости торговли арахисовым маслом. Организациям, имеющим «плоскую» структуру управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающим в специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.

За счет описанных изменений оценка потребностей в обучении сотрудников усложняется, а также повышается ее значение для современных организаций. Начиная с 1960-х годов, когда появилась работа МакГихи и Тейера (McGeehe & Thayer, 1963), индустриально-организационные психологи разработали несколько сложных методов такой оценки (например, Ford & Мое, 1987; Goldstein, Braverman & Goldstein, 1991); особое внимание уделяется координированию обучения со стратегией организации (например, Carnevale, Gainer & Villet, 1990; Jackson & Schuler, 1990). Например, организация, которая планирует выход на международный рынок, должна при обучении расставлять акценты иначе, нежели организация, не имеющая подобных планов. Наконец, постепенно получает признание мысль о том, что желательно устанавливать связь между планированием работы на начальном этапе и обучением (Howell, 1993).

Потребность обучения сотрудников в организациях приобрела особую сложность довольно неожиданно, после длительного периода стабильности. Поэтому практика оценки потребностей в обучении и их интеграции с другими аспектами функционирования организации отстает от теории. Для большей ясности изложения рассмотрение остальных вопросов, связанных с обучением сотрудников, распределено по двум разделам. Главной темой первого раздела является начальное обучение работе (initial job training), причем сюда входит как обучение новых сотрудников, так и переучивание уже работающих сотрудников, необходимое по какой-либо причине. Во втором разделе рассматривается развивающее обучение сотрудников.

Начальное обучение работе

При обсуждении начального обучения работе мы сосредоточимся на четырех основных вопросах, на

которые необходимо ответить при планировании любой программы обучения. Чему учить? Где проводить обучение? Какими методами обучения пользоваться? Как оценивать результаты обучения? Особое внимание будет уделяться альтернативным вариантам ответов и факторам, которые следует учитывать при выборе одного из вариантов, поскольку на эти вопросы невозможно дать ответы, пригодные для любой ситуации. Последнее замечание относится также и к развивающему обучению сотрудников, которое будет обсуждаться далее в этой главе.__

 Методы обучения

Три основных метода обучения различаются в плане использования практики, обратной связи и подкрепления желательного поведения; данные различия отражены в таблице 5.1. Обучающий потенциал метода зависит не только от заложенных в нем возможностей, но и от того, как эти возможности используются. Эффективность методов пассивного обучения можно повысить, если их будет применять высококвалифицированный инструктор или если использовать их в сочетании с другими методами. С другой стороны, иногда потенциальные возможности методов индивидуального активного обучения реализуются не полностью, так как при использовании этих методов гарантируется только наличие практики. За исключением тех случаев, когда обратная связь предоставляется непосредственно по ходу выполнения учебных заданий (как это происходит при использовании многих обучающих компьютерных программ), обратную связь и подкрепление желательных форм поведения вводят по собственному усмотрению те люди, которые разрабатывают и проводят программы обучения.

При использовании методов группового активного обучения фактическая эффективность обучения может сильнее всего отличаться от потенциальных возможностей метода. Эти методы обеспечивают очень большие возможности использования обратной связи и подкрепления, поскольку источниками последних могут быть не только учебные задания и инструктор, но и сами члены группы. Однако эти возможности бывают реализованы только в тех случаях, когда инструктор имеет достаточно высокую квалификацию и способен добиться активности от всех членов группы, а также справиться с любыми проблемами, которые могут возникнуть при групповом взаимодействии.

Вероятность того, что программа обучения будет эффективной, повышается пропорционально возможностям метода обучения в смысле использования практики, обратной связи и подкрепления желательного поведения. Однако ученики сильно отличаются друг от друга по своим способностям к учебе, и их установки и ожидания также могут влиять на результаты использования конкретной программы обучения. Проводящие обучение люди должны учитывать индивидуальные различия, но они также должны попытаться оценить общую эффективность своей программы начального обучения для достижения поставленной цели — обеспечения организации сотрудниками, которые готовы, хотят и умеют выполнять свою работу.

Методы пассивного обучения

Методы пассивного обучения - это методы, при использовании которых роль обучаемых сводится к пассивному восприятию информации. Для передачи информации используются фильмы, лекции, наглядные пособия, печатные материалы или какие-либо сочетания этих средств. Эти методы сравнительно недороги, обеспечивают стандартизованную подачу материала и могут быть использованы для одновременного обучения большого количества людей.

При всех своих достоинствах методы пассивного обучения обладают тем недостатком, что, если при обучении использовать только их, то, как правило, не выполняются все три основных принципа обучения. Практика в таких случаях отсутствует, единственной возможностью осуществления обратной связи является проведение тестов, и единственным источником внешнего подкрепления научения могут быть хорошие результаты тестирования, если, конечно, они будут достигнуты. Несмотря на то что с точки зрения основных критериев эффективного человеческого научения методы пассивного обучения оцениваются довольно низко, при определенных условиях их использование необходимо или вполне уместно. В случае необходимости передать значительный объем информации большому количеству людей за короткое время, этот подход оказывается почти незаменимым. Такая ситуация может возникнуть, если внезапный рост необходимости в продуктах или услугах потребует, чтобы много новых сотрудников быстро приступили к работе. Кроме того, иногда во время профсоюзных забастовок менеджерам приходится замещать бастующих и вставать «к станкам».

Методы пассивного обучения нужны также в тех случаях, когда характер информации, которую надо сообщить в процессе обучения, не допускает активного участия обучаемого в процессе обучения. Для выполнения многих видов работы требуются не только умения, но и знания, и метод пассивного обучения может быть единственным возможным способом передачи знаний на этапе обучения. Таким образом, для демонстрации будущим пожарным опасностей, исходящих от горящего здания, могут быть использованы фильмы, а обучающимся на менеджеров можно предложить письменные материалы, в которых объясняются законы, влияющие на кадровую политику компании.

Наконец, методы пассивного обучения вполне пригодны в том случае, когда в начале курса практического обучения надо дать обучаемым общий обзор учебных планов и видов деятельности, которой они будут заниматься в процессе обучения. Все описанные выше ситуации довольно часто возникают в организациях всех типов; поэтому, несмотря на недостатки, присущие методам пассивного обучения с точки зрения теории научения, они занимают прочное место в программах обучения в организациях.