Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации [8, с.162]:

· возможность карьерного роста;

· публичное признание, похвала за успехи;

· приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;

· комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);

· культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;

· поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);

· мотивирующие совещания;

· участие в принятии стратегических решений;

· профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;

· обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

· корпоративные квесты,

· рейтинговые таблицы,

· соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное) [9, с.56].

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

 3.2 Проблемы мотивации персонала организации и пути их решения

Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры). Падение производительности — застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и так далее . Снижение качества работы — брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм. Нарушения временных параметров работы — намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ. Нарушения организационных норм и правил. Трудовая дисциплина — прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными; Лень— выполнение более простых и психологически приятных работ. Избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать), злоупотребление квалификацией. Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами. Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и так далее). Высокая текучесть кадров.

Что не устраивает работника? Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Итак, что же не устраивает большинство работников в сфере мотивации?

Размер денежного вознаграждения. Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями. Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда. Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников. Равная оплата труда при различных уровнях результативности работника. Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью. Односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда. Отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда. Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы. Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения. Примитивность системы мотивации. Отсутствие социальных льгот, даже гарантированных законом. Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации. Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства). Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» — работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического).

Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В данном случае перед нами встают проблемы измерения мотивов.

Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (то есть из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение. Такой мотив активируется, становится действенным, то есть участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения «индивид—среда», либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Другими словами, мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

Деятельность мотивирована, то есть направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов—восприятия, мышления, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Решить проблему с мотивацией персонала, можно следующими способами:

1. Узнать, чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но надо узнать, что на самом деле мотивирует наших подчиненных – можно провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

4. Проявлять интерес к работе. Каждый день поощрять сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявлять искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Заслужить уважение, подавая всем пример; Руководителю не нужно показывать, что он может сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что руководитель может их поддержать.

5. Устранить мешающие факторы. Определить, что мешает успешной мотивации - это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявлять заботу. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Надо быть осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны лишь для привлечения новых работников.

8. Принять решение. Выслушав своих сотрудников, стоит сделать шаги к изменению политики и позиций в организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управлять изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, то потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению.

11. Обеспечить обратную связь. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не надо заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Надо аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Чтобы убедить свой штат в том, что пришло время перемен – лучше поступать следующим образом:

–признать, что не можем ответить на все вопросы.

–выделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие.

–вести, вдохновлять и помогать сотрудникам - не заставлять их силой что-то делать.

–высказать им свое мнение.