Сущность контроля и его виды
В ходе реализации проекта на него влияет множество внешних и внутренних дестабилизирующих факторов, которые предопределяют изменение расчетных параметров (временных и стоимостных). Руководителям не всегда удается своевременно изменить ход работ в соответствии с этими изменениями и мобилизовать исполнителей на достижение поставленных целей. В этих условиях важно использование контроля.
Контроль — это процесс, в ходе которого руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, обнаруживает причины нарушений, обосновывает принятие управленческих решений, которые корректируют выполнение заданий, прежде чем будет нанесен вред выполнению проекта (срыв сроков, превышение в использовании ресурсов, стоимости, низкое качество и т.д.). Контроль дает возможность руководителю проекта определить, стоит ли пересматривать планы, сметы, если некоторые параметры превышают допустимые значения.
Задача контроля - сопоставление данных о ходе выполнения проекта и плановых характеристик с целью выявления отклонений. Введение системы контроля обеспечивает:
· мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);
· выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые содержатся в календарных планах, бюджетах, расчетных требованиях относительно трудовых и материальных затрат и т.п.;
· прогнозирование последствий возникшей ситуации;
· обоснование необходимости внесения изменений.
Руководители проекта постоянно контролируют процесс выполнения проекта, выявляя возможные отклонения от плана. Безусловно, они не исключены, необходимо определить, можно ли их преодолеть и как.
Различают следующие виды контроля:
· - предварительный;
· текущий;
· заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовое, материальное и финансовое).
Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Различают контроль:
· времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);
· бюджета (уровень расходования финансовых средств);
· ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);
· качества (уровень качества выполнения работ).
Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализации проекта и основывается на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.
Заключительный контроль проводится на фазе завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.
При формировании системы контроля за реализацией проекта необходимо определить:
· состав и уровень детализации работ, которые подлежат контролю;
· состав показателей и формы представления первичной информации;
· сроки представления первичной информации и сводных отчетов;
· ответственных за полноту, достоверность и своевременность данных;
· состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;
· комплекс используемых программно-информационных средств. Информация, которая отражает состояние и ход выполнения работ
в рамках проекта, поступает из многочисленных источников (участники проектной команды, организации-исполнители, независимые контролеры, плановые и отчетные документы). В формальной информационной системе источниками информации являются карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказ на поставки, счета- фактуры, сообщение с мест выполнения работ, отчеты о контроле качества и т.п. Во всех случаях важнейшими критериями контроля является точность, своевременность и полнота.
Отчеты существуют в разных формах:
· непосредственные личные контакты и телефонные переговоры;
· табличные данные о стоимостных показателях;
· графические изображения (гистограммы зависимости нарастающего выполнения заданных объемов работ, диаграммы метода критического пути, графики движения расходов и сальдо реальных денег и тому подобное);
· системы контроля выполнения контрактов на поставки;
· системы проверок других работ.
С целью достижения более эффективного контроля отчет должен включать пять основных пунктов:
1) сметную стоимость (суммарную, на данное число или отчетный период) - это необходимо для сравнения фактических или прогнозных результатов;
2) фактические результаты: они характеризуют практический
процесс выполнения заданных объемов работ на определенное число или период;
3) прогнозируемые результаты: они основаны на выборочной информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составляющих элементов в соответствии со следующим периодом;
4) отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от запланированных или расчетных показателей;
5) причины: предполагаемые и непредсказуемые обстоятельства, которые определяют фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта (в том числе его отдельных операций) и объясняют существенные отклонения от плановых показателей.
Для контроля выполнения показателей календарного плана используются те же источники, что и для определения стоимости строительно-монтажных работ. Это формы учета времени эксплуатации машин и оборудования, табели использования рабочей силы, отчеты о выполнении заданных объемов работ и разнообразных видах сообщений о ходе строительного процесса, устные отчеты о выполнении строительных работ. Кроме того, сопоставляются журналы со сведениями об осуществлении всех операций (с внесенными изменениями).
Особенно эффективным является использование готовых форм, которые позволяют сравнивать фактические затраты времени на выполнение различных работ с расчетным фактором времени, а также данные о материально-технических ресурсах, предназначенных для выполнения отдельных видов работ. Компактность формы представления информации сокращает объем регистрируемых данных, позволяет включать важную информацию в бланки систематических отчетов. Такая форма отчета прорабатывается в автоматизированных системах, однако возможно и ручное оформление отчетной документации.
Методы контроля в процессе осуществления проекта
Для осуществления контроля проекта необходимо определить степень выполнения заданных объемов работ или их текущее состояние. Физические объемы выполнения работ определяют непосредственно на месте осуществления работ и сравнивают с расчетными показателями. Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительностью и соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные показатели сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимости. Данные о фактическом потреблении материально-технических ресурсов сопоставляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании. В конечном итоге определяется степень готовности проекта в целом или какого-то этапа его реализации [61].
Различают следующие методы измерения фактически выполненных объемов работ: объемы или затраты в физических единицах или в стоимостном выражении; процент выполнения плановых заданий; процент готовности и т.д. Любой из перечисленных методов имеет свои преимущества и недостатки. Измерение фактически выполненных физических объемов характеризуется большей точностью, чем приблизительная оценка степени готовности объекта. Вместе с тем их осуществление связано с большими затратами. Приблизительная оценка, то есть «интегральная» степень готовности объекта, не является достаточно достоверной. Вместе с тем, методы контроля в одинаковой степени необходимы, взаимно дополняют друг друга и имеют большое значение для полноты понимания текущей ситуации и — при необходимости — для внесения своевременных корректив в ход выполнения предусмотренных проектом работ.
В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии контроля выполнения проекта:
· контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);
· контроль в моменты 50% готовности работ (метод «50-50»);
· контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);
· регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);
· экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
С точки зрения руководителя проекта идеалом является постоянный мониторинг за ходом реализации проекта и получение исчерпывающей информации в реальном режиме времени. Однако мониторинг (получение и обработка информации) требуют определенных затрат (даже при развитой информационной системе управления проектами), поэтому с точки зрения минимизации затрат на управление руководителю хотелось бы осуществлять контроль как можно реже. В то же время, не получив вовремя информацию об отклонениях от намеченного плана действий, руководитель может не успеть вовремя принять решение о необходимости компенсирующих воздействий и в результате этого понести потери. Следовательно, возникает задача о выборе моментов времени (о точках контроля), когда необходимо получить информацию о состоянии проекта. Совокупность этих моментов времени должна определять рациональный баланс между затратами на управление (мониторинг) и потерями в случае задержек в принятии решений.
Особое значение имеет контроль стоимости проекта, включающий мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; выявление ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе реализации проекта.
Существует большое количество методов контроля стоимости проекта. Традиционно основным показателем динамики затрат является зависящая от времени разность (Δз(t)):
Δз(t) = BCWS - ACWP,
где BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) - это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием или количеством ресурсов, имеющихся для использования к текущей дате, на которую имеется фактическая информация;
ACWP (Actual Cost of Work Performed) - это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурсов, фактически потраченных на выполнение до текущей даты.
Положительное значение величины Δз(t) означает, что:
· фактические затраты отстают от плановых, что может быть вызвано внешними причинами (например, задержками в финансировании, нехваткой средств и т.п.);
· имеет место задержка в выполнении работ, что может привести к задержке завершения проекта в целом.
Основным недостатком данного метода является то, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств, то есть не учитывает время выполнения конкретных работ.
Наибольшее применение в настоящее время получил метод освоенного объема (рис. 13.2 [33]), позволяющий по нескольким индексам делать выводы о
Рис Схема применения метода освоенного объема в управлении проектами
ходе реализации проекта. Анализ по методу освоенного объема позволяет определить:
· каким образом фактические показатели соотносятся с плановыми по стоимости и срокам;
· насколько участники проекта опережают или отстают от графика по стоимости и срокам;
· каковы тенденции изменений по стоимости и срокам;
· насколько точны прогнозы.
Для адекватной интерпретации причин отклонений вводится понятие освоенных затрат (BCWP - Budgeted Cost of Work Performed) или освоенного объема (EV - Earned Value), то есть плановой (сметной) стоимости выполненных работ или количества ресурсов, запланированной на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Существует два основных подхода для вычисления показателя BCWP в определенный момент времени:
а) просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ («снизу вверх»);
б) определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта («сверху вниз»).
Подход «снизу вверх» очевиден для тех работ, которые были запланированы и уже завершены, — для них BCWP равно их бюджетной стоимости. Однако, когда осталось выполнить только незапланированные работы, этот подход показывает, что BCWP = BCWS, так как бюджетная стоимость незапланированных работ считается равной 0, и отслеживать прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя.
Метод освоенного объема в управлении проектами включает:
1. Планирование.
1.1. Определение полного объема работ с наиболее полной детализацией структуры их декомпозиции, которая представлена в табличной, графической или других формах.
1.2. Формирование сметы затрат и плана контроля затрат (САР - Cost Account Plan) по каждой работе. Распределение ответственности по контролю за реализацией САР.
1.3. Разработка директивного графика проекта, т.е. процедура агрегирования САР отдельных работ в САР всего проекта.
1.4. Оптимизация и согласование окончательного графика проекта.
2. Контроль.
2.1. Сбор фактической информации.
2.2. Оценка фактического выполнения проекта в сравнении с директивным графиком.
2.3. Определение показателя освоенного объема.
Прогнозирование результатов выполнения проекта можно определить двумя способами:
- суммированием потраченных средств и средств, необходимых для завершения проекта, где средства, необходимые для завершения проекта, - это отношение разности между плановым значением суммарных затрат и освоенным объемом затрат к эффективности использования средств (CPI)
- суммированием потраченных средств и средств, необходимых для завершения проекта, где средства, необходимые для завершения проекта, - это отношение разности между плановым значением суммарных затрат и освоенным объемом затрат к эффективности использования средств как произведению CPI и SPI.
Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (VAC — variance at completion).
2.4. При использования метода освоенного объема на практике широко применяется «стабилизация» показателей CPI и SPI в ходе реализации проекта и осуществляется корректировка оставшихся работ.
После оптимальной корректировки графика выполнения работ снова повторяются этапы 2.1-2.4 до полного завершения проекта.
После окончания проекта оценивается качество результатов его выполнения.
Детальное исследование статистических свойств коэффициентов СР1 и SPI в ходе выполнения 64 завершенных крупных военных (инновационных) проектов с 95%-ным доверительным интервалом показано, что: а) среднее значение суммарного перерасхода средств (в стоимостном и процентном выражении) превышает текущее значение перерасхода средств; б) перерасход средств (в стоимостном и процентном выражении) растет с ростом процента завершения проекта. Для обоснования последнего утверждения вычислялась регрессия перерасхода средств по проценту завершения проекта. Скорость роста перерасхода составляла от 0,1 до 0,4 в зависимости от проекта [33].
Понятие управление изменениями
Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнители, реализующих изменения в проекте.
Управление изменениями включает в себя:
1) процесс разработки правил и процедур по работе с запросами на изменения, процедуры реализации и отслеживания данных изменений;
2) процесс проверки запросов на изменения согласно правилам и процедурам, реализация принятых изменений и работа с результатами изменений;
3) процесс прогнозирования результатов реализации запросов на изменения, работа с перечнем потенциальных изменений и поиск альтернативных решений.
Т.е. Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.
Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.
Процесс осуществления общего управления изменениями включает в себя следующие действия по управлению изменениями, представленные на различных уровнях детализации в зависимости от хода исполнения проекта:
1) оказание влияния на факторы, которые могут «обойти» общее управление изменениями, с тем, чтобы приводились в исполнение только одобренные изменения;
2) своевременный обзор, анализ и одобрение запросов на изменение, что представляет исключительную важность, так как медленные решения могут негативно повлиять на сроки, стоимость или выполнимость изменения;
3) управление одобренными изменениями;
4) поддержание целостности базовых планов путем включения в план управления проектом и документы проекта только одобренных изменений;
5) анализ, одобрение или отклонение всех рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий;
6) координация изменений всего проекта (например, предложенное изменение расписания чаще всего влияет также и на стоимость, риски, качество и обеспечение персоналом);
7) документирование полного воздействия запросов на изменение
Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.
Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.
Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.
Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, слоившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения. Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.
Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.
Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией контроля изменений, которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.
Контроль изменений содержания проекта осуществляется:
· для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта;
· для определения изменений содержания проекта;
· для управления изменениями содержания проекта при их появлении.
Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.
Входные данные контроля содержания включают в себя описание информацию о результатах деятельности, например в виде о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.
Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана.
Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.
Причинами изменений в содержании работ могут быть:
· изменения конъюнктуры на рынке;
· действия и намерения конкурентов;
· технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;
· экономическая нестабильность;
· ошибки в планах и оценках;
· ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;
· изменения в контрактах и спецификациях;
· задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества;
· необходимость ускорения работ; влияние других проектов.
Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.
ТЕМА. Завершение проекта
Фаза завершения работ по проекту включает следующие этапы: ввод проекта в действие; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; работы по закрытию проекта и внесению изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом; участие в эксплуатации объектов проекта. На практике завершающую фазу объединяют с фазой ликвидации проекта, которая предусматривает вывод объектов проекта из эксплуатации, ремонт, модернизацию, реконструкцию объекта проекта. Продолжительность завершающей фазы проекта обычно составляет порядка 12% от общей продолжительности жизненного цикла проекта [6].
Ввод проекта в действие означает окончательный этап фазы «Окончание», т.е. к этому моменту должны быть построены и приняты к эксплуатации все основные объекты. Законченные строительством объекты производственного назначения принимаются приемочными комиссиями в эксплуатацию только в том случае, если они подготовлены к эксплуатации (укомплектованы эксплуатационными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и т.д.), на них устранены недоделки и на установленном оборудовании начат выпуск продукции (оказание услуг), предусмотренной проектом, в объеме, соответствующем нормам освоения проектных мощностей в начальный период.
Объекты жилищно-гражданского назначения, законченные строительством (реконструкцией), предъявляются к приемке в эксплуатацию после выполнения всех строительно-монтажных работ и работ по благоустройству территории, а также при условии обеспеченности объектов оборудованием и инвентарем в полном соответствии с утвержденными в установленном порядке проектами и сметами.
Закрытие проекта - это процедуры по завершению договорных обязательств между участниками проекта, а также комплекс организационных мероприятий по доведению ряда административных задач. Закрытие проекта осуществляется в несколько этапов, а именно:
1. Проверка финансовой отчетности собственника (заказчика) проекта и исполнителей (участников).
2. Паспортизация - определение соответствия документации в количественном и качественном выражении существующим нормам, стандартам, техническим условиям.
3. Выявление невыполненных обязательств. Наиболее часто встречающимися видами невыполненных обязательств являются поставки, брак и недоделки со стороны подрядных и субподрядных организаций.
4. Завершение невыполненных обязательств. Выполнение невыполненных обязательств со стороны участников проекта перед собственником (заказчиком) проекта осуществляется различными способами:
- своевременным и добросовестным исправлением брака и устранением недоделок в соответствии с требованиями заказчика, регулированием взаимоотношений в финансовой части обязательств;
- выставлением претензий исполнителю заказчиком и взиманием штрафов и т.д.
5. Гарантийное обслуживание.
6. Окончательный расчет.
7. Подготовка итогового отчета.
8. Демобилизация. Данный этап включает следующие мероприятия: расформирование организационной структуры проекта, возврат арендованного имущества, оборудования, приспособлений, ликвидация малоценных информационных, технических и других материалов.
После окончания строительно-монтажных работ заказчик создает приемочную (рабочую) комиссию в составе представителей заказчика, проектировщиков, исполнителей работ, поставщиков оборудования и других заинтересованных лиц и консультантов.
Предъявляя к приемке объект, исполнитель должен представить комиссии всю необходимую документацию, как подтверждающий факт выполнения работ, так и необходимую для дальнейшей эксплуатации объекта. Это должны быть следующие документы [7]:
• комплект рабочих чертежей с внесенными в него изменениями, с данными о лицах, ответственных за выполнение конкретных работ, и о наличии у них соответствующих лицензий;
• сертификаты, технические паспорта или другие документы, удостоверяющие качество материалов, конструкций, оборудования;
• акты об освидетельствовании скрытых работ, индивидуальных испытаниях оборудования, трубопроводов, испытаниях сварных швов, прочности сцепления в кладке несущих стен каменных зданий, расположенных в сейсмических районах, устройств, обеспечивающих взрыво- и пожаробезопасность и т.д.;
• утвержденные ТЭО, документы об отводе земель, разрешение на использование общественных коммуникаций (газ, вода, канализация и т.д.), заключение органов государственного надзора о соответствии объекта законодательству, действующим стандартам, нормам и правилам;
• эксплуатационная документация: технологический регламент, инструкции по пользованию, технике безопасности и т.д.;
• финансовые отчеты исполнителя работ.
Комиссия производит прием объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и замеров, документов исполнителя работ. Порядок проведения работ по приемке объекта, стадии приемки, объем контроля и методы испытаний принимаются в соответствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документаций. Прием объекта в эксплуатацию оформляется актом, который подписывают все члены комиссии. В акте могут быть указаны отдельные недостатки, которые необходимо устранить во время эксплуатации. При необходимости органы государственного надзора и местной исполнительной власти регистрируют факт ввода объекта в действие.
Несмотря на подписанный акт окончания и приема работ, проектная организация и другие участники проектного процесса в установленном порядке несут ответственность за нарушение требований законодательства, техники безопасности, строительных и санитарных норм, а также за ущерб, который может нанести объект правам и интересам граждан, юридических лиц и государства.
В некоторых случаях возможен выход из проекта до его реализации. Обычно это связано с изменившимися внутренними или внешними причинами: повышение роста конкуренции в отрасли, повышение стоимости выполнения работ, ухудшение финансового состояния одного из участников проекта.
Формами предварительного выхода из проекта могут служить следующие:
• отказ от реализации проекта до начала самой дорогостоящей его части - закупки оборудования, инструментальномонтажных работ;
• перепродажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;
• раздельная продажа основных видов активов реализации проекта;
• минимизация своего паевого участия.
Закрытие проекта - завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех спорных вопросов.
Закрытие проекта включает:
Ø Ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком
• Передача заказчику описание продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по проведенным проверкам;
• Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет)
• Заключительный отчет по проекту и проектная документация
• Список открытых вопросов и заключительных работ
• Список претензий
• Соглашение относительно учебных курсов, гарантийных обязательств и ответственности
Ø Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта:
• Сбор проверка и утверждение всех соответствующих данных по реализации проекта
• Внешние и корректировочные воздействия
• База данных по управлению проектами
• Анализ удовлетворенности клиентов и участников проекта
• Оценка выполненных работ
• Сбор рекомендаций и предложений по улучшению работы
• Извлеченные уроки
Ø Завершение управления предметной областью проекта:
• Проведение заключительного анализа результатов проекта и составление сводного отчета
• Разрешение спорных и конфликтных ситуаций
• Формирование архива проекта
• Извлеченные уроки
Ø Закрытие управления проектом по временным параметрам:
• Анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам
• Составление заключительного отчета
• Формирование архива календарных планов
• Ретроспективный анализ и извлеченные уроки
Ø Закрытие управления проектом по стоимости и финансам:
• Экономический анализ и оценка результатов
• Разрешение претензий и конфликтов
• Подготовка исполнительной системы и финансового отчета
• Окончательные расчеты и закрытие финансирования
• Формирование архива финансовых документов
Ø Закрытие управления качеством в проекте
• Сводная оценка качества результатов проекта
• Решение о завершающей приемке
• Список замечаний и претензий по качеству
• Разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству
• Оформление документации и архива по управлению качеством
• Анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качеством
Ø Закрытие управления рисками в проекте
• Формирование базы данных текущего проекта
• Анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте
• Анализ выполнения планов управления рисками
• Подготовка завершающего сводного отчета по управлению рисками
• Формирование архива по управлению рисками
Ø Закрытие управления персоналом в проекте
• Анализ и оценка деятельности команды и ее членов
• Формирование заключительного отчета об исполнении проекта
• Разрешение конфликтов
• Проведение окончательного расчета персонала
• Формирование архива команды проекта
• Извлеченные уроки работы команды проекта
• Расформирование команды проекта
Ø Закрытие управления коммуникациями в проекте:
• Анализ и оценка системы коммуникаций в проекте
• Заключительный отчет об управлении коммуникациями
• Формирование архива документации проекта
• Извлеченные уроки из опыта управления коммуникациями в проекте
• Принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта
Ø Закрытие управления изменениями в проекте
• Постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов
• Заключительный отчет о фактических изменениях в проекте
• Формирование архива изменений в проекте
• Извлеченные уроки и корректировка стратегии управления изменениями на будущее
Дата: 2019-02-02, просмотров: 239.
