Управление проектами, как его принято трактовать в международном формате понятий, определений, стандартов, методов и инструментов, начало формироваться в России достаточно поздно, в 1990-е годы. Однако на протяжении всего XX в. в рамках различных научных школ велась разработка отдельных методов и инструментов, которые сегодня относятся к истокам формирования российского управления проектами в его современном звучании. Так, сетевые графики, ставшие широко известными во всем мире в связи с появлением методов управления проектами СРМ и PERT в США в 1950-е годы, были предложены российским инженером А.А. Эрасмусом в 1925 г.

Основными вехами становления управления проектами в СССР и России являются:

1. 1920–1930-е годы. Зарождение идеи регламентации и технологической увязки комплекса работ при реализации крупных проектов в строительстве с использованием календарных планов и циклограмм.

2. Организация поточного строительства (1930–1960-е годы). Начало управления проектами в СССР своими корнями уходит в индустриализацию 1930-х годов, когда сформировалась теория строительного потока, явившаяся основой современной научной организации и управления строительным производством. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Реализация принципов управления крупными проектами – в строительстве, оборонно-промышленном комплексе (атомный проект, космическая программа).

3. Сетевое планирование и управление (1960–1980-е годы). Первые работы по сетевым методам были опубликованы в СССР в начале 1960-х годов. В.И. Воропаевым были созданы сетевые модели – обобщенные сетевые модели, особенно полезные для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа. Тогда же появились первые программные системы планирования и контроля проектов, такие как «А-ПЛАН», «АККОРД», «ГАУСС» и др.

4. Развитие методов и средств управления проектами. В это время формируется несколько научно-теоретических направлений развития методов и инструментов управления проектами. Сущность направления концептуального проектирования С.П. Никанорова состоит в том, что с помощью логического аппарата представляется возможным формализовать описание предметных областей любой степени сложности. В теории активных систем В.Н. Буркова разработаны организационно-экономические механизмы для управления проектами с учетом человеческого фактора, а именно с учетом достоверности информации, получаемой от исполнителей, и их заинтересованности в выполнении работ в планируемые сроки.

В рамках научной школы А.А. Гусакова разработаны теория организационно-технологической надежности, позволяющая учитывать различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта, методы и средства имитационного моделирования, теория системотехники строительства, основанная на системном подходе к осуществлению инвестиционно-строительных проектов, принципы разработки и применения экспертных систем и баз знаний в проектировании и строительстве.

Робастная технология Б.П. Титаренко предназначена для поддержки проектных решений на всех фазах управления проектом в условиях неопределенности. В 2000–2010-е годы научные исследования в области управления проектами проводились В.И. Воропаевым (системная модель управления проектами), В.М. Аньшиным (управление портфелем проектов), Г.Л. Ципесом (корпоративные системы управления проектами), В.Н. Михеевым (определение и развитие компетенций менеджеров проектов «третьей волны»), Д.А. Новиковым (развитие теории активных систем) и др. В целом современные российские научно-методические работы в сфере управления проектами характеризуются широким использованием всего спектра методов и средств управления проектами, нацеленных на решение актуальных современных задач, таких как управление проектами в условиях экономики знаний и устойчивого развития, активизация и развитие человеческого потенциала, достижение долгосрочного успеха.

В последние годы получили бурное развитие так называемые гибкие методологии управления проектами. Они зародились в ИТ-сфере и являются альтернативой традиционному управлению проектами, смещая акцент на коммуникации и командную работу, быструю реакцию на изменения и итерационный характер ведения проекта.

Сегодня в России сформировано профессиональное сообщество менеджеров проектов. Активную роль в нем играют профессиональные ассоциации – Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и др.

Понятие «Проектный менеджмент»

Проектный менеджмент - это применение знаний, умений, инструментов и приемов к работам по проекту с целью удовлетворения требований к проекту. Руководитель проекта является лицом, ответственным за выполнение целей проекта.

Основные функции проектного менеджмента

1. Управление интеграцией проекта.

2. Управление содержанием (предметной областью) проекта.

3. Управление сроками проекта.

4. Управление стоимостью проекта.

5. Управление качеством проекта.

6. Управление человеческими ресурсами проекта.

7. Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационными связями) проекта.

8. Управление рисками проекта.

9. Управление контрактами и обеспечением проекта.

1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом:

• разработку Устава проекта - процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребности и ожидания стейкхолдеров проекта;

• разработку плана управления проектом - процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов;

• мониторинг и управление работами проекта - процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей проекта, определенных в плане управления проектом;

• осуществление общего управления изменениями - процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов, процессов организации, документов проекта и плана управления проектом;

• завершение проекта или фазы - процесс завершения всех операций, всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта или фазы.

2. Управление содержанием проекта. Цели проекта, задачи и рабо-ты, которые нужно выполнить для их достижения, вместе с требуемыми ресурсами определяют предметную область проекта, его содержательную сущность (англ. – scope). Поскольку цели, задачи, работы, их объемы и/или другие элементы предметной области проекта в процессе его «жизни» претерпевают изменения, то возникает необходимость управления содержанием (предметной областью) проекта.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта:

• сбор требований – процесс определения и документирования потребностей стейкхолдеров проекта для достижения целей проекта;

• определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта;

• создание структурного плана проекта (СПП) – процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, кото-рыми легче управлять;

• подтверждение содержания – процесс формализованной приемки за-вершенных результатов проекта;

• управление содержанием – процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

3. Управление сроками проекта включает в себя процессы, обепечивающие своевременное завершение проекта:

• определение операций – процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;

• определение последовательности операций – процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;

• оценку ресурсов операций – процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции;

• оценку длительности операций – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;

• разработку расписания – процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта;

• управление расписанием – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

• Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета:

• оценку стоимости – процесс определения примерной стоимости ре-сурсов, необходимых для выполнения операций проекта;

• определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости;

4. Управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

5. Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят:

• планирование качества – процесс определения требований и / или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам;

• осуществление обеспечения качества – процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения применения соответствующих стандартов качества и оговоренных требований;

• осуществление контроля качества – процесс контроля и записи результатов выполнения действий по обеспечению качества для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.

6. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею:

• планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а так-же создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

• набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, не-обходимых для выполнения проекта;

• развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;

• управление командой проекта – контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

7. Управление коммуникациями проекта – это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и в конечном итоге использования информации проекта:

• планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;

• распространение информации – своевременное предоставление не-обходимой информации участникам проекта;

• отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование;

• управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта:

• планирование управления рисками – выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта;

• идентификацию рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;

• качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект;

• количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;

• планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;

• мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифици-рованных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

9. Управление контрактами и обеспечением проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации:

• планирование покупок и приобретений – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;

• планирование контрактов – представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;

• запрос информации у продавцов – получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов;

• выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом;

• администрирование контрактов – управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом, анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом, управление изменениями, связанными с контрактом, и при необходимости управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта;

• закрытие контрактов – завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов, и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.

Сфера управления проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта. Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции. Структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов, приведенная на рис. 1.3, позволяет получить достаточно полное общее представление о современной концепции проектного менеджмента

Рис. 1.3. Структура знаний и компонентов проектного менеджмента