Лекции «Проектный менеджмент»
ТЕМА. ИСТОРИЯ И КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Введение
В Советском Союзе было реализовано большое число крупных проектов как гражданских, так и оборонных. В качестве примеров можно назвать план ГОЭЛРО, сооружение Магнитогорского и Новокузнецкого металлургического комбинатов, строительство Волжского каскада ГЭС, создание атомного и ракетного оружия и т.д. Соответственно был накоплен и опыт управления такими проектами. Как правило, проекты разрабатывались специализированными организациями - проектными институтами и научнопроизводственными объединениями, такими как, например, «Гидропроект», «Теплоэлектропроект» и др. На Западе понятие «проектный менеджмент» также было связано с крупными проектами по созданию военной техники и освоению космоса. В связи с этим существует предубеждение, что сфера проектного менеджмента охватывает только крупные и сложные проекты. Действительно, с методикой сетевого планирования, которую должен был изучать каждый студент технического вуза СССР, он потом на практике почти не встречался. Вместе с тем за последние 50 лет в мире разработано много простых и полезных приемов и правил, которые могут быть эффективно использованы и при управлении малыми проектами. Кроме того, в последние годы появился целый ряд программных продуктов, работа с которыми не требует от пользователя специальной подготовки.
Массовая приватизация и возникновение большого числа мелких и средних предприятий, которые пытаются выстоять в жесткой конкурентной борьбе, требуют от них гибкого реагирования на нужды потребителей. Традиционные структуры и методы для этого мало пригодны. Фирмы вынуждены вводить новую технику работы, чтобы справиться со сложными условиями динамичной внешней среды.
Ежедневно в стране инициируются тысячи новых проектов. Многие из них оказываются успешными, хотя их руководители и не владеют специальными познаниями в проектном менеджменте. Однако и многие проекты проваливаются или выполняются с большим превышением запланированных издержек и сроков.
Типы и виды проектов
Ноев Ковчег называют первым проектом человека [10]. В качестве примера можно назвать целый ряд исторических проектов, которые известны всему миру:
строительные проекты:
• сооружение пирамид в Египте и Мексике,
• строительство Великой Китайской стены,
• строительство соборов (собор Святого Петра в Ватикане) и дворцов (Зимний дворец в С.-Петербурге);
военные проекты:
• походы Александра Македонского,
• военные походы римлян,
• нападение Германии на СССР,
• план войны США против СССР (план «Дропшот»),
• война в Персидском заливе;
технические проекты:
• сооружение Транссибирской магистрали,
• строительство Останкинской телебашни,
• высадка человека на Луну,
• создание космической станции «Мир».
Многообразие встречающихся в практической жизни проектов впечатляюще. В принципе, видов проектов столько же, сколько и самих проектов, что определяется уникальностью решаемых задач. Проекты различаются по сферам приложения, масштабу, длительности, сложности и т.д. Проекты можно классифицировать по различным основаниям, например:
- по типу проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;
- по классу: монопроект, мультипроект, мегапроект;
- по масштабу проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный;
- по длительности проекта: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;
- по сложности проекта: простой, сложный, очень сложный;
- по виду проекта: инвестиционный, инновационный, научноисследовательский и др.
Очевидно, что приведенная система классификации далеко не единственная и не лучшая. P. Steinbuch, к примеру, выделяет проекты личные, государственные и проекты предприятий. Он подчеркивает, что применение методов проектного менеджмента в ряде случаев полезно и для личных проектов, например таких, как получение образования, заключение брака, смена места работы, строительство дома, проведение юбилея.
Параллельно с ростом числа людей, занятых оказанием услуг, растет и число соответствующих проектов, хотя в литературе им до сих пор почти не уделялось внимания.
Окружение проекта
Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие.
Когда проект начат, он вскоре получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации - предприятия возникает маленькая, относительно кратковременная «организация - проект». При этом важно не потерять связь с окружающей действительностью. Руководитель и команда проекта должны понимать и постоянно отслеживать изменения внешней и внутренней среды.
К факторам ближнего окружения проекта прежде всего относится руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение общественных организаций и коллектива в целом.
К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т.п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и экологические факторы.
Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.
Внутреннюю среду проекта определяют:
• стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
• специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
• участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;
• команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит про-
гресс и успех проекта;
• методы и средства коммуникации
определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;
• экономические условия проекта связаны со
сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определяющими его основные экономические характеристики;
• социальные условия проекта характеризуются:
- обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,
- уровнем заработной платы,
- предоставляемыми коммунальными услугами,
- предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),
- условиями труда и техники безопасности,
- страхованием и социальным обеспечением и др.
Факторы окружения проекта демонстрируют, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Степень влияния этих факторов для различных проектов различна. В табл. 1.1 приведены экспертные данные о степени влияния факторов окружения проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов.
| Таблица 1.1 |
Влияние факторов окружения на различные виды проектов (оценка экспертов) [9]
| Типы и виды проектов | Сферы влияния окружения проекта | ||||||||
| Политика | Экономика | Общество | Закон и право | Наука и техника | Культура | Природа | Экология | Инфра структура | |
| Социальные | 3 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 1 | 2 | 2 |
| Экономические | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 2 | 0 | 1 | 1 |
| Организационные | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 |
| Инновационные | 1 | 2 | 1 | 2 | 3 | 3 | 1 | 1 | 1 |
| Инвестиционные | 1 | 3 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 3 | 3 |
| Примечание. 0 - нет влияния; 1 - малое влияние; 2 - среднее влияние; 3 - сильное влияние
|
Из таблицы видно, что наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени инновационные. Наибольшее влияние на проекты оказывают: экономика, законы и право, затем культура, что несколько неожиданно, и только после этого политика и общество. Наименьшее влияние на проекты оказывают природа, экология и инфраструктура.
Учитывая сказанное выше, в задачи руководителя проекта и его команды входят:
- сбор полных требований к проекту и обеспечение проектной информацией всех заинтересованных участников;
- формирование прогноза динамики окружения проекта;
- постоянный мониторинг изменений внешнего и внутреннего окружения проекта;
- формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требований: от обязательных для исполнения до мелких пожеланий.
Сущность управления проектами
Управление проектами - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях.
1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) - определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией).
2. Управление проектом по временным параметрам - разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ - календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.
3. Управление стоимостью проекта - определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.
4. Управление качеством - определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.
5. Управление персоналом - распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.
6. Управление коммуникациями - определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.
7. Управление проектными отклонениями:
- управление рисками;
- выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис.); определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий;
- управление проблемами - выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
- управление изменениями - выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.
8. Управление контрактами - определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.
Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, таких как: особенности, объем, степень сложности, риск, комплектность, значение, уникальность.
Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, проектный менеджмент, тем не менее, тесно связан с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др.
По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:
1) ограничение масштаба проекта - четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;
2) возможность разделения продукта на части - модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;
3) возможность разбиения проекта - выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;
4) создание малых групп и управление ими - большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;
5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации - ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;
6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними - разделение ответственности, открытая культура;
7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям - развитие специфических свойств продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.
К основным принципам программно-целевого управления относятся:
- целенаправленность - целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов;
- системность - разработка совокупности мер, необходимых для реализации программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;
- комплексность - разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;
- обеспеченность - все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов - финансовыми, информационными, материальными, трудовыми;
- приоритетность - система предпочтений, выработанная на основе общей концепции развития;
- экономическая безопасность;
- согласованность федеральных и региональных интересов и задач;
- своевременность, т. е. достижение требуемого конечного результата в установленный срок.
Таким образом, проектный менеджмент представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации, или декомпозиции, сводится к разбивке проекта и системы управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять (рис. 1.2).
|
Рис. 1.2. Процесс управления проектом |
Деление процесса управления на фазы составляет жизненный цикл проекта, определяющий стадию его реализации. Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) - исходное понятие для исследования проблем финансирования работ и принятия соответствующих решений.
Основная структурная единица - команда проекта (специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта или входит в состав одного из этих участников и осуществляет управление инвестиционным процессом). Именно команда будущего проекта осознает необходимость инициализации проектной деятельности. На этом этапе происходит разработка концепции проекта, включающая анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта, формирование организационной структуры проекта.
Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта. Формирование организационной структуры проекта - это выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.
Фаза планирования включает непосредственную разработку проекта (определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками).
Следующей является фаза выполнения и контроля реализации проекта. На данном этапе в управление проектом включаются работы по его реализации, строительство, маркетинг, обучение персонала. Контроль носит текущий характер и направлен на своевременное выявление отклонений и их причин, а также выработку корректирующих мер с целью минимизации отклонения фактических результатов от плана.
Фазу завершения проекта определяют, в общем случае, приемочные испытания, опытная эксплуатация и сдача проекта в эксплуатацию.
Существуют три основные характеристики, позволяющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации):
■ производительность - стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени;
■ объем инвестиций - все капитальные вложения и вложения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финансовый год;
■ текущие расходы - любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт.
Следовательно, любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований:
· содействовать повышению производительности организации;
· способствовать сокращению объемов инвестиций;
· содействовать сокращению текущих расходов;
комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.
ТЕМА. Разработка проекта и управление его предметной областью
Участники / стейкхолдеры проекта
В русскоязычной литературе по управлению проектами распространен термин «участники проекта». В зарубежной литературе обычно используется термин «stakeholders», который вошел в целый ряд языков мира. Термин «участники проекта» является не вполне адекватным переводом английского термина «stakeholders». Поэтому, к примеру, в учебнике Ф. Тарасенко [11]
предлагается прямое заимствование иностранного термина. В связи с отсутствием русского эквивалента термин «стейкхолдер», скорее всего, привьется.
Под стейкхолдерами проекта понимают все организации и всех личностей, которых так или иначе (в положительном или отрицательном смысле) затрагивает проект и которые могут быть заинтересованы как в успехе проекта, так и в том, чтобы он вообще не состоялся. К примеру, в Германии строительство одной из автострад пришлось надолго приостановить, поскольку один из фермеров воспротивился прохождению ее через свой земельный участок, на котором жили и были похоронены многие поколения его предков.
Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. Однако в простейшем случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В другом крайнем случае (например, строительство автозавода) мы будем иметь полный набор стейкхолдеров с детальным разделением функций.
Рассмотрим распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные стейкхолдеры проекта по выпуску новой продукции (рис. 1.1).
Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и его успешности. Он будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Он несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.
|
Рис. 1.1. Стейкхолдеры проекта по выпуску новой продукции |
Инициатор - стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициатива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важно, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.
Инвестор(ы) - стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.
Руководитель проекта - лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.
Контрактор (генеральный контрактор) - участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.
Субконтрактор - это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.
Генеральный подрядчик - юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.
Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).
Лицензор - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.
Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.
Производитель конечной продукции проекта - эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.
Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:
• конкуренты основных стейкхолдеров проектов;
• общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
• спонсоры проекта;
• различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические
организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.
Кроме субъектов - индивидов, групп, организаций - в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать так называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:
• будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, - долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);
• прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);
• окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).
Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:
1. Предметная область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.
2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?).
3. Основные идеи реализации проекта (как сделать?).
4. Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).
5. Основные активные участники проекта (кто будет делать?).
6. Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т.д.).
Ответы на эти вопросы позволяют выявить релевантных стейкхолдеров проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.
Основные функции стейкхолдеров инвестиционного проекта приведены в табл. 1.2.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Жизненный цикл и фазы проекта
Все проекты предпринимаются для достижения некоторой цели или решения какой-либо задачи: создания продукта, предоставления услуги, получения какого-либо результата. Жизненные циклы проекта и продукта (услуги, результата), как правило, не совпадают. Иногда жизненный цикл проекта бывает длиннее (например, организация выборной компании), но чаще всего он короче жизненного цикла продукта/услуги.
По современным воззрениям, принимая во внимание концепцию устойчивого развития человеческого общества, команда проекта должна понимать и учитывать полный жизненный цикл продукта (услуги, результата). Последними фазами жизненного цикла продукта, как правило, являются прекращение производства, сервисного обслуживания и поддержки и, наконец, утилизация продукта (рис. 1.4). Учет этого обстоятельства при выполнении проекта позволяет облегчить жизнь в будущем. Как показал опыт создания и ликвидации ядерных реакторов, затраты на их ликвидацию могут быть заметно выше затрат на их создание.
 |
Рис. 1.4. Жизненный цикл продукции
Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности все проекты могут иметь следующую обобщенную структуру жизненного цикла:
■ начало проекта;
■ организация и подготовка;
■ выполнение работ проекта;
■ завершение проекта.
Стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и быстро падают на этапе завершения проекта (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Типичная кривая затрат проекта и потребности в персонале
Влияние стейкхолдеров проекта, риск и неопределенность имеют наибольшие значения в начале проекта (рис. 1.6). Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.
 |
Рис. 1.6. Изменение влияния стейкхолдеров проекта, рисков и неопределенности, а также стоимости изменений по ходу проекта
Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению.
Стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.
В случае если ожидаемый результат проекта связан с продуктом, существует множество возможных взаимосвязей. Например, разработка нового продукта сама по себе может являться проектом. С другой стороны, проект может состоять в добавлении новых функций или возможностей к существующему продукту, либо проект может быть предпринят для разработки новой модели. Многие составляющие жизненного цикла продукта могут сами по себе выступать в качестве проектов, например: проведение исследования применимости, проведение маркетингового исследования, запуск рекламной кампании, установка продукта, удержание целевой группы, проведение испытаний продукта на тестовом рынке и т.д. В каждом из данных примеров жизненный цикл проекта отличается от жизненного цикла продукта. Поскольку с одним продуктом может быть связано множество проектов, дополнительной эффективности можно достичь, управляя всеми сопутствующими проектами в совокупности.
Фазы проекта - это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта. Они позволяют разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается передачей полученного результата в следующую фазу. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и при необходимости для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.
Единого способа для определения идеальной структуры проекта не существует. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые организации вводят правила, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде управления проектом выбирать наиболее подходящий вариант для каждого конкретного проекта. Например, одна организация может расценивать изучение выполнимости проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой проекта, а третья может выделить изучение выполнимости в отдельный автономный проект. Аналогично: одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или организации.
Содержание отдельных фаз может меняться от проекта к проекту. К примеру, в исследовательских проектах или новшествах в технической или организационной области чаще всего в центре внимания стоит планирование и принятие решений о выборе альтернативы. Во внешних проектах центр тяжести чаще смещается на выполнение.
Иногда значение одной из фаз недооценивается. Так, практики нередко считают возможным пренебречь планированием, поскольку при малых проектах, по их мнению, в нем нет нужды, ведь они и так смогут на основе своего опыта сохранить контроль. Соответственно при больших и длительных проектах планирование отодвигается, поскольку многое еще может измениться, преждевременная фиксация не имеет смысла.
Планирование должно давать ответы на шесть вопросов:
► Что должно быть сделано? Что является целью, предметом и содержанием проекта?
► Кто может это сделать? Имеются ли соответствующие специалисты внутри предприятия или нужно привлекать сторонних?
Кому будет поручена работа?
► Как следует выполнять работу?
Нужно ли соблюдать специальные предписания, нормы, пользоваться определенными способами?
► Чем должна выполняться работа? Какие средства и ресурсы необходимы для ее проведения?
► Когда работа должна быть выполнена? К какому сроку она должна быть закончена и, соответственно, не позднее какого срока она должна быть начата?
Нередко фаза планирования подразделяется еще на ряд стадий.
Патентованных рецептов с указанием, до какой степени точности необходимо рассматривать детали проекта уже на стадии планирования или достаточно задать только некоторые рамки, предоставив руководителю проекта большую свободу для действий и решений, не существует. Справедливо правило: планирования столько - сколько необходимо, и максимум делегирования ответственности и полномочий как можно ближе к рабочему месту.
Фаза управления проектом в наибольшей степени зависит от конкретного содержания работ. Следует только отметить, что в этой фазе нередко требуются решения особого вида, когда возникают отклонения, которые уже не могут быть скомпенсированы в рамках проекта и которые угрожают самой возможности достижения цели.
Во многих случаях с завершением фазы выполнения проекта цель проекта оказывается достигнутой. Но часто требуется еще обучение персонала и поддержка при освоении. Особое значение имеет эта фаза при внутренних проектах. Обычно цель всего мероприятия достигается только тогда, когда новые технологии, структуры и т.п. становятся ежедневной практикой и успешно используются работниками. Зачастую эта фаза требует гораздо больше времени, чем вначале предполагалось.
Фаза контроллинга является сопровождающей функцией для всех фаз проекта. Во время фазы планирования задачей контроллинга является поддержка процессов планирования и принятия решений, проверка соответствия частных планов целям проекта, их полноты и непротиворечивости. В фазе выполнения проекта фактические результаты сравниваются с заданными, чтобы выявить отклонения от плана, проанализировать их причины и принять меры по исправлению положения. После завершения проекта должен быть проверен результат и должен быть зафиксирован и задокументирован опыт для будущих проектов.
Стандарты и сертификация
Международные и национальные ассоциации проектных менеджеров издают руководства и стандарты, которые регулируются и координируются IPMA. Наиболее известным и широко распространенным стандартом является PMBoK («Project Management Body of Knowledge»). Впервые он был издан американским Институтом проектных менеджеров в 1987 г. В 2000 г. вышло второе, в 2004 г. третье, а в 2008 г. четвертое издание этого стандарта.
Руководства и стандарты обеспечивают интернациональный и междисциплинарный характер управления проектами. Благодаря им руководители проектов во всем мире руководствуются аналогичной философией и методологией управления проектами и, соответственно, говорят на «одном языке». Вместе с тем стоит отметить, что стандарт PMBoK отражает требования к управлению проектами прежде всего с позиций интересов государственного заказчика, в частности министерства обороны США. В реальной жизни некоторые из этих требований, например критерии успеха проекта, существенно зависят от того, являемся ли мы заказчиками или исполнителями проекта. Нередко организация-исполнитель перерасход бюджета проекта рассматривает как успех, если это не привело к санкциям, хотя это и противоречит кодексу этики проектных менеджеров.
Международные и национальные ассоциации проектных менеджеров активно участвуют в подготовке управляющих проектами и производят их сертификацию. Они ведут также и общедоступные реестры сертифицированных проектных менеджеров, с которыми можно ознакомиться на сайтах этих организаций.
Группа сертифицированных специалистов Российской ассоциации управления проектами на основе и в соответствии с Международными требованиями к компетенции специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline of the International Project Management Association - ICB, IPMA) разработала национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. В процессе разработки НТК вышли за рамки предусмотренного содержания и объема и по существу переросли в основы профессиональных знаний и требования к компетентности специалистов по управлению проектами. В итоге была подготовлена и издана книга «Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами» (2002), ставшая основополагающим документом национальной сертификационной программы специалистов по управлению проектами IPMA / SOVNET. Эта книга может служить путеводителем в современный мир знаний по управлению проектами и его библиографическим справочником. Кроме того, в издательстве «ЗАО “Проектная практика”» в 2010 г. вышла в свет книга «Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)» [6]. Издание представляет основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами и систему оценки их компетентности (NCB - National Competence Baseline SOVNET Version 3.0) и является нормативным документом Российской национальной сертификационной программы по управлению проектами.
Уровни международной сертификации
Система сертификации, предлагаемая IPMA, включает четыре уровня, причем требования для каждого уровня зависят от требуемых в практической деятельности знаний, опыта, ответственности.
Уровень А. Сертифицированный директор программ или проектов СДП (Certificated Project Director - CPD) должен:
• быть способным управлять всеми проектами компании или проектами ее отделения, или всеми проектами программы;
• иметь минимум 5-летний опыт управления комплексными проектами и программами, из которых не менее 3-х лет быть ответственным за руководство, координацию и управление портфелем проектов;
• уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;
• иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;
• принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами, и управляющих проектами;
• нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств.
Уровень B. Сертифицированный управляющий проектами - СУП (CertificatedProject Manager - CPM) должен:
• быть способным самостоятельно управлять сложными проектами;
• иметь минимум 5-летний опыт управления проектами, из которых не менее 3-х лет в качестве ответственного за руководство и управление сложными проектами;
• уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;
• иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;
• принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами, и управляющих проектами;
• нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств.
Уровень C. Сертифицированный профессионал по управлению проектами - СПУП (Registered Project Management Professional - RPMP) должен:
• быть способным самостоятельно управлять несложными проектами и помогать управляющему сложными проектами во всех функциональных областях управления проектами;
• иметь минимум 3-летний опыт управления проектами в качестве руководителя в функциональных областях несложного проекта;
• нести ответственность за осуществление несложного проекта и за все его параметры;
• руководить небольшими группами персонала по управлению проектом;
• применять методы, средства и инструментарий по управлению проектами;
• быть способным работать в качестве руководителя группы специалистов, входящей в команду сложного проекта, и нести ответственность за соответствующие параметры проекта.
Уровень D. Сертифицированный специалист по управлению проектами - ССУП (CertificatedProject Management Specialist - CPMS) должен:
• обладать знаниями во всех областях управления проектами (и быть способным применять их в некоторых областях как специалист);
• обладать широким спектром знаний в управлении проектами и быть способным применять эти знания на практике;
• быть способным выступать в качестве члена команды проекта в любой функциональной области по управлению проектами.
Инициация проекта
Инициация проекта (Project Initiating) - стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла
Основными причинами появлениями (источниками идей) проектов являются:
• Неудовлетворенный спрос;
• Избыточные ресурсы;
• Инициатива предпринимателей;
• Реакция на политическое давление;
• Интересы кредиторов.
Примеры причин отклонения проекта:
• Недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;
• Чрезмерно высокая стоимость проекта (экономическая, экологическая, социальная и др.);
• Отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта;
• Чрезмерный риск;
• Высокая стоимость сырья.
Инициация проекта включает следующие задачи и процедуры:
1. Разработка концепции проекта:
• Анализ проблемы и потребности в проекте
• Сбор исходных данных
• Определение целей и задач проекта
• Разработка концепции по отдельным функциям управления проекта:
• Предметная область:
• Рассмотрение альтернативных вариантов
• Время:
• Выбор методов и определение процедур управления проектом по временным параметрам
• Выбор программного обеспечения для календарного планирования
• Определение временных ограничений
• Разработка укрупненного календарного плана осуществления проекта
• Определение требований к системе управления проектом по временным параметрам
• Стоимость:
• Выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений)
• Проведение экономического анализа и обоснования проекта (проведение маркетинга, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения)
• Общая экономическая оценка проекта
• Разработка укрупненного графика финансирования
• Определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте
• Качество:
• Выработка стратегии управления качеством в проекте (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений)
• Определение общих требований и принципов обеспечения качества (Стандарты и правила)
• Требования к системе управления качеством
• Риски:
• Определение целей управления рисками в проекте
• Идентификация факторов риска и неопределенности
• Определение возможных источников рисков
• Выбор стратегии управления рисками в проекте
• Анализ альтернатив
• Определение требований к системе управления рисками
• Персонал:
• Выработка стратегии управления персоналом (определение цели и задач управления персоналом, требований к персоналу, ограничений)
• Определение потребности в трудовых ресурсах проекта
• Определение структуры и функций команды проекта
• Формирование жизненного цикла команды
• Анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами
• Определение требований к управлению персоналом
• Коммуникации:
• Определение участников проекта
• Определение базовой документации проекта
• Определение требований к коммуникациям
• Обоснование и выбор коммуникационных технологий для управления проектом
• Оценка альтернатив
• Контракты:
• Проведение маркетинга рынка продуктов и услуг
• Разработка стратегии управления контрактами
• Составление спецификации продуктов и услуг
• Определение возможных источников приобретения ресурсов
• Анализ альтернатив
• Изменения:
• Выработка стратегии управления изменениями
• Анализ возможных изменений
• Определение принципов интеграции процессов управления изменениями
2. Рассмотрение и утверждение концепции
3. Собственно инициирование:
• Принятие решения о начале проекта
• Определение и назначение управляющего проектом
• Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта
Этап инициирования проекта характеризуется большой степенью неопределенности исходных и результирующих данных, возможностью их изменения и ограниченным временем для принятия решения.
Наиболее характерными задачами на стадии запуска проекта являются:
• Формирование команды проекта
• Определение целей и масштабов проекта
• Определение необходимого оборудования и материалов
• Пояснение и разработка основных условий
• Определение и создание организации проекта
• Определение процедур сотрудничества
• Первоначальное планирование проекта
• Разработка резюме (паспорта) проекта
Запуск проекта отчасти захватывает и деятельность по созданию команды проекта. Целями построения команды проекта на стадии запуска проекта являются:
• Выработка общего видения проекта путем определения контекста проекта, его целей и задач;
• Достижение определенности в планах путем определения масштабов предстоящей работы, проектной организации и существующих ограничений на качество, затраты и время;
• Обеспечение работы команды проекта путем согласования режима функционирования и каналов связи
• Переориентация команды проекта на цели проекта и методы по их достижению.
Цели проекта
Для начала разграничим понятия «цель» и «задача».
Цель - это желаемый результат деятельности, который может быть достигнут в пределах определенного интервала времени.
Задача - это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.
Таким образом, задача отличается от цели тем, что для нее должен быть указан срок ее выполнения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, цель представляет собой более общее понятие, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям. В этом кроется свойство множественности целей: каждая цель может быть декомпозирована на составляющие ее задачи или подцели.
Цели, как правило, формулируются по результатам анализа проблемных ситуаций (рис. 1.10).
 |
Рис. 1.10. Определение целей проекта
Наглядную иллюстрацию связи между целями и содержанием проекта дали B. Lientz и K. Rea на примере возможных альтернативных целей создания сверхзвукового пассажирского самолета «Конкорд» (табл. 1.5). Стоимость одного самолета в итоге оказалась в четыре раза выше первоначальной оценки, сделанной в 1959 г. Самолет был сертифицирован в 1975 г., а в 1980 г. его производство было прекращено. Из-за сильного шума его полеты были разрешены только в небольшое число аэропортов.
Таблица 1.5
Альтернативные цели и содержание проекта [38]
| Альтернатива | Цели | Акцент в содержании проекта |
| 1. Техническая и политическая | Продемонстрировать миру, что европейцы могут создавать продвинутые технологии | Конструирование и демонстрация |
| 2. Техническая | Продемонстрировать осуществимость коммерческих сверхзвуковых полетов | Конструирование и разработки |
| 3. Кооперация | Продемонстрировать, что Франция и Великобритания могут кооперировать в больших проектах | Временной план и менеджмент |
| 4. Технологический менеджмент | Продемонстрировать способность управлять сложными техническими проектами | Технические и производственные аспекты проекта |
| 5. Экономическая | Прибыль | Сроки выполнения, производство и эффективная конструкция |
| 6. Мировое первенство по коммерческим самолетам | Достижение важного технологического прорыва | Инжиниринг |
| 7. Поддержка своей промышленности | Субсидирование за счет проекта авиапромышленности во Франции и Великобритании | Международный инжиниринг и производство |
| 8. Старт новой промышленности | Использовать «Конкорд» как стартовую площадку для новой промышленности | Промышленная инфраструктура |
| 9. Ориентация на потребителя | Обеспечение быстрых и комфортабельных путешествий | Дизайн и приемлемая стоимость полетов |
| 10. Политическая | Обеспечение поддержки правительства в обеих странах | Рабочие места и собственно проект |
|
|
Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и его участников.
Цели проекта, структура проекта и организация проекта могут описываться взаимосвязанными иерархическими (древовидными) моделями, в которых могут быть установлены отношения между компонентами: цели - части проекта - участники проекта и др.
Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта.
Цели проекта должны быть функциональны и операциональны.
Функциональность целей означает, что они реалистичны и реализуемы. Это относится не только к ожидаемым результатам, но и к возможности достичь их с помощью выделенных средств и в рамках отведенного времени. Операциональность целей означает, что они сформулированы так, что на их основе могут быть выведены конкретные мероприятия. Описание цели должно быть настолько однозначным, чтобы служить критерием для контроля и оценки результатов. С другой стороны, цели не должны излишне ограничивать поле возможных будущих решений.
Цели должны иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы, те. цели должны находиться в области допустимых решений проекта.
При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения.
При нечеткой формулировке цели или нереалистичных условиях неуспех проекта запрограммирован, причем чаще всего ответственность за такой результат берет на себя не заказчик. Она возлагается на руководителя проекта. В связи с этим рекомендуется, прежде чем взяться за выполнение проекта, тщательно взвесить возможность успешного его завершения.
Кроме явных (объявленных) целей проекта почти всегда существуют еще неявные цели, о чем руководители проектов порой и не догадываются [25]. Фактически такие цели неявно существуют как следствие декларируемых целей или разного рода ограничений. Р. Альбонетти приводит по этому поводу пример реализации проекта в тропиках. Сезон дождей, попадающий на период строительства, должен рассматриваться как ограничение. Соответственно, в графике строительства, необходимо предусмотреть окончание всех подземных работ до начала сезона дождей. Это означает, что проект имеет неявную цель, которая была обнаружена вовремя. Если бы эта цель не была своевременно выявлена, то дожди могли остановить работы и сорвать своевременное выполнение проекта.
Могут быть неявные цели и другого характера. Например, во времена СССР нередко проводились какие-нибудь мероприятия «на благо народа». Но за этим нередко скрывалась главная цель - стремление руководителя прославиться, удержаться на посту или подняться по иерархической ступеньке. Если руководитель проекта не догадывался об этой главной цели и, предположим, не посчитал нужным пригласить прессу, это могло дорого ему обойтись.
Следует также подчеркнуть, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпеть изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляются корректировки целей.
Процесс определения целей проекта
Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на ряд последовательных процедур:
• определение указателей цели;
• определение возможных целей проекта;
• описание целей проекта.
Определение указателей цели может быть осуществлено на основании:
■ требований к проекту;
■ заказа на проект;
■ целей предприятия, внутри которого осуществляется проект;
■ изучения окружения предприятия.
Определение указателей можно рассматривать как предварительное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.
Для определения цели проекта используются как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных подходов.
Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы. В индивидуальной работе используются логические методы, что связано с опасностью одностороннего направления поиска целей проекта. В групповой работе часто используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта. В литературе можно найти богатый набор творческих приемов поиска альтернатив решений [39]. В пользу применения групповых методов можно привести следующие доводы:
• один человек может что-то упустить, из-за чего ошибки, срыв сроков и дополнительные издержки запрограммированы;
• каждый проект требует поддержки со стороны других подразделений и должностных лиц, прежде всего со стороны руководства организации. Поэтому их следует привлечь к определению цели. О других заинтересованных представителях окружения проекта (инвесторах, потребителях, поставщиках, органах власти и т.п.) также не следует забывать. Если они не могут быть непосредственно привлечены к определению цели, то во всяком случае их частные цели должны быть учтены при ее выработке;
• при формировании цели проекта должны быть учтены основные возможные риски; их выявление требует групповых усилий;
• формирование цели требует высокой информированности и широких междисциплинарных знаний. Поэтому к процессу определения цели проекта необходимо привлекать как генералистов, так и специалистов.
Когда речь идет о внешнем проекте, то заказчик обычно предоставляет краткое описание (нередко устное) желаемого проекта, в котором намечены цель, основания для постановки и возможное направление реализации. Тем не менее цели и ситуация должны быть еще раз уяснены.
Описание целей проекта
Для организации эффективной работы команды цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описание целей проекта по существу должно стать задокументированным соглашением основных сторон о целях проекта. При этом в ясной и однозначно интерпретируемой форме должны быть зафиксированы следующие моменты:
· результат проекта, который описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта;
· сроки окончания, которые описываются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило, это пока заявление о намерении, но в ряде случаев оно может быть и обязывающим;
· расходы. В первом описании это могут быть бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердая верхняя граница расходов;
· порядок изменения цели проекта;
· иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения указано, какая иерархия должна приниматься, если одна из целей проекта больше не может быть достигнута.
Цель должна быть сформулирована нейтрально по отношению к решению, т.е. возможное решение не должно быть включено в описание цели и не должны быть зафиксированы определенные идеи по решению задач. В противном случае возможные полезные альтернативы могут оказаться априорно исключенными.
Декомпозиция цели (построение дерева целей)
В соответствии с методологией системного подхода сложная цель может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции. При этом должны соблюдаться следующие основные принципы, следование которым обеспечивает построение конечной идеально-иерархической, минимально-избыточной, исчерпывающей и в то же время максимально простой модели [40]:
• принцип полноты: достижение совокупности возникающих при декомпозиции подцелей должно быть достаточным условием для реализации декомпозируемой цели;
• принцип суперпозиции подцелей: при декомпозиции подцели одного уровня должны быть относительно независимы. В этом случае цель будет адекватной суммой подцелей;
• принцип конечности декомпозиции, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за целое число шагов.
Далее рассмотрим технику построения дерева целей [41]. На первых трех уровнях декомпозиция осуществляется на основе статической модели проекта в виде «черного ящика», преобразующего входы (в виде предоставляемых в распоряжение проекта ресурсов) в выходы (конечные продукты выполнения проекта).
Уровень 1. Формулирование глобальной цели.
На этом верхнем уровне цель должна в наиболее общей, качественной и удобной для декомпозиции форме описывать конечный продукт, для получения которого создается исследуемая система (выполняется проект).
Уровень 2. Декомпозиция цели в соответствии с основными продуктами или результатами выполнения проекта (полезными и вредными).
Введение этого уровня необходимо для многоцелевых систем, на выходе которых появляются разнообразные продукты их функционирования. Для определения основания декомпозиции на этом уровне необходимо построить классификатор конечных продуктов. На первом уровне классификатора задается детализация выходов на полезные и вредные («отходы»). На втором уровне классификатора как полезные конечные продукты, так и отходы могут быть детализированы по предметам деятельности, средствам деятельности, субъектам деятельности и оргструктурам (рис. 1.11).
Рис. 1.11. Классификатор конечных продуктов
Уровень 3. Формулирование подцелей, которые определяются требованиями основных целеполагающих систем. На этом уровне формулируются подцели, определяемые потребностями или интересами всех релевантных стейкхолдеров проекта (рис. 1.1) в связи с созданием конечных продуктов проекта.
В принципе, на этом уровне процесс декомпозиции глобальной цели может быть завершен, однако для последующего планирования проекта полезна дальнейшая декомпозиция с использованием динамической модели проекта, т.е. модели его функционирования.
Уровень 4. Декомпозиция по составляющим жизненного цикла производства конечного продукта системы (проекта).
Для начала необходимо определить входы и выходы системы. Входами исследуемой системы на этом уровне является полученный выше полный перечень целей (третий уровень дерева целей). Основанием декомпозиции по выходам исследуемой системы является наиболее общая модель общественного производства любого конечного продукта, в которую входит следующая временная последовательность функций:
- выявление потребности в продукте;
- реализация процесса производства данного продукта/услуги;
- потребление продукта.
По каждому из этих этапов исследуемая система (проект) должна обеспечивать принятие соответствующих решений и осуществлять необходимые действия.
Уровень 5. В процессе получения конечного продукта организационная система (проект) выступает как функционирующая структура, элементы и отношения которой обеспечивают реализацию жизненного цикла создания конечного продукта. Это обуславливает необходимость использования на пятом уровне декомпозиции модель вида «состава», т.е. декомпозиции функций, выявленных на четвертом уровне дерева целей, по составу элементов системы. Микроструктура любой действующей социально-экономической системы включает в себя:
- субъект труда (кто делает?);
- предмет труда (над чем трудится, из чего делает?);
- средства труда (чем делает?);
- отношения между элементами системы, т.е. процессы взаимодействия по производству конечного продукта и организационные структуры (как организованы процессы выполнения проекта, как выполняется работа?).
Уровень 6. На шестом уровне декомпозиция функций осуществляется на основе модели управленческого цикла, который применительно к любой организационной системе управления включает следующие основные этапы:
- прогнозирование;
- планирование;
- организацию;
- контроллинг;
- анализ проблемных ситуаций.
Уровень 7. Декомпозиция на основе модели делегирования полномочий:
- исполнение;
- соисполнение;
- согласование;
- утверждение.
Применение рассмотренной методики не только не заменяет знания предмета проекта, но, наоборот, требует детального знания существа проекта на профессиональном уровне. Только в этом случае методика позволяет последовательно и всесторонне рассмотреть цели проекта, не пропустить ничего и выявить целый ряд проблем, ускользающих даже от опытного, но и ограниченного рамками этого повседневного опыта, взгляда.
Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта
Основные причины появления (источники идей) проектов:
· неудовлетворенный спрос;
· избыточные ресурсы;
· инициатива предпринимателей;
· реакция на политическое давление;
· интересы кредиторов.
После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:
· недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;
· чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);
· отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);
· чрезмерный риск;
· высокая стоимость сырья.
В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:
· цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
· продукция проекта — характеристика и объем выпуска;
· срок окупаемости;
· доходность проекта;
· назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
· » предполагаемые источники и схема финансирования.
Разработка устава проекта
Устав проекта - это инструмент, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации. Данный документ обычно отражает ситуацию со стороны организации-заказчика, выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту, и назначает менеджера проекта, наделяя его полномочиями на использование в проекте ресурсов организации. Это особенно актуально в функционально-ориентированных и матричных организациях, т.е. в тех компаниях, где менеджеры не имеют непосредственной власти над членами проектной команды и другими ресурсами, но несут ответственность за выполнение проекта. Для того чтобы устав имел силу в подобной ситуации, издающий его руководитель, или спонсор проекта, должен находиться на том уровне, который подразумевает наличие контроля над ресурсами. Часто датой начала проекта считается день, следующий за подписанием устава.
Процесс разработки устава проекта уже подразумевает, что компания заинтересована в достижении какой-то цели или решении имеющейся проблемы и готова выделять под это ресурсы. Следовательно, со стороны организации-заказчика есть мотив инвестировать средства и ресурсы в генерацию такой информации, которая позволит разработать корректный устав проекта. К информации, имеющей ключевое значение для составления устава, относятся:
· стратегические и тактические цели организации-заказчика;
· формулировка требований организации-заказчика;
· ТЭО ;
· контракт;
· внутрикорпоративная методология управления проектами и соответствующие политики.
Решение о выполнении проекта - итог процесса отбора проектов, основанного на информации, которая изложена в вышеуказанных документах. Таким образом, крайне важно давать прямую ссылку в соответствующих разделах устава на них с тем, чтобы придать уставу больший вес.
В табл. 1.5 приведены требования к уставу проекта - перечислены обязательные разделы с необходимыми рекомендациями и пояснениями к их наполнению.
| Таблица 1.5. Требования к уставу проекта | ||
| № | Раздел | Пояснения |
| 1. | Название проекта | Каждый проект должен иметь название, отражающее его суть и в то же время достаточно яркое для привлечения внимания |
| 2. | Бизнес-причина возникновения проекта | Производственная необходимость, или самое общее описание проекта и требований к продукту, производство которого является результатом выполнения проекта. Формулировка причины фактически дает ответ на вопрос, зачем выполняется данный проект. Причины возникновения проекта могут основываться на требованиях рынка, техническом прогрессе, юридических требованиях или государственном стандарте |
| 3. | Бизнес-цель | Сформулирована заказчиком, исходя из стратегических и тактических целей компании |
| 4. | Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта | Видение организацией-заказчиком, как правило, высокоуровневое, способов достижения поставленной бизнес-цели или решения существующей проблемы. Проект считается успешным, если ожидания заказчика и участников проекта оказались выполненными, следовательно, к моменту формирования устава проекта его участники должны быть идентифицированы. Все задокументированные в уставе требования должны быть учтены при выполнении стоимостной оценки проекта |
| 5. | Расписание основных контрольных событий | На этапе формирования устава должно быть обязательно указано время начала и завершения проекта; при необходимости отмечаются ключевые вехи проекта, принципиальные для организации-заказчика. Вообще рекомендуется ограничить количество контрольных событий теми, которые абсолютно необходимы, т.е. обычно тремя-пятью. Иными словами, принимая во внимание цель устава и соответствующий уровень детализации, совершенно излишне разрабатывать длинный список событий - это только создаст дополнительные ограничения для выбора методологии реализации проекта. Кроме того, организации, придающие значение себестоимости, имеют тенденцию указывать для основных событий специфику бюджета ресурсов или бюджета средств |
| 6. | Участники проекта | Перечисление заинтересованных сторон проекта, иными словами, круга лиц и организаций, на которых оказывает воздействие реализация данного проекта и которые сами могут воздействовать на него. |
| 7. | Окружение проекта | Перечисление всех организационных факторов, характеризующих обстановку вокруг проекта и на рынке. Также необходимо указать благоприятные и неблагоприятные особенности среды, в которой проект будет выполняться (внутри и вне компании), и способность организации-исполнителя к его осуществлению, а организации-заказчика - к использованию его результатов. |
| 8. | Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения | Набор условий, которые должны быть выполнены наряду с созданием продукта проекта, для достижения результата проекта. Допущения обуславливают риски проекта; во время проекта происходит их мониторинг. |
| 9. | Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения | Ограничение указывает на условие, которое нельзя нарушать в процессе создания продукта проекта, или условие, которому ни при каких обстоятельствах не должен удовлетворять продукт проекта. Ограничения к тому же указывают на возможности команды проекта по выбору вариантов для выполнения любых проектных работ |
| 10. | Объем денежных средств, выделенных на достижение бизнес-цели | На данном этапе указывается сумма средств, которую организация-заказчик готова выделить на достижение сформулированной бизнес-цели проекта. Указанная сумма является результатом определения порядка величины и ошибка в оценке может составлять от ~ -20% до +100% |
| 11. | Назначение руководителей проекта и общее определение полномочий ключевых членов проектной команды: РП, спонсор, координатор | Руководитель проекта назначается уставом проекта и формально приступает к выполнению своих обязанностей на следующий день после подписания устава проекта. Руководитель, или менеджер, проекта несет основную ответственность за общее планирование, направление и контроль проекта в течение всех фаз его жизненного цикла, ставя целью получение желаемого результата в рамках утвержденного бюджета и расписания. Основная задача руководителя проекта - объединение усилий всех лиц, участвующих в проекте. Для решения этой задачи менеджер проекта наделяется полномочиями по проекту, т.е. правом отдавать функциональным лидерам проекта распоряжения, необходимые для планирования, исполнения, мониторинга, оценивания и контроля работ, которые должны быть выполнены по данному проекту. Руководство проектом также включает в себя получение информации, необходимой для планирования, мониторинга, оценивания и контроля проекта. Роль спонсора проекта обычно берет на себя (не назначается!!!) менеджер высшего звена, который действует от лица руководства компании, финансирующей или исполняющей проект. Ключевая задача спонсора заключается в обеспечении ресурсов проекта, в том числе административных, а также в обеспечении связи между проектом и руководством организации-заказчика. На проекте спонсор является лицом, принимающим те решения, которые находятся за пределами полномочий руководителя проекта, например: · утверждать бизнес-цели проекта, включая расписания и бюджет, и вносимые в них изменения; · назначать и утверждать менеджера проекта, а также утверждать соответствующую должностную инструкцию и порядок подчинения; · формировать стратегические указания для менеджера проекта по ходу отслеживания результатов проекта; · вносить и утверждать основные изменения по проекту и решения, касающиеся выделения ресурсов; · принимать решения о внесении изменений в базовую линию проекта. |
Предварительный анализ осуществимости проекта
Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему типа представленной ниже.
Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений
Первый шаг реализации данной методики — определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше.
Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д.
Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице.
Четвертый шаг — проект(-ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.
Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора.
Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором — полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.
Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки, включая:
· детальный маркетинг;
· инженерно-геологические изыскания;
· оценку окружающей среды и местных источников сырья;
· политическую обстановку в регионе, республике, стране;
· социокультурную характеристику населения.
Прединвестиционные исследования
Изучение прогнозов
В связи с тем, что на начальной (прединвестиционной) фазе определяется эффективность проекта, ее проработке уделяют значительное внимание; анализ проектов стал самостоятельной, динамично развивающейся областью знаний.
По данным Всемирного банка и ЮНИДО, затраты на прединвестиционные исследования составляют (от стоимости проекта):
· формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционные предложения, Ходатайство о намерениях) — 0,2—1%;
· исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) — 0,25— 1,5%;
· технико-экономическое обоснование (проект) строительства — 1,0—3,0% (для небольших проектов) и 0,2—1,0% (для крупных).
На первом этапе прединвестиционных исследований изучают:
· прогноз экономического и социального развития Российской Федерации;
· отраслевые прогнозы;
· градостроительные прогнозы и программы;
· генеральную схему расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и Российской Федерации в целом;
· схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований;
· генеральные планы городов, других поселений и их систем, а также жилищных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон;
· территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;
· проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов;
· проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;
· прогнозы деловой активности иностранных и отечественных компаний в регионе;
· документы государственного регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта.
Этот этап выполняется заказчиком (инвестором) и специальными группами, содержание деятельности которых описано в конце данной главы.
Разработка обоснования инвестиций
После предварительного согласования Ходатайства (Декларации) о намерениях заказчик (инвестор) принимает решение о разработке Обоснований инвестиций. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия заказчиком (инвестором) решения о целесообразности дальнейшего инвестирования и о разработке проектной документации, получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объекта (акта выбора участка). Обоснования подлежат экспертизе в установленном порядке.
Примерный состав обоснования инвестиций:
1. Резюме проекта
2. Общая характеристика отрасли и предприятия
3. Исходные данные и условия, в том числе:
3.1. Цели и задачи проекта
3.2. Характеристика объектов и сооружений, в том числе:
3.2.1. Мощность предприятия, номенклатура продукции
3.2.2. Основные технологические решения
3.2.3. Основные строительные решения
3.2.4. Место размещения предприятия
3.2.5. Обеспечение предприятия ресурсами
3.3. Окружение проекта
3.4. Оценка воздействия на окружающую среду
3.5. Текущее (исходное) состояние проекта
3.6. Кадры и социальное развитие
4. Анализ рынка, в том числе:
4.1. Характеристика рынка продукции проекта
4.2. Оценка конкурентоспособности продукции проекта
4.3. Прогноз развития рынка продукции проекта
4.4. Прогноз спроса на продукцию проекта
5. Управление проектом, в том числе:
5.1. Укрупненная структура работ
5.2. План проекта
5.3. Структура управления проектом
5.4. Команда проекта
6.Оценка эффективности проекта, в том числе:
6.1. Исходные данные и результаты расчета
6.2. Финансовый план
6.3. Анализ рисков
7. Приложения.
Материалы обоснований направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти для оформления Акта выбора земельного участка (регламент и состав работ приведен в «Рекомендациях по организации и выполнению работ, связанных с предоставлением и закреплением земельных участков под строительство».
Утвержденные (одобренные) обоснования могут использоваться заказчиком для:
· проведения дальнейших исследований, опросов общественного мнения;
· переговоров с органами исполнительной власти о предоставлении ему субсидий, налоговых и иных льгот;
· переговоров с потенциальными инвесторами (кредиторами).
Этот этап выполняется под руководством заказчика (инвестора), проектной организацией или специализированной консалтинговой фирмой. Результат — оценка жизнеспособности вариантов проекта, выводы по материалам обоснований и документы для принятия предварительного инвестиционного решения.
Выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и экспертиза Этап включает:
· предварительные условия возможного предоставления земельного участка. В случае согласования указывается место расположения площадки и основные предварительные возможные условия ее предоставления (согласие не означает закрепления возможных площадок за заказчиком);
· материалы по экологическому обоснованию места размещения объекта. Состав обоснования принимается в соответствии с [3];
· экспертиза материалов экологического обоснования места размещения объекта.
Оформление акта выбора земельного участка
В качестве итога этапа оформляется акт выбора земельного участка, к которому прилагаются:
· картографические материалы;
· заключение о согласовании условий природопользования;
· расчеты убытков собственников земли;
· материалы других согласований и экспертиз;
· принципиальные условия, подлежащие включению в договор о хозяйственных отношениях органов местного само » управления и заказчика.
Участниками этого этапа являются, помимо инвестора (заказчика), органы местной администрации, органы государственной экологической экспертизы, генпроектная организация (по договору с заказчиком).
Предварительное инвестиционное решение
Предварительное инвестиционное решение принимается на основании следующих материалов:
· результаты предпроектных обоснований;
· предварительное согласование места размещения объекта.
Исполнитель этапа — инвестор (заказчик).
Предварительный план проекта Предварительный план проекта включает:
· план проектно-изыскательских работ;
· предварительный план реализации проекта в целом. Этот план дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта;
· предварительный план финансирования проекта;
· предварительная смета проекта.
Этап выполняется инвестором (заказчиком) с привлечением необходимых экспертов, в том числе в области управления проектами.
Окончательным итогом предынвестиционных исследований является задание на разработку ТЭО строительства. Примерный перечень исходных данных для его разработки приведен ниже.
Примерный перечень исходных данных для составления ТЭО строительства
1. Материалы прогнозов экономического и социального развития целевых научно-технических и комплексных республиканских (РФ) программ, в том числе межотраслевой программы «Энергетическая стратегия России» и «Экологическая программа России» на период до 2010 г.
2. Копии решений государственных и местных органов по намечаемому к строительству объекту.
3. Сведения о состоянии ресурсов, вовлекаемых в хозяйственную деятельность будущего объекта (предприятия), окружающей природной среды в предполагаемом районе строительства, об инфраструктуре, о рекреационных и особо охраняемых территориях.
4. Сведения о возможности применения на объекте (предприятии) импортного оборудования.
5. Примерная производственная программа в денежном и натуральном выражении, номенклатура основной и попутной продукции, требования к ее качеству и конкурентоспособности.
6. Общая характеристика объекта строительства (предприятия), сведения для определения его оптимальной мощности.
7. Заключение Антимонопольного комитета о невозможности или нецелесообразности увеличения производства на существующих предприятиях.
8. Результаты выполненных ранее научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по технологическим процессам, оборудованию, исследованиям существующего рынка и тенденций его развития и т. д.
9. Выкопировки из утверждений в установленном порядке проектно-планировочной документации с указанием предполагаемой площадки (площадок) строительства и возможных мест при соединения к сетям и коммуникациям.
10. Данные о подлежащих сносу при строительстве объекта зданиях и сооружениях, примерное число переселяемых граждан.
11. Другие данные, характеризующие особенности намечаемого к строительству объекта.
Организация выполнения прединвестиционных исследований
Обычно эту функцию выполняет специально создаваемая заказчиком группа, состоящая из:
· специалистов по маркетингу. Их задача — ответить на вопрос, сколько и по какой цене можно продать продукции проекта;
· производственников, оценивающих вероятную стоимость продукции и требования к сырью;
· финансистов, оценивающих затраты на проект и определяющих источники и размеры финансирования;
· специалистов, собирающих информацию об окружении проекта, законодательных и нормативных актах и др., имеющую большое значение для конкретного проекта.
В задачи группы, занятой прединвестиционными исследованиями, как правило, входит: сбор информации, на основе которой будет приниматься решение — быть проекту или нет. Для этого разрабатываются специальные вопросники (обычно не менее двух типов (уровней)), имеющих целью:
· отсев заведомо неприемлемых идей проекта;
· детальный анализ предложений, признанных заслуживающими дальнейшей проработки. Этот же вопросник должен помочь оценить жизнеспособность вариантов проекта;
· анализ предложений на основе информации, полученной на предыдущем этапе;
· подготовка рекомендаций по принятию решения заказчиком проекта. Обычно на этой стадии оставляют для дальнейшего рассмотрения 2—3 варианта.
На протяжении всего периода работы группы заказчик проекта проводит обсуждение хода выработки концепции проекта с членами группы, а также, при необходимости — с внешними экспертами-консультантами.
Технико-экономическое обоснование проекта
ТЭО (проект) — далее ТЭО, является основным проектным документом. На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда, заключается договор (контракт) подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается рабочая документация.
В ТЭО определяются основные решения — технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая, санитарно-эпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а также его экономическая эффективность и социальные последствия.
При разработке ТЭО необходимо:
· предусматривать для сложных и крупных объектов альтернативные варианты достижения цели, поставленной заказчиком (инвестором), в том числе различные варианты (источники) финансирования инвестиций;
· учитывать налоговую, амортизационную и кредитную политику, проводимую государством и местными органами власти, требования законодательства и нормативных актов Российской Федерации, регулирующих инвестиционную деятельность, условия пользования землей и другими природными ресурсами;
· обеспечивать защиту интересов инвестора, с одной стороны, и общенациональных интересов (интересов региона) — с другой;
· установить расчетный период, в пределах которого должны выполняться экономические расчеты. Как правило, расчетный период включает период строительства, освоения проектной мощности и эксплуатации предприятия до первой его реконструкции или окончания срока окупаемости капитальных вложений; - расчеты и анализ основных экономических и финансовых показателей осуществлять в специально разработанных унифицированных таблицах по действующей методике.
ТЕМА. МЕХАНИЗМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
Проектный анализ
Цель проектного анализа — определить результаты (ценность) проекта.
Структура проектного анализа
Принято различать следующие виды проектного анализа:
· технический;
· финансовый;
· коммерческий;
· экологический;
· организационный (институциональный);
· социальный;
· экономический.
До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла.
Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не означает возможности совмещения во времени работ по их выполнению).
В рамках технического анализа инвестиционных проектов изучают:
· технико-технологические альтернативы;
· варианты местоположения;
· размер (масштаб, объем) проекта;
· сроки реализации проекта в целом и его фаз;
· доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;
· емкость рынка для продукции проекта;
· затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;
· график проекта.
Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях предынвестиционных исследований, ТЭО (проекта) строительства и разработки рабочей документации.
В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточняются смета и бюджет проекта. При этом уточняются физические и ценовые непредвиденные факторы, которые приводят к непредвиденным расходам.
В ряде стран делаются попытки установить уровни этих непредвиденных расходов. Так, в США этот уровень колеблется от 5% (для простых, стандартных проектов) до 15% (для сложных, уникальных).
Задача коммерческого анализа — оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.
В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:
· маркетинг;
· источники и условия получения ресурсов;
· условия производства и сбыта.
В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как:
· где будет продаваться продукция?
· имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния на ее цену?
· если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?
· останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?
· какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?
· предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?
· какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?
· способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?
· практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?
· кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?
Экологический анализ занимает особое место в проектном анализе, т. к. взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой недостаточно изучены, и, что самое главное, несовершенные с этой точки зрения решения приводят к необратимым изменениям в окружающей среде.
Задача экологического анализа инвестиционного проекта — установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом как в инвестиционный, так и в постинвестиционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие средства достижения целей проекта, которые не уменьшают «емкость» экосистемы.
Поэтому в план проекта должны включаться соответствующие руководящие стандарты, а также меры обеспечения соблюдения этих стандартов. По данным Всемирного банка, расходы на необходимые меры по защите окружающей среды составляют не более 3% общих затрат на проект. Существенно больших — до 10% — затрат требуют те проекты, которые нуждаются во включении защитных мер после завершения их разработки.
Проведение стандартного анализа экономической эффективности экологических проектов часто не представляется возможным, т. к. экологические затраты и результаты нередко очень трудно рассчитать. В этих случаях прибегают к т.н. качественному анализу (влияния, например, какого-то загрязняющего вещества на зрение, обоняние, вкусовые ощущения человека; на животных, растения; на коррозию). Тем не менее качественный анализ, как и количественный, должен показать разницу между ситуациями «с проектом» и «без проекта».
Требования к оценке воздействия хозяйственной деятельности предприятия на отдельные компоненты окружающей среды изложены во «Временной инструкции по экологическому обоснованию хозяйственной деятельности в предпроектных и проектных материалах» [3].
Цель организационного анализа — оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части:
· менеджмента;
· организационной структуры;
· планирования;
· комплектования и обучения персонала;
· финансовой деятельности;
· координации деятельности;
· общей политики.
Основные задачи организационного анализа:
· определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр.);
· оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки зрения материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения;
· оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу проекта — особенно в части защиты окружающей среды, заработной платы, цен, государственной поддержки, внешнеэкономических связей;
· разработки мер по устранению слабых сторон участников проекта, выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);
· разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых организационных факторов, влияющих на эффективность проекта.
Цель социального анализа — определение пригодности вариантов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодействия между проектом и его пользователями, которая располагала бы поддержкой населения и способствовала достижению целей проекта.
Социальный анализ сосредотачивает внимание на 4 основных областях:
· социокультурные и демографические характеристики населения, затрагиваемого проектом
· (количественные характеристики и социальная структура);
· организация населения в районе действия проекта, включая структуру семьи, наличие рабочей
· силы, доступ к контролю за ресурсами;
· приемлемость проекта для местной культуры;
· стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и организаций, пользующихся результатами проекта.
Следует отметить: социальный анализ весьма сложен — прежде всего, по причине затруднительности применения формальных методов и отсутствия стандартных методик и процедур. Вместе с тем, успешное его проведение способствует улучшению плана проекта, а также эффективности проекта в целом.
Социальные результаты в большинстве случаев поддаются стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения экономической эффективности.
Основные виды социальных результатов проекта, подлежащих отражению в расчетах эффективности:
· изменение количества рабочих мест в регионе;
· улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;
· изменение условий труда работников;
· изменение структуры производственного персонала;
· изменение надежности снабжения населения отдельными видами товаров;
· изменение уровня здоровья работников и населения;
· экономия свободного времени населения.
Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта
Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.
Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций (см. выше) и выполняется группой заказчика или независимой консультационной фирмой.
Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы:
· возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций
· способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.
В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта, принимается т. н. ситуация «без проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показатели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие — с ситуацией «без строительства нового предприятия».
Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в 2 этапа:
1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный;
2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.
Финансовая реализуемость - показатель (принимающий два значения — «да» или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.
Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, — оттоками (со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов — это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, — оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).
Итак, проект финансово реализуем, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной.
Пример. Рассмотрим проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками. Финансовое участие государства сводится к получению налогов. Пусть на некотором шаге денежные потоки описываются в табл. 4.3.1.
Таблица 4.3.1
| Денежные потоки
|
|
|
В проекте на этом шаге в качестве притоков выступают выручка от реализации, поток фирмы № 3 (фирма вкладывает в проект 200 единиц), заем в 300 единиц, получаемый от банка № 2; все они приведены со знаком «плюс». Оттоками на том же шаге являются: производственные затраты (с налогами, входящими в цену, — НДС, акцизами и пошлинами), но без других налогов; налоги, получаемые государством в сумме 500 единиц; потоки фирм №№ 1 и 2 (эти фирмы получают из проекта соответственно 600 и 700 единиц); проценты по займу, получаемые банком № 1, равные 100 единицам. Все они приведены со знаком «минус».
Для того чтобы проверить достаточность средств на этом шаге, находим сумму (со знаками) всех элементов потока. Она равна:
2100+(-600)+(-500)+(-600)+(-700)+200+(-100)+300=100 единиц
Так как эта сумма неотрицательна (в данном случае положительна), средств для осуществления проекта на рассматриваемом шаге хватает. Если наращенная сумма аналогичных величин неотрицательная на любом шаге расчета, проект является финансово реализуемым; в противном случае — финансово нереализуемым.
Планирование проекта
Проекты необходимо тщательно планировать, чтобы вопреки множеству воздействующих факторов достичь желаемого успеха проекта. Планирование проекта устанавливает ход его выполнения.
Люди часто чувствуют, что они запаздывают и поэтому хотели бы по возможности быстрей приступить к выполнению работ по проекту.
К. Birker пишет по этому поводу: «Это напоминает водителя автомобиля, который в незнакомом большом городе ищет улицу и полагает, что у него нет времени предварительно посмотреть план города. Однако решающим для достижения цели является не то, когда какое-то мероприятие начато, а то, когда оно успешно завершено».
Общее содержание планирования проекта наглядно представлено на рис. 4.1. Поскольку на начальном этапе детали проекта еще не известны, то начинают с грубого планирования, а затем по мере прогресса проекта его все более детализируют. Планирование проекта представляет собой динамический процесс, результаты которого постоянно проверяются, актуализируются и уточняются.
Рис. 4.1. Содержание планирования проекта
Результаты планирования проекта являются существенной основой для принятия решений, и прежде всего, для решения о его проведении.
Сущность планирования проекта состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организаций - участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя (менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений, а также при проработке деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, проведение работ, и заканчивается при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. Дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, о которой говорилось подробно в предыдущей главе, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности его участников, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.
Планирование проекта представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур.
Первый этап планирования проекта - разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения ими, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю, так как в процессе его реализации проводится сравнение плановых и фактических показателей.
Планирование относится к наиболее важным процессам в создании проекта, так как результатом его является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются содержанием (замыслом) проекта.
Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут новые согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Предлагаемые варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются различными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Определение уровней планирования проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как результаты процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) — важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту.
На основании детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами). Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Структура разбиения (декомпозиции) работ и назначение ответственных
Структурный план проекта (WBS - Work Breakdown Structure) представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта.
Как следует из этого определения, структурный план проекта (СПП) представляет собой основной стержень для всех частей проекта и всех его участников. Иногда его называют также «планом планов». СПП (СПП) используется в основном для реализации следующих целей:
· структурирования технических и административных плановых документов проекта,
· контроля над ходом выполнения проекта,
· установления графика отчетности,
· структурирования проектной документации,
· распределения работ между участвующими в выполнении проекта фирмами и между структурными подразделениями предприятия, создания баз данных по проекту.
Прежде чем приступить к декомпозиции и детальному планированию, составитель плана должен ознакомиться с имеющейся информацией, из которой важнейшей является формулировка цели и ее описание. Желательно, чтобы она была представлена в форме технических требований (ТТ) и всегда в виде письменного документа.
В технических требованиях на разработку материального продукта как минимум должны быть зафиксированы следующие данные [58]:
• идентификация продукта (название, обозначение, номер) с коротким пояснением применения. Целесообразно указать также родственные продукты (свои или чужие), а также родственную группу продуктов;
• цели маркетинга, которые предполагается решить с помощью разработки (группы потребителей, объем производства, целевые рынки по отраслям и регионам, имидж, уровень претензий);
• предварительные представления о цене и издержках;
• функциональные требования (техническая концепция):
- принцип работы, рабочие области,
- данные по рабочим характеристикам, граничные значения, допуски,
- условия приемки;
• размеры и вес:
- форма, конструктивные размеры, положение и функции подвода энергии,
- места и конструктивные требования к точкам подключения энергии, газа, воды, стоков;
• условия эксплуатации, включая условия окружающей среды (например, для страны, в которую продукт предполагается экспортировать);
• конструктивные требования:
- удобство обслуживания, доступность,
- условия ухода, возможность ремонта,
- возможность разборки на вторичное сырье,
- системы контроля;
• требования по безопасности:
- безопасность в эксплуатации,
- защита от нанесения вреда, защита от шума,
- условия ликвидации, защита окружающей среды.
Начиная планирование проекта, следует сразу зафиксировать известные опорные даты. К ним относятся промежуточные и конечные сроки выполнения проекта, например предусмотренные договором. Они могут быть заданы как в виде точной даты, так и в виде интервала времени. Кроме того, они могут быть выражены в виде пожелания либо в виде твердо установленного договорного срока, в экстремальном случае с соответствующими финансовыми (или иными) санкциями за их нарушение.
Следующая существенная для планирования информация касается различных ограничений, например информация по вопросам получения разрешений от различных инстанций. При этом следует уяснить, какие виды деятельности могут быть начаты только после получения таких разрешений. Для обзорности в качестве первого шага планирования составляется список известных к данному моменту частных задач.
Структурирование проекта может осуществляться по различным принципам:
■ по объектам/ предметам, например по изделиям,
■ по видам деятельности или функциям,
■ по фазам проекта,
■ в виде комбинации из двух или трех вышеназванных подходов.
Схема деления структурного плана проекта должна по возможности соответствовать естественному делению рассматриваемой системы.
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ (рис. 2.1).
|
|
СПП является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков, стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения.
С одной стороны, СПП позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СПП - удобное средство управления для менеджера, так как позволяет:
- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
- создать удобную, соответствующую целям структуру отчетности;
- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными по проекту;
- распределить ответственность за достижение целей между исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна из работ не выпадет из поля зрения;
- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач проекта.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СПП и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СПП.
Разработка СПП проводится либо сверху вниз, либо снизу-вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других его участников. В результате построения СРР должны быть учтены все цели и созданы все необходимые предпосылки для их успешной реализации.
Уровень детализации СПП зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности, существующей системы документооборота и отчетности и т.д. В процессе создания СПП могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СПП, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о реализации проекта в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
Основанием декомпозиции СПП могут служить:
- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
- этапы жизненного цикла проекта, его основные фазы;
- подразделения организационной структуры;
- географическое размещение для пространственно-распределенных проектов.
На практике как правило используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР заключаются в следующем.
На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые), пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля.
Для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.). Каждый следующий уровень в СПП добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.
По каждой работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с участием их исполнителей (участников проекта, менеджеров и т. д.) для подтверждения правильности СПП. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню (снизу-вверх). Самый верхний уровень СПП предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.
Для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом.
График и план по контрольным вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.
Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности - инструменты, призванные помогать главному менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР (СПП).
Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Состав и порядок реализации работ во многом определяет форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.
Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает абсолютно ясной, важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ (табл. 2.1). Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой.
| Таблица 2.1 Пример матрицы ответственности |
Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ.
Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, которые могут оказывать поддержку работе команды. Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как всеми сотрудниками, так и внешними организациями.
Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается подбора кадров с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для выполнения заданий.
Определение основных вех проекта и сетевое планирование
Определение основных вех следует непосредственно после построения системы разбиения работ (СРР) и структурной схемы организации проекта (ССО) с матрицей ответственности. Вехи удобно использовать для согласования основных этапов разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, поэтому их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования.
Определение вех производится с использованием информации о ключевых точках, стадиях и состояниях проекта течение его жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта, точки перехода от одного состояния проекта к другому и поэтому позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек. На основании выделенных вех и их последовательности строятся сетевые диаграммы.
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Процесс разработки сетевой модели включает:
- определение списка работ проекта;
- оценку параметров работ;
- определение зависимостей между работами.
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом с учетом всех возможных работ. Работа - основной элемент сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта (они могут выделяться вехами).
Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например, работа «организация исполнения».
Оценка параметров работ - ключевая задача руководителя проекта, привлекающего для ее решения членов команды, ответственных за реализацию отдельных составляющих проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также от оценок потребностей в ресурсах и финансовых средствах. Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.
Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.
Основными являются два типа работ:
- работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, выделив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;
- работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества ресурсов (исполнителей).
Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах, например, в человеко-днях, и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.
Сетевой график отображает логическую зависимость между работами. Эта зависимость чаще всего обусловлена технологическими ограничениями (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Совокупность взаимосвязей между работами определяет последовательность их выполнения. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа обеспечивает последующую; таким образом, для начала какой-либо работы требуется выполнение всех предшествующих ей.
Основными методами определения зависимостей между работами являются:
■ метод предшествования (PDM), или «вершина - работа».
Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования - следования:
1. «начало после окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей,
2. «начало после начала». Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В данном случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась,
3. «окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется для моделирования параллельных работ. В таком случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы,
4. «окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется прежде всего для работ, выполняемых вахтовым методом:
■ метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершина - событие». Этот метод оперирует только зависимостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии;
■ методы построения условных диаграмм (графиков);
■ сетевые шаблоны.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) - графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В проектном менеджменте под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде множества вершин, соответствующих работам. Эти вершины соединены линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Такой график, называемый сетью типа «вершина-работа» или диаграммой «предшествования- следования», является наиболее распространенным представлением сети (рис. 2.2). Сетевая диаграмма не является блоксхемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальное отличие от блоксхемы - отображение в сетевой диаграмме только логических зависимостей между работами, а не входов, процессов и выходов. Кроме того, сетевая диаграмма не допускает повторяющихся циклов, или так называемых петель (в терминологии графов - ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину).
|
Рис. 2.2. Пример сетевой диаграммы |
На приведенном примере сетевой диаграммы (рис. 2.2) каждая вершина обозначена кружком с дробью внутри. Числитель дроби означает номер работы по проекту, промаркированный в алфавитном порядке. Знаменатель означает продолжительность выполнения работ во временных единицах (например, недели). Выполнение некоторых работ невозможно без предварительного завершения других: например, работа F невозможна без окончания предшествующих работ А и D; для выполнения работы L необходимо завершение этапов E, F, H, I, J и K.
На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.
Завершающий этап определения зависимостей - проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительности работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по методу критического пути (МКП).
Главная цель методов сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. При этом базовыми являются разработанные практически одновременно и независимо методы - критического пути, МКП (CPM - Critical Path Method), и оценки и пересмотра планов (ПЕРТ, от англ. PERT - Program Evaluation and Review Technique).
Критический путь. Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом, так как критический путь оценивает продолжительность реализации проекта в запланированных условиях без каких-либо задержек. Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счет длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Рассматривая пример сетевой диаграммы на рис. 2.2 можно увидеть, что критический путь проходит через вершины B, D, G, K, L и составляет 19 недель (4 + 3+ 6 + 5 +1). Соответственно минимальная продолжительность проекта в соответствии с планом может составить 19 недель. Любая задержка или сокращение сроков выполнения работ, входящих в критический путь, отразится на сроках выполнения всего проекта. Таким образом, метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения всего комплекса работ по проекту на основе их логической последовательности и оценок продолжительности выполнения каждой работы.
Сетевое планирование позволяет выявить так называемые резервы времени. Полный резерв времени или запас времени - это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Диаграмма Гантта
Диаграмма Гантта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами (рис. 2.3).
Линейная диаграмма Гантта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Гантта и сетевом графике наглядно видны последствия запаздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта.
| Рис. 2.3. Пример диаграммы Гантта
|
На диаграмме, помимо основных блоков, может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выполнения работы. Особые отметки - вехи - применяются для выделения двух и нескольких задач и демонстрации последовательности их выполнения. Критическим путем на диаграмме Гантта, является непрерывная последовательность работ.
Диаграмма Гантта является своеобразным стандартом в области управления проектами, ведь именно с его помощью появляется возможность показать структуру выполнения всех этапов проекта наглядно. С учётом того, что большая часть людей является визуалами, диаграмма даёт возможность решить одну из основных задач и показать персоналу, над чем следует работать, какие ресурсы применять в процессе и с какой скоростью выполнять те или иные задачи. Вся информация подаётся в сжатом виде, без использования запутанных таблиц и огромного количества текста. При этом суть ясна и понятна всем, без исключения, участникам проекта. Использование диаграммы значительно упрощает управление проектами небольших масштабов и даёт возможность всегда держать деятельность сотрудников под контролем.
Бюджет и финансовый план проекта
Для всех крупных (с позиций организации, выполняющей работу) проектов необходимо их финансовое планирование.
Целями финансового планирования являются:
У обеспечение ликвидности, т.е. способности очередные платежи производить без задержек;
У обеспечение экономичности финансирования, в том числе, например, чтобы за счет ясных представлений о сроках платежей финансовые средства излишне не замораживались;
У сохранение финансовой независимости по отношению к контрагентам, поставщикам и другим внешним организациям.
Основой для составления плана платежей обычно является план издержек. Однако необходимо учитывать, что только часть платежей совпадает по сумме и времени с издержками. К примеру, при приобретении материалов и комплектующих изделий имеют место исходящие платежи, а издержки появляются со значительной задержкой во времени только после списания материалов на проект.
При внешних проектах характер соглашения о платежах имеет особое значение. Чем больше размер аванса и чем чаще осуществляется оплата за выполненные объемы работ, тем у исполнителя меньше проблем с сохранением ликвидности и меньше риск в случае прекращения проекта. К примеру, возможна ситуация, когда по проекту создается новое изделие по столь специальным требованиям заказчика, что оно не может быть использовано другими, или имеет для других только ограниченную ценность, или круг возможных клиентов весьма узок. В этом случае возникает риск, что при неплатежеспособности заказчика другое применение изделия либо совсем невозможно, либо сопряжено с большими убытками, даже если договором предусмотрено право собственности на изделие.
Составление бюджета проекта преследует цель обеспечить финансовую прозрачность различных его альтернатив. Утверждение бюджета знаменует завершение плановой фазы. С момента его утверждения он становится обязывающим документом для ответственных за проект лиц и основой для последующего контроля. Ответственной за проект организационной единице для выполнения поставленных задач бюджетом на определенный период выделяются определенные средства.
В заключение этого раздела нужно еще отметить, что необходимые сведения о финансировании, планировании и учете издержек в форме, хорошо понятной и для непрофессионалов, приводятся в книге профессора А. Шваба (A. Schwab), который по этому поводу пишет: «Базовые знания внешнего и внутреннего счетоводства, финансирования и расчета инвестиций во все большей мере относятся к само собой разумеющемуся спектру знаний современного инженера. В рамках своей оперативной деятельности или в качестве руководителя проекта он часто и инженер, и коммерсант в одном лице.
Даже если инженер сам не выступает в качестве коммерсанта, ему все же необходимо иметь столько финансового ноу-хау, чтобы он мог составлять сметы и без недоразумений и эффективно осуществлять коммуникацию со своими клиентами, со своими коллегами-коммерсантами или своим налоговым консультантом. Далее он должен уметь читать и интерпретировать балансы и счета прибылей и убытков, например при сравнении своего предприятия с конкурентами, приобретении или продаже предприятия или его частей, при участии в предприятии среднего бизнеса, связанного особенно с приобретением доли и т.п.»
Перепланирование проекта
Как только первичное планирование заканчивается (а часто и ранее), ситуация начинает меняться. Изменения являются характерной чертой проектов. Чтобы обеспечить их адекватный учет, система планирования и контроля проектов должна быть гибкой.
Управление проектом предусматривает оптимизацию соотношения времени, стоимости и качества. Требования по изменению одной из этих переменных возникают часто, и руководитель проекта должен быть в состоянии оперативно перепланировать проект. Очевидно, что ускорение работ в большинстве случаев потребует привлечения дополнительных ресурсов. Это в свою очередь приводит к росту издержек проекта.
Заказчики часто просят ускорить ход проекта. Необходимо показать им, насколько это возможно и сколько это стоит. Для этого используется анализ сжатия работ (crash-analysis), результаты которого представляются в виде соответствующего графика (рис. 4.20).
|
Рис. 4.20. Анализ «сжатия работ» |
Из графика видно, что существует некоторое минимальное время выполнения проекта, которое не может быть сокращено. Дальнейшее наращивание ресурсов приводит лишь к росту издержек. Обращает на себя внимание также крайняя правая часть кривой: излишнее растягивание срока выполнения проекта также приводит к росту издержек (простои, накладные расходы, аренда и т.п.)
Практика выработала ряд рекомендаций по выполнению анализа сжатия работ. Само собой разумеется, что для сокращения общей продолжительности проекта целесообразно ускорение только тех работ, которые находятся на критическом пути. При этом начинать надо с тех работ, ускорение которых обходится дешевле. После каждой операции сокращения длительности работы необходимо проверить, не изменился ли критический путь. Если он изменился, то следующее сжатие нужно проводить только для одной из работ, находящихся на новом критическом пути.
Лекции «Проектный менеджмент»
Дата: 2019-02-02, просмотров: 481.
