Любая из описанных выше основ может в подходящей ситуации привести к власти. Однако в последние десятилетия среда, в которой функционируют организации, серьёзно изменилась. Очень повысился уровень образования работников. Некоторые небольшие организации и подразделения крупных фирм, особенно в наукоемких отраслях (аэрокосмической, компьютерной, электронной, химической), практически целиком укомплектованы штатом сотрудников с учеными степенями. Очень часто встречаются подразделения, все сотрудники которых имеют высшее образование. Это привело к уничтожению векового интеллектуального разрыва между лидерами и их последователями. Люди также стали меньше различаться по своему социальному статусу и уровню материального благосостояния. Таким образом, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традициях, харизме и даже на экспертном опыте. [2]

Поскольку способности исполнителя сблизились со способностями лидера, возросла потребность во влиянии благодаря сотрудничеству с последователем. Побудить исполнителя к активному сотрудничеству можно благодаря убеждению и участию. Именно так современный менеджер может стать более эффективным организационным лидером.

В теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия.

Убеждение – умение эффективно донести свою идею, т.е. лидер убеждает сотрудника осуществить нужное ему действие. Как и разумная вера, убеждение базируется на власти эталона и на экспертной власти. Разница лишь в том, что исполнитель в данном случае в полной мере понимает, что он делает и почему.

Убеждая, лидер автоматически признает свою зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, лидер-руководитель апеллирует к потребности исполнителя в уважении. Если же исполнитель также испытывает потребность в компетентности и власти, сила влияния через убеждение возрастает, поскольку лидер признает компетентность исполнителя, а тот ощущает, что получает некоторую долю власти лидера. Убеждение влияет потому, что потенциальный исполнитель понимает, что, выполнив то, что просит лидер, он удовлетворит свои потребности.

Для убеждения других людей эффективный лидер опирается как на логику, так и на эмоции (в зависимости от настроения слушателя). Яркий пример влияния через убеждение – взаимоотношения продавца с покупателем. Страховой агент, например, обычно использует логические аргументы с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.

Делегирования полномочий

Майкл Маккоби, всемирно известный американский эксперт по лидерству, психоаналитик и антрополог, описывает ситуацию одного менеджера, который столкнулся с необходимостью делегировать свои полномочия. Он создал курс под названием «Как выполнять мою работу», который прошли все сотрудники его команды. Спустя несколько месяцев многие сотрудники действительно начали выполнять часть работы этого менеджера. Очень скоро он понял, что «управляет», а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как раньше.

Отдав «власть» этот менеджер фактически приобрел огромную власть, поскольку его сотрудники доверяли ему. Также он мог поручать им ответственные задания, высвобождая свое время для более сложных новых проектов. Зная, что он не будет сдерживать их инициативу, сотрудники прилагали все усилия для выполнения своей работы. Мотивация стала автоматической.

Согласно мнению Майкла Маккоби эта концепция сработает практически в любом подразделении компании. Бригадир может предложить курс своим рабочим, вице-президент по финансам – менеджерам высшего звена, а президент – другим руководителям.

Что же касается эффективного влияния через убеждения, то в первую очередь нужно понимать, что люди должны доверять лидеру. Аргументы лидера должны учитывать интеллектуальный уровень слушателя, но не следует оскорблять людей чрезмерным упрощением. Ниже представлены практические советы для эффективного влияния на сотрудников:

· необходимо максимально точно определить потребности слушателя и апеллировать к этим потребностям;

· начинать разговор с идеи, которая понравится слушателю;

· создать образ, вызывающий доверие слушателя;

· просить немного больше, чем на самом деле хотелось бы получить (иногда приходится идти на уступки, и, с самого начала запросив больше, возможно получить необходимое. При этом нужно учитывать, что если запросить слишком много, это может дать негативный эффект);

· говорить с учётом интересов слушателей, а не своих (часто повторяя слово «вы», лидер поможет слушателю понять взаимосвязь между его потребностями и тем, что лидер просит его сделать);

· если представляется несколько точек зрения, нужно постараться говорить последним: аргументы, выслушанные последними, обычно влияют на аудиторию сильнее всего.