Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. Корневые компетенции ¾ знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов³.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.

Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;

2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;

3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;

4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Данное представление о корневых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели (рис. 3.2), показывающей, чем должна заниматься компания.

Рис. 3.2. Выбор места осуществления функций управления (самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций)

Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи.

Технологические ноу-хау, т. е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.

В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай» (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай ¾ способы получения и должного использования данных знаний.

Поэтому ноу-вай коренятся чаще всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами.

Приведенное выше понимание природы корневых компетенций служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы ¾ выбора сфер деятельности. Данное решение можно представить в следующей схеме (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями

Каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции ¾ навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. Состав данных компетенций специфичен для каждого сегмента.

О практическом применении смотрите в материале «Ключевые компетенции сегмента сферы общественного питания»

Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.

Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:

1) относительный размер рынка;

2) относительная доходность;

3) цикличность спроса;

4) дифференциация товара;

5) абсолютные затраты на вход и выход с рынка;

6) рост рынка;

7) наличие зарубежных рынков;

8) престижность отрасли;

9) «откатоемкостъ» (налоговые изъятия).

Ключевые факторы успеха (КФУ) ¾ главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация ¾ один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

· компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

· способность к инновациям в производственных процессах;

· способность к инновациям в продукции;

· роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

· эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

· качество производства;

· высокая фондоотдача;

· размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

· обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

· высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

· дешевое проектирование и техническое обеспечение;

· гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

· мощная сеть дистрибьюторов / дилеров;

· возможность доходов в розничной торговле;

· собственная торговая сеть компании;

· быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

· хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

· удобный, доступный сервис и техобслуживание;

· точное удовлетворение покупательских запросов;

· широта диапазона товаров;

· коммерческое искусство;

· притягательные дизайн и упаковка;

· гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

· выдающиеся таланты;

· ноу-хау в контроле качества;

· эксперты в области проектирования;

· эксперты в области технологии;

· способность к точной ясной рекламе;

· способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

· первоклассные информационные системы;

· способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

· компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

· благоприятный имидж и репутация;

· осознание себя, как лидера;

· удобное расположение;

· приятное, вежливое обслуживание;

· доступ к финансовому капиталу;

· патентная защита;

· общие низкие издержки.

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 3.4.

Таблица 3.4