По мнению А. И. Пригожина, 80-90% текстов с названием «Стратегия», составляемых на предприятиях, на самом деле всего лишь долгосрочные планы, линейное продолжение существующих тенденций в терминах «больше» и «лучше». Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, так как быстро устаревают. Они слишком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями развития бизнеса.

Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественными категориями. Стоит вспомнить одну из управленческих ошибок: ерунда все, что нельзя посчитать.

Есть еще две крайности в работе над стратегией. Первая ¾ на предприятии создается отдел, служба стратегического планирования (управления), аппарат, организующий работу руководителей и разных специалистов предприятия над стратегией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратегической работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетентны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совещаниям, заслушиваниям.

Вторая ¾ абсурд весьма распространенный и даже модный ¾ сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руководителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу «сделайте за нас». Консультанты знают, что вместо своих клиентов они качественный продукт не подготовят, но как-то «тянут лямку» и с большим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя больше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или мировом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязывающие рекомендации, как лучше действовать на рынке в обозримой перспективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по структурным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инновационного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагностику по той же причине ¾ неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, который А. И. Пригожин сформулировал следующим образом: не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее. Способность движения предприятия к избранному будущему невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания соотношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала развития предприятия.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его предприятия.

Есть еще одна трудность в работе над стратегией: она никогда не может быть закончена. Конечно, можно составить какой-то текст, отражающий итоги работ за отведенное время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. В связи с этим, имеет место формула: не то важно ¾ есть на предприятии стратегия или нет, а то важно ¾ ведется ли там работа над стратегией. Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планирование важнее плана¹⁶, или, выражаясь современным консультационным языком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руководителей, специалистов над стратегией своего предприятия не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую команду, развивает на предприятии горизонтальные и диагональные связи.

Вот почему работа над стратегией предприятия должна происходить одновременно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в определение или пересмотр функций основных подразделений и руководителей¹⁷.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе

¹ Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998.

² Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.

³ Там же.

⁴ Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Наука, 1991. С. 68.

⁵ Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 11.

⁶ Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998. С. 267.

⁷ Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

⁸ Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. проф. А. Н. Петрова. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ.

⁹ Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Наука, 1991.

¹⁰ Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ.; Под ред. Рысина В. Т. М: Прогресс, 1998.

¹¹ Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

¹² Там же.

¹³ De Wit В ., Meyer R. Strategy Synthesis. Thompson Book, 1999.

¹⁴ Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.

¹⁵ Там же.

¹⁶ Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.

¹⁷ Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.