Введение
Подъем экономики можно осуществить не только применением новых технологий в производстве, но и технологий управления, доказавших свою эффективность на практике. Особенно это касается инженерных проектов, где высока доля неопределенности при выполнении проекта, где быстро меняются внешние условия. Управление проектами как методология управления в современных организациях, находит все более широкое применение. Применение методов управления проектами за последние двадцать лет позволило повысить эффективность проектов на 20%, доведя до 70% в целом по миру. Конечно, это усредненное значение, и для разных отраслей и для разных стран эти цифры могут меняться, но они отражают тенденцию – применение методов управления проектами повышает эффективность деятельности.
Все проекты уникальны, в связи с этим для управления проектом необходимы каждый раз специальные методы, которые были бы хороши именно для данного проекта. В выборе подходящих методов для управления конкретным проектом и состоит искусство управления проектом. Инженерные проекты отличаются от других проектов своей сложностью, они требуют специальных знаний, зачастую в смежных областях, ими нельзя управлять с точки зрения здравого смысла. Как правило, эти проекты направлены на решение прикладных задач конкретных предприятий.
К реализации таких проектов необходима тщательная подготовка, и зачастую стадия подготовки проекта превышает время его выполнения. Но именно эту, подготовительную часть работы над проектом – то есть планирование и документирование проекта, часто в инженерных проектах выполняют недостаточно тщательно, или совсем не выполняют.
В 2012 году был принят Международный стандарт по управления проектами ISO 21500:2012, который утвердили Россия, США и Евросоюз. Этот документ регламентирует деятельность по управлению проектами с учетом наиболее успешного опыта в области управления проектами, имеющегося на современном этапе. Этот стандарт также вобрал в себя все лучшее и отсек все лишнее, имеющееся в предыдущих региональных стандартах, таких как РМ ВОК, PRINCE2 и др. Применение ISO 21500:2012 в управлении инженерными проектами может повысить эффективность их управления и снизить процент неудачных проектов. Опросы, проводимые в интернете, показывают, что более половины проектов вообще не используют никаких методик, а делают по принципу «ввязаться в драку, а дальше как получится».
Инженерные задачи носят проектный характер (ограничены во времени, бюджете и ресурсах). Данное пособие, где системно изложены применяемые в мировой и отечественной практике методы и инструменты управления проектами, базируется на стандарте ISO 21500:2012 и предназначено для магистрантов технических ВУЗов, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности их проектной деятельности.
- Цели курсового проекта
Выполнив данный курсовой проект, студент должен:
- знать основные положения Международного стандарта ISO 21500:2012;
- уметь планировать операции проекта, коммуникации проекта, человеческие ресурсы проекта, риски проекта, описывать участников проекта;
- владеть навыками создания команды проекта.
- Выбор проекта
Студент выбирает проект самостоятельно. Проектом может служить старт-ап, планируемая НИР или ОКР. Рекомендуется за основу взять результаты курсового проекта «Концепции развития бизнеса и менеджмента корпораций на различных стадиях жизненного цикла (по отраслям) (16 вариантов работ)», выполняемого в предыдущем семестре.
Название проекта
Название проекта должно отражать его конечную цель. Из названия проекта вытекает его содержание, формируется понятие о конечном результате проекта. Цели проекта (желаемый результат деятельности, достигаемый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации, состоит из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), сроки (длительность и конкретные даты), бюджет).
Результат проекта
Результат проекта описывается достаточно подробно, так как достижение результата проекта является завершающим этапом проекта. Результат проекта должен быть прописан в Уставе проекта и согласован с заказчиком проекта, спонсором проекта, и утвержден. Результат проекта должен отвечать критериям, которые формируются также в ходе описания результата проекта. Если это устройство, то необходимо прописать его габариты, функции, дизайн, соответствие ГОСТу или другим требованиям и т.п. Если это документы, то также требуется подробное их описание. Если это услуга, то необходимо так описать результат такого проекта, чтобы было понятно всем сторонам, что она полностью оказана. В НИР (научно-исследовательских работах) не всегда возможно предсказать результат проекта, но необходимо понимать в самом начале, что послужит сигналом окончания проекта.
Классификация проекта
Согласно приведенной ниже классификации определите класс, тип, вид, масштаб, длительность, сложность проекта.
Класс проекта – определяется по составу и структуре проекта и его предметной области, проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.
Тип проекта – определяется по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.
Вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.
Масштаб проекта - по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие проекты, средние проекты, крупные проекты, очень крупные проекты
Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные
Сложность проекта – по степени сложности - простые, сложные, очень сложные.
Окружение проекта
Под окружением проекта понимается состояние в момент выполнения проекта политической, экономической, социальной, экологической, географической, климатической и т.д. среды, в которой выполняется проект. Состояния окружающей среды часто изменчиво, что может вызвать серьезные проблемы как при выполнении проекта, так и повлиять на его результаты. В связи с этим в каждой контрольной точке проекта учитывается состояние окружающей среды во всех ее аспектах и изменения, которые это новое состояние оказывает на проект. Это может быть изменения курса валют, если проект связан расчетами в валюте. Это могут быть стихийные бедствия, такие, как наводнения, ураганы, град, землетрясения, которые участились в последнее время и уже не рассматриваются как форс-мажорные обстоятельства, а учитываются, как риски.
- Устав проекта
Устав проекта, документ, содержащий всю первоначальную информацию о проекте. Этот документ в некоторых организациях называют паспорт проекта, заявление о намерениях и т.п.
Устав проекта, как правило, содержит следующую информацию:
· Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика спонсора и др. участников проекта
· Производственная необходимость
· Цель и обоснование проекта
· Информацию о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий
· Расписание контрольных событий
· Отношения между участниками проекта
· Функциональные организации и их участие
· Ограничения
· Реальная бизнес-ситуация
· Бюджет проекта
Некоторые организации, использующие методологию управления проектами, и имеющие длительную историю в данном направлении, разрабатывают шаблоны для ряда повторяющихся документов. Шаблон Устава проекта приведен в Приложении1.
Содержание проекта
Содержание проекта – это описание технической стороны проекта, то есть все то, что необходимо выполнить. Фактически, это предшественник иерархической структуре работ (ИСР). Для чего это необходимо? Разработка содержания проекта позволяет тщательно подойти к описанию работ проекта, учесть как можно больше деталей, потеря которых могла бы сказаться на сроках проекта и его бюджете. Содержание описывается в произвольной форме, этот документ, как и Устав, составляется менеджером проекта. Как правило, содержание проекта содержит следующий перечень работ:
· Цели проекта и продукта
· Требования к продукту или услуге и их характеристики
· Критерии приемки продукта
· Ограничения проекта
· Первоначальная организация проекта
· Первоначально сформулированные риски
· Контрольные события расписания
· Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР)
· Смета расходов с указанием порядка величин
· Требования к согласованию и утверждению (кто, когда, каким образом)
- Календарный план проекта
На основе содержания проекта и его устава разрабатывается иерархическая структура работ проекта с учетом сроков их выполнения. Процессы управления сроками проекта включают:
· определение состава операций
· определение взаимосвязей операций
· оценку ресурсов операции
· оценку длительности операций
· разработку расписания
· управление расписанием
Этот документ составляется с помощью диаграммы Гантта. Это можно сделать вручную, в программе Microsoft Excel или с помощью других программ, позволяющих повысить эффективность составления календарных планов. Достаточно распространенной на сегодня является программа Microsoft Project. Скриншот календарного плана показан на рис.1.
Как видим на рисунке, отдельно выделены этапы проекта (черные горизонтальные линии), стрелками показаны взаимосвязи работ, которые будет служить исходной информацией для составления плана коммуникаций проекта.
Рисунок 1 – Календарный план управления проектом
Участники проекта
Участники проекта, заинтересованные лица или стейкхолдеры проекта – это физические лица или организации, активно участвующие в проекте, а также те, на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта. Участники проекта также могут оказывать влияние на цели и результаты проекта, иногда опосредованно, поэтому чрезвычайно важно выявить как можно полнее круг заинтересованных лиц на возможно более раннем этапе выполнения проекта. Команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания, и, насколько возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта.
Команда проекта
Команда проекта – это специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для реализации проекта. Главная задача команды проекта – выполнение функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта. Команда проекта носит временный характер и формально создается на период осуществления проекта. Но в последнее время стали считать, что команда проекта такое же достояние выполнения проекта, как и его результат. Создать эффективно работающую, слаженную команду достаточно сложно, для этого требуются специальные усилия. Считается, что подбор команды должен происходить на основе трех принципов:
1. Профессионального (каждый член команды должен выполнять задачи, соответствующие его опыту и квалификации)
2. Ролевого (в команде не должно быть ролевого перекоса, набор ролей должен быть гармоничным по составу – желательно, чтобы большинство ролей было представлено, а не собрались бы вместе, например, генераторы идей и исполнители – конфликты и невыполнение работ гарантированы)
3. Типного (известно, что каждому человеку присущ тот или иной тип, который может быть определен на основе, например, соционических тестов; важно так подобрать команду по типам, чтобы между ними не возникало конфликтов, связанных с тем, что они принадлежат к несовместимым типам)
Знанием этих принципов и характеристик членов команды должен обладать менеджер команды проекта.
Менеджер проекта
Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках своей компетенции в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества. Менеджер проекта назначается руководством организации, в рамках которой выполняется проект, или предлагается заказчиком, инвестором или спонсором проекта.
Управление рисками проекта
Риски- неблагоприятные по отношению к целям проекта события, то есть события, которые увеличивают сроки проекта, или стоимость проекта, требуют дополнительных ресурсов и т.п. Поэтому прогноз рисков является важной частью управления проектом. Тщательно подготовленный перечень рисков может существенно изменить ИСР, что только увеличит шансы на успешное завершение проекта.
Управление рисками может включать следующие процессы:
- составление перечня рисков и документирование их характеристик
- определение приоритетов рисков по их влиянию на цели проекта
-оценка вероятности рисков
-определение последствий рисков по их влиянию на цели проекта
-разработка способов снижения угроз рисков.
Менеджер проекта и его участники управляют известными рисками, но часто, особенно в технических проектах, возникают непрогнозируемые риски, реакция на которые должна быть учтена соответствующим образом.
Заключение
В методических указаниях кратко описаны процессы управления выполнения проекта, необходимые для выполнения курсовой работы по курсу «Управление проектами в организации». Более подробную информацию студенты смогут найти в приложении 4, где приведен полный текст Международного стандарта по управлению проектами. Курсовой проект должен содержать все разделы, описанные в данном пособии.
Приложение 1
Устав проекта
Титульная информация о проекте
|
| Причины инициации проекта |
| Цели проекта |
| Описание проекта |
| Требования к проекту и результату проекта |
| Риски проекта |
Критерии успешности по отдельным целям проекта
| Цели проекта | Критерии успешности | Лица, утверждающие критерии успешности |
| По содержанию | ||
| По срокам | ||
| По стоимости | ||
| По качеству | ||
| Другие |
Сводное расписание контрольных событий
| Описание контрольных событий | Дата |
Назначение руководителя проекта
| Должность (на предприятии) | Фамилия, имя, отчество |
Полномочия и ответственность менеджера проекта
| Деятельность | Полномочия | Ответственность |
| Решения по персоналу | ||
| Управление бюджетом и его отклонениями | ||
| Управление расписанием и его отклонениями | ||
| Технические решения | ||
| Эскалация вопросов |
| |
Утверждено/согласовано
| Должность | Фамилия, инициалы | Подпись | Дата |
Приложение 2
Реестр участников проекта
Титульная информация о проекте
|
Участники проекта
| Фамилия, инициалы /Группы | Должность | Роль в проекте | Контактная информация | Требования | Влияние |
Согласовано
| Должность | Фамилия, инициалы | Подпись | Дата |
Приложение 3
Введение
Подъем экономики можно осуществить не только применением новых технологий в производстве, но и технологий управления, доказавших свою эффективность на практике. Особенно это касается инженерных проектов, где высока доля неопределенности при выполнении проекта, где быстро меняются внешние условия. Управление проектами как методология управления в современных организациях, находит все более широкое применение. Применение методов управления проектами за последние двадцать лет позволило повысить эффективность проектов на 20%, доведя до 70% в целом по миру. Конечно, это усредненное значение, и для разных отраслей и для разных стран эти цифры могут меняться, но они отражают тенденцию – применение методов управления проектами повышает эффективность деятельности.
Все проекты уникальны, в связи с этим для управления проектом необходимы каждый раз специальные методы, которые были бы хороши именно для данного проекта. В выборе подходящих методов для управления конкретным проектом и состоит искусство управления проектом. Инженерные проекты отличаются от других проектов своей сложностью, они требуют специальных знаний, зачастую в смежных областях, ими нельзя управлять с точки зрения здравого смысла. Как правило, эти проекты направлены на решение прикладных задач конкретных предприятий.
К реализации таких проектов необходима тщательная подготовка, и зачастую стадия подготовки проекта превышает время его выполнения. Но именно эту, подготовительную часть работы над проектом – то есть планирование и документирование проекта, часто в инженерных проектах выполняют недостаточно тщательно, или совсем не выполняют.
В 2012 году был принят Международный стандарт по управления проектами ISO 21500:2012, который утвердили Россия, США и Евросоюз. Этот документ регламентирует деятельность по управлению проектами с учетом наиболее успешного опыта в области управления проектами, имеющегося на современном этапе. Этот стандарт также вобрал в себя все лучшее и отсек все лишнее, имеющееся в предыдущих региональных стандартах, таких как РМ ВОК, PRINCE2 и др. Применение ISO 21500:2012 в управлении инженерными проектами может повысить эффективность их управления и снизить процент неудачных проектов. Опросы, проводимые в интернете, показывают, что более половины проектов вообще не используют никаких методик, а делают по принципу «ввязаться в драку, а дальше как получится».
Инженерные задачи носят проектный характер (ограничены во времени, бюджете и ресурсах). Данное пособие, где системно изложены применяемые в мировой и отечественной практике методы и инструменты управления проектами, базируется на стандарте ISO 21500:2012 и предназначено для магистрантов технических ВУЗов, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности их проектной деятельности.
- Цели курсового проекта
Выполнив данный курсовой проект, студент должен:
- знать основные положения Международного стандарта ISO 21500:2012;
- уметь планировать операции проекта, коммуникации проекта, человеческие ресурсы проекта, риски проекта, описывать участников проекта;
- владеть навыками создания команды проекта.
- Выбор проекта
Студент выбирает проект самостоятельно. Проектом может служить старт-ап, планируемая НИР или ОКР. Рекомендуется за основу взять результаты курсового проекта «Концепции развития бизнеса и менеджмента корпораций на различных стадиях жизненного цикла (по отраслям) (16 вариантов работ)», выполняемого в предыдущем семестре.
Название проекта
Название проекта должно отражать его конечную цель. Из названия проекта вытекает его содержание, формируется понятие о конечном результате проекта. Цели проекта (желаемый результат деятельности, достигаемый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации, состоит из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), сроки (длительность и конкретные даты), бюджет).
Результат проекта
Результат проекта описывается достаточно подробно, так как достижение результата проекта является завершающим этапом проекта. Результат проекта должен быть прописан в Уставе проекта и согласован с заказчиком проекта, спонсором проекта, и утвержден. Результат проекта должен отвечать критериям, которые формируются также в ходе описания результата проекта. Если это устройство, то необходимо прописать его габариты, функции, дизайн, соответствие ГОСТу или другим требованиям и т.п. Если это документы, то также требуется подробное их описание. Если это услуга, то необходимо так описать результат такого проекта, чтобы было понятно всем сторонам, что она полностью оказана. В НИР (научно-исследовательских работах) не всегда возможно предсказать результат проекта, но необходимо понимать в самом начале, что послужит сигналом окончания проекта.
Требуемые стандарты, нормативы
Каждый проект является продуктом той или иной отрасли, поэтому при его выполнении требуется выполнение отраслевых стандартов, норм и правил (ГОСТы, ОСТы, ТУ, СНиП и т.п.), то есть подлежит технической регламентации. Это могут быть как национальные стандарты, так и международные, подписанные нашей стороной. Примером международного стандарта, обязательного для выполнения на территории РФ, могут служить стандарты группы ИСО, к которым относится стандарт по управлению проектами. В курсовой работе необходимо выбрать и описать технические регламенты, требуемые для выполнения конкретного проекта.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 460.
