При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих их бо'льшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.
Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставить различные точки зрения специалистов по сравнению эффективности выбранных альтернативных вариантов решения.
Методы коллективной экспертизы активно разрабатывались в 60-е годы прошлого века. Претерпели значительную модификацию и были адаптированы к современным реалиям в наши дни. К таким методам можно отнести методы: «Метод Дельфи», «Метод 635», «Кейс-метод», «Факторный анализ» и др.
Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий её проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.
По утверждению Б.Г. Литвак, важно сформировать экспертную комиссию с компетентными специалистами по всем основным аспектам анализируемой проблемы, имеющими опыт работы в качестве экспертов. При сравнительной оценке альтернативных решений могут быть использованы специально разработанные оценочные системы (см. тему «Формирование критериев и ограничений принятия решений»).
Коллективная экспертиза является одним из основных этапов и инструментом принятия важных управленческих решений.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернатив поступают к ЛПР. Прерогатива выбора и принятия решения принадлежит ЛПР. На этой стадии руководитель пытается определить сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки каждой альтернативы. Он как бы спрашивает: «Сколько будет стоить данная альтернатива?», а также обдумывает последствия принятия одного из альтернативных планов действия.
| Наука управления: Принятие решения ЛПР Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения… Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственное верное решение. Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: -использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения; -дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решения; -согласование противоположных точек зрения; -поиск компромисса и т.п. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения) |
В современной литературе по управлению (А.Т. Зуб со ссылкой на М. Вудкока, Д. Фрэнсиса, О.А. Кулагина) выделяются частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные оценки альтернатив (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991, Кулагин 2001).
Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив.
Общие оценки — это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.
Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.
Субъективные оценки — это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации. Поэтому на получение субъективных оценок сильно влияют память, мышление, восприятие человека и другие психические процессы.
Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.
Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.
Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.
Качественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.
В действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценивание альтернатив — это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано. Единственный способ разрешить указанное противоречие — построить модель процесса реализации решений.
Модели и моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. Модель есть некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления).
Концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с «оригиналом» модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено Определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем. Модели также помогают человеку выразить свои предпочтения и совместить их с опытом и суждениями экспертов в процессе принятия личных и деловых решений.
Существуют три основные причины, объясняющие использование моделей вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром.
Первая причина - сложность реальных ситуаций. Многие ситуации и проблемы, возникающие в организациях, чрезвычайно сложны. Чтобы бороться с этими сложностями, на помощь человеку приходят модели, поскольку упрощают реальность.
Вторая причина - необходимость проведения экспериментов. На практике встречается много ситуаций, в которых желательно «опробовать» и экспериментально проверить возможные пути решения проблемы. Часто в таких ситуациях требуется принять важное решение, но провести эксперимент в реальной жизни нельзя, поскольку он требует больших затрат ресурсов и, как правило, имеет необратимые последствия. Поэтому в случае ошибки «отыграть» назад не представляется возможным.
И, наконец, третья причина - необходимость прогнозирования. Важное достоинство моделей состоит в том, что они позволяют «заглянуть в будущее», дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.
Модели, используемые в управлении, можно классифицировать по различным признакам. Основными среди них являются целевое назначение модели, зависимость объекта моделирования от времени, принцип моделирования и метод моделирования.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Моделирование можно рассматривать методом выбора управленческого решения, который сложен для использования в сфере образования. Приоритет на этом этапе принятия управленческого решения следует отдать отдельным методам, описанным далее.
| «Метод Дельфи» | 
|
Автор: немецкие исследователи Олаф Хэлмер, Норман Дэлки, Николас Решер; название произошло от известного по древнегреческой мифологии Дельфийского оракула.
Время разработки: 1950-1960 гг., США.
Суть метода: если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности.
План использования метода:
на предварительном этапе метода:
-сформировать две группы участников: группу экспертов независимых экспертов, представляющих свою точку зрения на исследуемую проблему (не более 20 чел.), и группу аналитиков, приводящих мнение экспертов к «единому знаменателю»;
-сформировать и передать экспертам основной вопрос для обсуждения и выявлению в нем нескольких более мелких;
на основном этапе метода:
-руководителю группы собрать полученные вопросы;
-передать аналитикам полученные вопросы;
-организовать работу аналитиков по отбору самых общих вопросов и составлению общего опросника (анкеты);
-передать вновь полученный опросник экспертам для ответа на вопросы и добавления недостающих данных и дополнительной информации (получается 20 – по числу экспертов – ответов с подробной информацией;
-руководителю группы собрать полученные ответы и передать их аналитикам, которые составляют на основании полученных ответов новый опросник;
-предоставить экспертам новый опросник для предложения своих способов решения проблемы, изучения альтернативных позиций других экспертов, оценки эффективности, наличия ресурсов, актуальности способов решения;
-руководителю группы собрать ответы экспертов на вопросы нового опросника и передать их аналитикам для выявления основных суждений экспертов и возможностей сближения этих суждений;
-продолжать этот процесс до тех пор, пока эксперты не сойдутся во мнении, а аналитики не обозначат все существующие разногласия в суждениях экспертов;
-подготовить общую оценку и практические рекомендации по решению проблемы;
на аналитическом этапе:
-организовать работу по согласованию мнений экспертов, анализу полученных выводов и разработке окончательных рекомендаций.
Наряду с представленной структурой «Дельфийского метода», существуют и другие модификации: «Бесструктурный Дельфийский метод», «Экспресс-Дельфи» и др., но основной принцип организации работы экспертов и аналитиков во всех модификациях данного метода сохранен.
Правила использования метода:
1. Члены группы не должны знать друг друга, чтобы исключить столкновение различных позиций, коллективное влияние, обусловленное совместной работой и конформизмом.
2. В процессе проведения метода обязательно проведение трех этапов: предварительного, основного и аналитического.
3. Эксперты, отвечая на вопросы, запрашивая дополнительную информацию, высказывая свои суждения, должны каждый раз критически относиться к полученной информации, порой изменяя свои позиции с учетом новых вводных.
4. Аналитики, работая с информацией экспертов, выделяя общее, основное, доминантное, должны стараться сблизить высказанные мнения. Мнения, идущие вразрез с суждениями большинства, озвучиваются экспертам. В итоге, эксперты могут изменить свои позиции, после чего данный шаг снова повторяется.
5. Данные шаги должны повторяться до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу, и не будет установлено единого мнения.
6. Исследование аналитиками расхождений во мнениях членов экспертной группы может указать на незамеченные до этого тонкости проблемы.
7. На основании единого мнения экспертов и перечня расхождений, обнаруженных аналитиками, в конце концов, выносится общая оценка и составляются практические рекомендации по решению проблемы.
8. Использование метода должно характеризоваться тремя основными чертами: анонимностью (достигается использованием специальных опросников (анкет), регулируемой обратной связью (осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса (анкетирования); групповым ответом.
Результат использования метода: оформление согласованного всеми участниками: и экспертами, и аналитиками - общего решения проблемы и практических рекомендаций по её решению.
У – 13 «Метод Дельфи».
Цель упражнения: получение опыта использования «Метода Дельфи» для выбора альтернативы решения управленческой проблемы через многоступенчатую процедуру согласования всеми участниками группы общего мнения.
Инструкции, комментарии: создайте группу «экспертов» и группу «аналитиков», описав условную «характеристику» каждого члена группы (возраст, опыт, место работы, место нахождения, психологические особенности и т.д.), «проиграйте» использование метода для выбора альтернативы по решению проблемы: «Низкий уровень сформированности вычислительных умений младших школьников».
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы использования «Метода Дельфи».
2) Структурируйте правила использования «Метода Дельфи».
3) Сформулируйте «плюсы» и «минусы» «Метода Дельфи», перечислите проблемы из практики образовательной организации, которые можно решить с его помощью.
| Метод «653» | 
|
Автор: не известен.
Время разработки: не известно.
Суть метода: метод представляет собой формализованную модификацию метода «Мозговой штурм», когда 6 экспертов в течение 5 минут каждый высказывают три идеи.
План использования метода:
-создать экспертную команду (группу) из 6 человек;
-определить для группы проблемы, аспекта решаемой задачи или анализируемой ситуации;
-предложить каждому участнику группы в течение 5 минут выдвинуть 3 гипотезы решения проблемы;
-занести все высказанные идеи в специальные формуляры, которые передаются от эксперта к эксперту по кругу;
-после выступления всех экспертов организовать обсуждение, оценку высказанных идей и выбор наиболее верного.
Правила использования метода:
1. Члены группы должны быть мобильными профессионалами в определённой области, обладающими гибкостью, скоростью, креативностью мышления.
2. В процессе проведения метода обязательно соблюдать предложенный регламент: каждый из 6 экспертов в течение 5 минут высказывает 3 идеи для решения поставленной задачи – 653.
3. Обсуждение высказанных идей и согласованный выбор наиболее эффективной должно стать обязательным этапом работы группы.
Результат использования метода: выбор в течение 1-1,5 часов наиболее верного решения обсужденной проблемы
У – 14 «Метод 653».
Цель упражнения: получение опыта использования «Метода 653» для выбора альтернативы решения управленческой проблемы через регламентированную и формализованную процедуру высказывания идеи и выбора лучшей альтернативы.
Инструкции, комментарии: создайте группу «экспертов» и проведите «метод 653» метода для выбора альтернативы по решению проблемы: «Низкая посещаемость родителями родительских собраний».
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы использования «Метода 653».
2) Структурируйте свои знания о различных вариантах метода «Мозговой штурм» (в т.ч. и о «Методе 653») и сформулируйте общие позиции в использовании вариаций метода.
3) Подготовьте перечень управленческих проблем (не менее 6), попробуйте по каждой из проблем в течение 5 минут высказать по три идеи решения. Удалось ли за 30 минут выдвинуть не менее 18 идей?
| «Кейс-метод» | 
|
Автор: не известен.
Время разработки: 1870 г. - впервые применен в учебном процессе в Гарвардском университете.
Суть метода: пошаговый анализ конкретной управленческой ситуации через работу с информацией (осмысление значений деталей, анализ и синтез данных, взвешивание аргументов и т.д.) и подготовку своеобразного «кейса решения».
План использования метода:
-сформулировать ситуацию и предложить её для самостоятельного обдумывания всем участникам;
-организовать неформальное обсуждение ситуации в группах;
-обсудить результаты работы групп в общей аудитории;
-организовать обобщение всех результатов обсуждения, выбрать лучший вариант решения проблемы, подготовить план реализации и практические рекомендации по его осуществлению;
-передать «кейс решения» ЛПР.
Правила использования метода:
1. Для повышения эффективности анализа управленческих ситуаций необходимо использовать пошаговый разбор предлагаемых ситуаций, максимально приближенным к проблемам, с которыми руководителю приходится сталкиваться в практике своей деятельности.
2. Анализ должен включать в себя четыре шага:
1) индивидуальная подготовка анализа;
2) неформальное обсуждение отдельными группами;
3) обсуждение в аудитории;
4) обобщение результатов обучения в конце занятия.
3. Необходимо, чтобы все участники обсуждения были знакомы со схемой обсуждения и придерживались её. Общая схема анализа ситуации может выглядеть следующим образом:
1) краткое изложение событий - краткий пересказ ситуации, который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;
2) проблема - краткая формулировка проблемы, стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером; формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое; как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;
3) характеристика действующих лиц - характеристика участников с использованием информации, почерпнутой из описания ситуации;
4) хронология событий - изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние - в конце;
5) конфликт - ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации; отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;
6) варианты решения проблемы - оценка всех возможных вариантов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждого из предложенных вариантов;
7) рекомендации - более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;
8) план по осуществлению выбранного варианта действий - изложение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.
4. Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:
-кто в данной ситуации действующее лицо;
-каковы его цели;
-какие решения я должен принять;
-каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;
-какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;
-какими данными для принятия решения я обладаю;
-какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?
Результат использования метода: выбор в результате пошагового анализа конкретной управленческой ситуации наиболее эффективного её решения.
Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок.
У – 15 «Кейс-метод».
Цель упражнения: получение опыта использования «Кейс-метода» для выбора альтернативы решения управленческой проблемы через работу с информацией (осмысление значений деталей, анализ и синтез данных, взвешивание аргументов и т.д.) и подготовку своеобразного «кейса решения».
Инструкции, комментарии: организуйте работу группы по использованию «Кейс метода» для выбора альтернативы по решению проблемы: «Необходимость проведения капитального ремонта в ситуации существующих бюджетных ограничений».
Контрольные задания:
1) Сформулируйте этапы использования «Кейс-метода».
2) Структурируйте свои знания для ответа на вопрос: «Что должен включать в себя подготовленный кейс решения?»
3) Приведите примеры использования «Кейс-метода» на уроках в начальной школе; в своей обыденной жизни; в управлении образовательной организацией.
Контрольные вопросы по теме «Выбор альтернатив»:
| 1) | Дайте определение понятий «эксперт», «ЛПР», «моделирование», «модель». |
| 2) | Сформулируйте алгоритм выбора единственной альтернативы в процессе принятия управленческого решения. |
| 3) | Определите трудности руководителя для организации работы по выбору единственной альтернативы управленческого воздействия. |
| М. Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение всех участников военного совета – экспертов в военном деле, принял решение оставить Москву, хотя никто их экспертов этого не предлагал. На основании чего полководец сделал такой выбор? |
| Не давать людям состариться – в этом состоит большое искусство управлять. Наполеон Бонапарт |
VIII. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ И КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА
Решение принято. Теперь перед ЛПР стоит задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного перечня и состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков, выбора ресурсов, обеспечивающих эти действия, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществлять, зависит очень многое.
Разработку плана действий и контроль за реализацией плана можно считать завершающим этапом в цепи механизма принятия управленческого решения. При этом важно подчеркнуть, что план – это не раз и навсегда заданная догма, поскольку окружающая действительность перманентно изменяется. Могут изменить внешние условия, нормативно-правовая обеспеченность процессов, возможны изменения внутри организации. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, при условии целесообразности, должен корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и её руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
| Наука управления: Контроль реализации плана Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства. Поставок и т.д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированные мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение цели. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения) |
Важно подчеркнуть, что контроль выступает, как минимум, в трех аспектах. Это важный этап процесса управления в целом. Это значимая функция управленческой деятельности, реализуемая на всех её этапах. Это одна из задач, которая осуществляется на всех этапах и принятия и реализации управленческого решения: на этапе разработки плана реализации решения; на этапе управления реализацией решения; на этапе контроля выполнения решения; на этапе оценки результатов реализации.
На этапе разработки плана реализации решения (шестого шага в рассматриваемом нами алгоритме принятия решения) необходимо реализовать такие задачи, как:
-определение комплекса необходимых работ;
-определение необходимого объема ресурсов;
-определение числа исполнителей;
-распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
Управленческое решение будет исполняться, если оно будет мотивированным или стимулирующим. Для корпоративных организаций в большей степени характерно стимулирование, а для индивидуальных – мотивирование. Для образовательных организаций актуальным является и стимулирование, и мотивирование. Характер стимулирования может быть разным:
-административным (исполнитель находится под влиянием положительного потенциала административного вознаграждения или угрозы применения к нему власти);
-экономическим (исполнитель выполняет решение в ожидании экономической выгоды);
-моральным (сотрудники в процессе выполнения решения удовлетворяют свои социальные потребности и личные амбиции0;
-психологическим (учитывающим индивидуальные психофизические характеристики и установки исполнителя).
В заключение данной темы хотелось бы подчеркнуть, что предложенное в пособии деление процесса принятия управленческого решения на определенные этапы носит условный характер и отражает только одну из принятых в науке управления позиций. Предложенный алгоритм принятия управленческих решений позволяет определенным образом упорядочить управленческую деятельность; стандартизировать её.
По определению международной организации по стандартизации, стандартизация – установление и применение правил в целях упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии заинтересованных сторон, в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности.
Стандартизация процесса принятия и реализации управленческих решений обусловлена большим числом повторяющихся действий по принятию управленческих решений.
Стандартизация процесса принятия управленческих решений позволяет:
-регламентировать выполнение функций управления по содержанию и времени;
-добиваться внедрения наилучших управленческих технологий;
-уменьшать дублирование, непроизводительные затраты и потери времени;
-согласовывать цели, средства и методы их достижения;
-формировать критерии для оценки деятельности аппарата управления.
Знание руководителем определенных стандартизированных процедур расширяет его возможности в принятии супероптимального решения.
Супероптимальное решение – решение, которое одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей. К такому разделу управленческих решений относятся методы разрешения споров, возникающих между соперничающими группами или организациями, в результате которых выигрывают все стороны (И.Ю. Беляева).
В основе таких решений лежит идея обращения к посредникам или идея проведения переговоров, в результате которых учитываются интересы всех участников, и поэтому выигрывают все конкурирующие организации.
Супероптимальное решение предусматривает возможность для каждой из сторон разрешить конфликтное взаимодействие так, чтобы полученные результаты превосходили их самые оптимистичные ожидания.
Способы разработки супероптимальных решений:
-расширение существующей ресурсной базы;
-формирование более высоких и при этом реальных целей по сравнению с теми, что считались реальными прежде;
-достижение органического сочетания существующих альтернатив социально-экономического развития.
Контрольные вопросы по теме «Разработка плана действий и контроль реализации плана»:
| 1) | Опишите структуру плана реализации управленческого решения. |
| 2) | Сформулируйте алгоритм деятельности руководителя процессе разработки плана реализации управленческого решения. |
| 3) | Определите трудности руководителя образовательной организации в принятии супероптимального решения. Приведите примеры такого решения. |
| Показательным примером супероптимального решения может служить разрешение проблемы нехватки рабочей силы в 80-х годах XX века в Гонконге. Существовала дилемма выбора между потерей Гонконгом более высоких прибылей из-за невозможности принимать возрастающие заказы вследствие недостатка рабочей силы и допуском в страну множества континентальных китайцев и вьетнамцев, расширяющих рынок труда. Супероптимальное решение заключалось в том, чтобы включить в число занятых людей такие категории граждан, как пожилые люди, нетрудоспособные (с ограниченной возможностью трудоспособности) и женщины с детьми дошкольного возраста. Это позволило увеличить число рабочих мест, сделать их более привлекательными для сезонных работников, для людей, занятых неполный рабочий день и т.д. Сформулируйте найденный способ решения? |
| Чтобы управлять государством, нужно поменьше говорить и побольше слушать. Ришелье |
Дата: 2018-12-21, просмотров: 375.
