Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги:

1. Уяснение текущей стратегии.

Могут быть использованы различные схемы. Необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с используемой стратегией.

Внешние факторы:

· размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность организации, общий характер и природа недавних приобретений и продаж ею части своей собственности;

· структура и направленность деятельности организации за последний период; возможности, на которые ориентирована организация в последнее время;

· отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

· цели организации, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

· отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой, уровнем и степенью концентрации усилий в области НИОКР, стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, финансы).

2. Анализ портфеля продукции – это один из важнейших инструментов стратегического управления. Этот анализ показывает, как взаимосвязаны между собой отдельные направления деятельности организации. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск поступления денег, обновление и отмирание.

Выделяют шесть шагов анализа портфеля продукции:

1. Выбор уровней организации для проведения анализа портфеля продукции;

2. Фиксация единиц бизнеса, так называемых стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса – это организационно выделенная единица, отвечающая за выработку и реализацию стратегии в одном или нескольких сегментах целевого рынка;

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции, т.е. выбор переменных, по которым будет проводится анализ портфеля;

4. Изменение силы бизнеса. Может осуществляться по следующим переменным: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке;

5. Сбор и анализ данных по четырем важным направлениям: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска; конкурентная позиция организации; возможности и угрозы; ресурсы и квалификация кадров;

6. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции компании;

7. Разработка динамики изменения матриц для уяснения, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению целей.

Для проведения анализа портфеля продукции используют так называемые портфельные матрицы. Наиболее известные в литературе – это матрица Бостонской консультационной группы, матрица Мак Кинзи, матрица жизненного цикла продукта.

Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению компанией поставленных целей.

Оценка выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному – пониманию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией ее целей. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Оценка реализации выбранной стратегии осуществляется через процедуру контроля. Сформулированы следующие принципы стратегического контроля:

1. Стратегический контроль должен быть сконцентрирован на окупаемости расходов по стратегическому проекту, а не на контроле бюджета. Расходы должны приводить к запланированным результатам;

2. Стратегический контроль предполагает установление контрольных точек, в которых необходимо сопоставить расходы и перспективы.

Существует ряд методов согласования планирования и процесса контроля, наиболее распространенными из них являются бюджетирование и управление по целям.

Неудачи в реализации стратегии могут быть объяснены такого рода причинами, как игнорирование культурного аспекта, индивидуальности предприятия, существование различных групп, продвигающих одни решения и блокирующих другие. Сюда же можно отнести и недостаточную заинтересованность персонала в переменах, недооценка его сопротивления нововведениям, дефекты в коммуникациях.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ КОРПОРАЦИИ «РОСТЕХ»