Концепция стратегического менеджмента сегодня стала ключевой, распространяемой на предприятиях и в организациях различных форм собственности. Этому процессу способствуют динамичные условия окружающей среды, при которых формирование адекватной роли организации в обществе на долгосрочную перспективу невозможно без создания и проведения эффективной стратегии.

Стратегическое управление ­– это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что в результате обеспечивает выживание организации и достижение ею своей цели в долгосрочной перспективы.

Объектом стратегического управления выступают подразделения, процессы и ресурсы производственно-хозяйственной системы организации. Характер управленческого воздействия на производственно-хозяйственную систему определяется в результате анализа и мониторинга внешней среды, выявления угроз и возможной стратегии. Ресурсы организации, дающие возможность достижения ею стратегических целей, называются стратегическими ресурсами.

Рассматривая внешнюю среду как такую же управляемую подсистему, как и производственно-хозяйственная система организации, можно расширить понятие объекта стратегического управления. Данный подход предполагает, что внутренняя и внешняя среда являются связанными подсистемами целого, между которыми существует обратная связь и которые воздействуют друг на друга, а значит, составляют целостный объект. Считается, что организация должна не только приспосабливать свои внутренние структуры к внешним условиям, но и активно формировать эти условия. Таким образом, внешнюю среду можно считать равноправной частью объекта стратегического управления, на которую руководство организации может оказывать необходимое управленческое воздействие.

Стратегическое управление – это логический, рациональный процесс, состоящий из последовательных шагов. Так, например, А.А. Томпсон и А. Стрикленд рассматривают стратегическое управление в последовательной реализации пяти взаимосвязанных управленческих задач, выступающих его этапами.

Рисунок 1 – Пять задач стратегического менеджмента по А.А. Томпсону и А. Стрикленду.

Основным составным элементом стратегического менеджмента является стратегическое планирование. Его цель заключается в комплексном обосновании управленческих проблем, с которыми может столкнуться организация в будущем, и разработке на этой основе показателей развития организации на плановый период.

Содержание стратегического планирования может определять четыре основных вида управленческой деятельности.

1. Распределение ресурсов. Ресурсы на предприятии всегда ограничены, поэтому их распределение по видам деятельности и по подразделениям – процесс достаточно сложный и напряженный. Ресурсами организации называют не только материальные, финансовые, трудовые и информационные средства, но и управленческий талант, технологический опыт, предпринимательство.

2. Адаптация к внешней среде. Этот процесс особенно усиливается последние десятилетия и охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Это может осуществляться путем создания более совершенных производственных систем, организационных структур управления.

3. Внутренняя координация. Это процесс координации управленческой деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации. Цель внутренней интеграции – это эффективное взаимодействие ее внутренних функциональных областей: маркетинга, производства, финансов, организационной структуры управления, персонала и культуры организации.

4. Стратегическое предвидение – это осознание организационных успехов и недоработок, учет прошлого опыта при планировании будущего организации.

Стратегическое планирование является одним из основных элементов стратегического управления. В отличие от стратегического планирования стратегическое управление характеризуется распространением принципов стратегического планирования в масштабах всего предприятия, основанных на рыночной ориентации и целевом подходе, сопровождаемом необходимым ресурсным обеспечением и вовлеченностью всего персонала.

Очевидно, что на каждом рынке существуют свои доминантные, формирующие конкурентный климат силы.

Рисунок 2 – Модель пяти сил М. Портера.

Новые вступающие на рынок фирмы (потенциальные конкуренты), способные выйти на рынок представляют собой угрозу, которую организация должна минимизировать и от которой она должна защищаться, создавая барьеры входа. К барьерам входа можно отнести: экономию на масштабе производства; правовую защиту, обеспеченную патентами, лицензиями; дифференциацию товара; существующую потребность в капитале; наличие издержек перехода, доступа к каналам распределения и преимуществ опыта.

Субституты (заменители) – это товары, выполняющие ту же функцию. Они предназначены для тех же групп потребителей, что и товар собственного производства, но основаны на других технологиях. Такие товары представляют постоянную угрозу, так как субститут может появиться в любой момент.

Покупатели обладают определенной рыночной властью над производителями. Они могут влиять на потенциальную прибыльность бизнеса, вынуждая организацию снижать цены, требуя более обширных услуг, более выгодных условия или даже сталкивая двух конкурентов.

Поставщики также обладают рыночной властью, потому что могут повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или иному производителю количество.

Таким образом, следует учитывать изменения, происходящие в силах формирующих рынок.

Стратегия организации

Процесс выработки стратегии по праву считается наиболее важной частью стратегического управления. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться предприятию, какое место занимать на рынке и так далее.

Можно определить три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

1. Первая связана с лидерством в минимизации издержек производства, то есть организация добивается самых минимальных издержек и завоевывает рынок.

2. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае за счет высокоспециализированного производства и развитого маркетинга организация становится лидером в производстве продукции.

3. Третья область относится к концентрации усилий на выбранном сегменте рынка. Организация добивается преимуществ по издержкам или специализации, основанной на изучении потребностей конкретного сегмента рынка.

Динамичные условия внешней среды, когда на принятие управленческих решений отводится совсем немного времени, а информации, которой располагает руководство, недостаточно. Не всегда имеется возможность заниматься полной проработкой индивидуальной уникальной стратегии. В этом случае возможно заимствование готового процесса у организаций лидеров. Такой метод совершенствования носит название бенчмаркенг или эталонное сопоставление. Успех сопоставления зависит от грамотного выбора эталонной организации. Детализация бизнес-процесса своего предприятия и выявление этапа, требующего улучшения, является необходимым условием для определения объекта сопоставления. Таким образом, объект бенчмаркенга – это определенный этап бизнес-процесса эталонного предприятия, механизм которого можно перенести на всю организацию.

Цель эталонного сопоставления – научиться перенимать опыт других, независимо от того, работают ли они в одной области или нет. Вместе с тем следует отметить, что подобное перенимание вызовет проблемы, если хозяйственная практика одной организации не переведена на язык деловой практики другой.

Эффективное применение эталонного сопоставления в целях совершенствования бизнес-процесса предполагает предварительную установку и анализ ограничений по реализации бизнес-идеи в своей организации. В качестве ограничений могут выступать особенности местного законодательства, специфика производимого продукта или услуги, национальный менталитет, традиции, в случае сопоставления процесса иностранной компании, и т.д. При бенчмаркинге необходимо объективно оценить допустимые рамки для внедрения стороннего процесса и проанализировать возможные ограничения.

Существуют следующие общие стратегии. К ним относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих стратегий.

Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированное с учетом инфляции. Эту стратегию выбирают организации, имеющие устойчивое положение на рынке.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся организациях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращения. Эту стратегию называют стратегией последнего средства. В рамках альтернативы сокращению может быть несколько вариантов:

· Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант;

· Отсечение лишнего. Отделение от предприятия отдельных подразделений;

· Сокращение;

· Переориентация;

Также существуют эталонные стратегии. Это наиболее распространенные и широко освещенные в литературе виды стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту организаций и связаны с изменением одного из нескольких элементов:

· товара;

· рынка;

· отрасли;

· положения организации внутри отрасли;

· технологии.

Первая группа эталонных стратегий – это стратегии концентрированного роста, к которым относятся следующие:

· стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать позиции. Для ее реализации необходимы маркетинговые усилия;

· стратегия развития продукта или услуги – это создание нового продукта или услуги на новом рынке;

· стратегия развития рынка – это поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Это стратегии интегрированного роста.

Они включают три типа стратегий:

· стратегию обратной вертикальной интеграции, направленную на рост организации за счет приобретения структуры поставщиков, например, присоединение добывающей организации к перерабатывающей;

· стратегию вперед идущей вертикальной интеграции, направленную на рост организации за счет приобретения организаций торговли;

· горизонтальную интеграцию – объединение организаций, выпускающих однородную продукцию, то есть объединение со своими прежними конкурентами.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса – стратегия диверсифицированного роста.

Стратегиями данного типа являются:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей.

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей на существующем рынке за счет производства новой продукции, требующей новой технологии;

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это самая сложная стратегия.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдается спады и кардинальные изменения в экономике.

Различают четыре типа сокращения стратегии:

· стратегия ликвидации, представляющая собой наиболее радикальный вариант стратегии сокращения, осуществляемая тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес и получение доходов в краткосрочный период. Она направлена на постепенное сокращение данного бизнеса до нуля, чтобы за период сокращения добиться максимального дохода;

· стратегия сокращения, заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия тогда, когда организация диверсифицируется, в другую отрасль, или для получения средств для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям организации;

· стратегия сокращения расходов. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Эта стратегия носит временный, краткосрочный характер.

Таким образом, можно сказать, что существует множество вариантов ведения и регулирования производства внутри компании.