В диверсифицированной организации различные виды деятельности и соответствующие им внутрипроизводственные структурные подразделения, большей частью бизнес-единицы, играют различную роль в определении стратегии организации. Определить место и роль этих бизнес-единиц при разработке стратегии организации помогает матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Анализ выпускаемой продукции проводится по двум  показателям: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. По горизонтальной оси фиксируется значение доли рынка, по вертикальной - темпы роста рынка.

Полученную в пределах этих осей плоскость делится на четыре квадрата, в результате чего и получается собственно матрица Бостонской консультационной группы.

При этом каждый из четырех квадратов БКГ имеет свое содержание, определяемое значениями осей роста/доли рынка. В зависимости от этого содержания бизнес-единицы и их товары, находящиеся в различных квадратах, получили свое образное наименование ( рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура матрицы БКГ

Показатели по оси доля рынка исчисляется как отношения доли рынка данной бизнес-единицы к доле рынка, контролируемой ведущим конкурентом в соответствующей данной отрасли. Например, если доля рынка данной бизнес-единицы составляет 10%, а доля ведущего конкурента - 20%, то относительная доля рынка этой единицы равняется 0,5.

Понятно, что успешной организацией является та, которая имеет относительную долю рынка, характеризуется более низкими издержками. Обычно это результат экономии на масштабе производства, технологическими преимуществами и опытом изготовления продукции.

Ось темпы роста рынка связана с этапами жизненного цикла отрасли и данного конкретного товара. Разумеется, конкретные темпы роста можно определить лишь на базе прошлых продаж, однако ретроспективный анализ позволяет экспертно выявлять темпы роста товаров той или иной хозяйственной единицы, что является основой инвестиционного плана организации.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

­ «звезды» укреплять и оберегать;

­ по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

­ для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

­ Трудные дети («дикие кошки») подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

Таблица 2 – Характеристика областей матрицы BCG

Матрица БКГ как инструмент анализа деятельности организации и разработки ее стратегии имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества матрицы БКГ:

– позволяет взглянуть на портфель продукции организации через призму поступлений денежных потоков от различных хозяйственных единиц и более четко определить финансовые аспекты корпоративной стратегии;

– четко выявляет особенности финансового взаимодействия внутри структурных подразделений организации, позволяет конкретизировать принимаемые финансовые решения и объяснить приоритеты распределения ресурсов между различными структурными подразделениями;

– позволяет выявить удачные варианты осуществления как стратегии инвестирования, и расширения как стратегии отступления и ухода.

Недостатки матрицы БКГ:

– оценка относительной доли рынка только по критериям "низкий" и "высокий" не всегда отражает реальное положение дел на рынке, многие организации работают со средним показателей относительной доли рынка, но матрица БКГ не дает ответа на вопрос о том, в каком квадрате эти организации должны находиться;

– деление хозяйственных единиц и выпускаемых ими товаров только по четырем признакам ("дикая кошка", "звезда", " дойная корова", "собаки") не всегда корректно. На практике достаточно часто наблюдаются, например, случаи, когда организация с низкой относительной долей рынка нельзя отнести к "кусачим собакам", так как они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и вполне конкурентоспособны;

– матрица БКГ дает, как уже говорилось, представление об инвестировании средств в организации, но эта слишком общая картина, она не проясняет относительные возможности инвестирования между хозяйственными единицами внутри организации: нередко инвестировать в "дойную корову" значительно выгоднее, чем в "звезду"; но по матрице БКГ не очень понятно, во что       может превратиться "дикая кошка" – в потенциального победителя или вероятного неудачника, нет ответа на вопрос о том, всегда ли "кусачая собака" означает необходимость ухода с рынка или только нужно временно отступить для подготовки нового наступления и т.д.