Исследование результатов, полученных после анализа внешней и внутренней среды организации, позволяет выявить стратегические преимущества организации, ее стержневые компетенции и построить на их основе всю стратегию организации.
Анализ внутренней среды организации проводится всегда. При этом использовался различный инструментарий исследования, начиная от простой инвентаризации имеющихся ресурсов и заканчивая сложным экономико- математическим аппаратом.
Начать анализ внутренней среды организации нужно с получения данных об основных характеристиках организации. К числу таких характеристик, отраженных в паспорте организации, следует отнести:
1. Наименование предприятия (полное и сокращенное).
2. Юридический, почтовый адреса предприятия.
3. Организационно-правовая форма, форма собственности.
4. Величина уставного капитала (уставного фонда - для государственных унитарных предприятий).
5. Для акционерных обществ - характеристика структуры акционерного капитала с перечнем основным акционеров и принадлежащим им пакетов акции.
6. Численность основного и вспомогательного персонала.
7. Основные виды деятельности и основные виды выпускаемой продукции.
Общая характеристика ассортимента выпускаемой продукции с указанием основных наименований.
8. Мощности предприятия, их загруженность и объем продаж по продуктовому ассортименту. Мощности предприятия, законсервированные в целях обеспечения мобилизационных заданий.
9. Доля экспорта в общем объеме продаж.
10. Наличие у предприятия объектов интеллектуальной собственности (их основные характеристики).
11. Основные финансовые показатели эффективности деятельности предприятия:
- размер прибыли и его изменение за последний отчетный период;
- показатели на текущую дату и их значения на дату последнего отчета: рентабельности, ликвидности баланса (общие характеристики);
- состояние дебиторской задолженности;
- состояние кредиторской задолженности.
12. Среднемесячная заработная плата (по различным категориям персонала).
13. Наличие задолженности по текущим платежам в бюджет, во внебюджетные фонды и по оплате заработной платы.
14. Введение финансовой отчетности по международным стандартам с указанием сроков ее введения.
15. Проведение рыночной оценки активов.
Данные по общим характеристикам организации являются основой для проведения ее организационно-управленческого анализа. Для ее проведения необходимо выявить, разработана ли на данный момент стратегия организации. В большинстве российских компаний ее, как правило нет. Поэтому приходится начинать сначала, т.е. с разработки видения организации на данный момент по цепочке "Продукт - Технология - Рынок". На основе этого и с привлечением других данных, полученных от менеджеров организации, постепенно составляется картина современного состояния системы управления организацией.
В процессе проведения этой работы необходимо получить ответы на следующие вопросы:
1. Основные производственные подразделения организации: бизнес- единицы, их юридический и организационно-управленческий (внутрихозяйственный) статус; подразделения обслуживающего и вспомогательного производств. На основе данных об этих подразделениях составляется производственная структура организации.
При рассмотрении параметров производственной структуры необходимо оценить уровень эффективности применяемых организацией производственных ресурсов (материальных и трудовых) для выпуска и реализации товаров. С этих позиций необходимо провести производственно- хозяйственный анализ на уровне организации в целом и его основных производственных структурных подразделений. Цель этого анализа – выявить резервы повышения эффективности использования ресурсов организации. Основными направлениями анализа является:
анализ использования основных фондов по показателям фондоотдачи, фондоемкости, амортизациоотдачи, оборачиваемости основных производственных факторов;
использование материальных ресурсов по показателям материалоотдачи и материалоемкости;
использование труда и заработной платы по показателям производительности труда и доли заработной платы в стоимости продукции.
2. Дальнейший анализ внутренней среды организации необходимо провести по следующим этапам разработки стратегии: разработка краткой (философия) и развернутой миссии, выявление и анализ системы целей организации, определение стратегической концепции и разработка стратегического плана.
3. На базе данных, полученных в результате предыдущего анализа необходимо выявить внутреннее устройство системы управления организации, вертикальных и горизонтальных организационных отношений, по каналам которых происходит передача управленческих команд, исполнительно-распорядительной, расчетной, контрольной и другой информации.
На основе анализа этих отношений выявляется состав и взаимосвязь организационных единиц, упорядоченных в административном пространстве организации.
Имея данные этого анализа, нужно построить графическую модель организационной структуры и выявить ее основные характеристики: тип оргструктуры, количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных, соответствие оргструктуры системе целей, технологии, размерам организации, характеру воздействия факторов внешней среды.
В процессе анализа организационной структуры необходимо также получить ответы на такие вопросы, как нормы, правила, процедуры управления, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения.
4. Важнейшей составной частью анализа внутренней среды организации является исследование ее научно-технического потенциала. Он может быть очень разным в зависимости от многих факторов: размер организации, характер выпускаемой его продукции, состав специалистов и т.д. В результате анализа нужно получить данные о том, каков источник получения организацией результатов фундаментальных исследований, особенностей прикладных исследований, создания опытных образцов, разработка технологических процессов и т.д.
5. Составной частью анализа внутренней среды организации является финансово-экономический анализ. Анализ показателей финансового состояния организации позволяет дать достаточно обоснованную оценку эффективности ее деятельности, составить ее финансовой состоятельности на ближайшее время, выявить существующие финансовые ограничения и возможные источники пополнения финансовых ресурсов. В рамках этого анализа выясняются вопросы эффективности использования денежных средств, поддержки ликвидности и обеспечения прибыльности, рациональности инвестиционных решений и т.д.
6. Кадровый срез внутренней среды организации охватывает выяснение таких вопросов, как оценка персонала, диагностика развития персонала, разработка системы мотивации работников, установка рациональных взаимоотношений менеджеров и рабочих, формальных и неформальных образований и т.д.
7. Вся внутренняя среда организации и все срезы ее деятельности как бы полностью пронизаны организационной культурой и исследование этой среды предполагает анализ жизненных ценностей, психологических установок, выработанных многолетних традиций, которые характерны для каждой организации.
Исследование данных, полученных в результате анализа внутренней среды организации должно выявить эффективность ее действующей стратегии. Оценка этой эффективности проводится по показателям сильных и слабых сторон в конкурентной позиции организации.
Следует отметить, что оценка сильных и слабых сторон в конкурентной позиции может производиться с разных позиций:
с позиций потенциала организации, опыта ее функционирования, мнений ее специалистов - внутренний подход;
с позиций конкурентов, в сравнении с их потенциалом - внешний подход;
с позиций того, как должно быть (оценка экспертов) - нормативный подход.
Внешняя среда организации
Внешняя среда, или организационное окружение, – это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.
Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Проанализированы типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как «простая – сложная» среда, «стабильная–нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.
Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя изменение сферы деятельности организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование и объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.
Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Внешняя – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.
Среда существования организации делится на две части. Первая часть «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.
Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.
Анализ факторов макросреды
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.
Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ.
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.
Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию.
Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т.д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т.д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
Также выделяются в особую группу природно-географическиефакторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система мониторинга внешней среды.
Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Анализ факторов мезосреды
Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов микросреды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров. После определения этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серьезные трудности. Необходимо иметь в виду, что некоторые организации действуют одновременно более чем в одной отрасли, следовательно, в этом случае придется сделать анализ положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма.
Первый шаг анализа мезосреды состоит в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Выделяют следующие стадии анализа отрасли:
• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
• оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
• определение ключевых факторов успеха;
• заключение о степени привлекательности отрасли.
Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:
- размеры рынка;
- масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
- темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застои, спад),
- темп технологических изменений и продуктовых инновации;
- степень продуктовой дифференциации;
- величина экономии на масштабе производства, транспортировке;
- наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);
- отраслевая капиталоемкость;
- среднеотраслевая прибыль.
Анализ внешней среды включает в себя анализ внешних стейкхолдеров и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот - благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.
В любом бизнесе всегда присутствует множество заинтересованных лиц, и это не только ваша фирма, поставщики, конкуренты и потребители.
Анализ их ожиданий позволяет выявить те факторы и направления развития, которые без этого часто забываются или игнорируются. Между тем, они имеют огромное значения для любой фирмы, поскольку игнорирование хотя бы одной группы стейкхолдеров может привести фирму к краху. На следующем рисунке представлены основные стейкхолдеры и их ожидания.
Рисунок 1 – Заинтересованные стороны и их ожидания
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 324.
