В бизнесе существует нечто большее, чем просто возможность делать деньги. Максимизация прибыли, или, точнее, максимизация стоимости предприятия, обеспечивает основу для стратегического анализа, хотя это и не было той целью, которая вдохновила Генри Форда на создание бизнеса, коренным образом изменившего образ жизни ХХ в.
Существуют три тесно связанных между собой понятия, которые чрезвычайно полезны, поскольку помогают компаниям задуматься о собственной идентичности, цели и фундаментальных элементах стратегии. Этими понятиями являются ценности, миссия и видение.
Цели организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее. Цели организации обычно формулируются руководством компании.
В качестве целей организации могут, выдвигаться следующие предложения:
– представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
– расширить географию продаж;
– найти альтернативные источники снабжения;
– сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж и др.
Необходимо производить разграничение между целями и задачами организации. Задачи имеют отношение чаще к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.
В случае если задачи присутствуют в целях на уровне подразделений, то они должны быть включены в процесс достижения общих целей организации. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).
Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.
Для планирования успешных стратегий, закладывают аналитический фундамент (рисунок 1), и при этом стратегию необходимо рассматривать как формирование связей между фирмой и внешней окружающей средой. Фирма обладает тремя совокупностями основных характеристик:
- цели и ценности;
- ресурсы и способности;
- организационная структура и системы.
 |
Рисунок 1 – Общие факторы успешных стратегий
Внешняя окружающая среда включает в себя широкий диапазон экономических, социальных, политических и технологических факторов, которые влияют на принятие решений и деятельность фирмы. Однако для большинства стратегических решений ядром внешней окружающей среды фирмы является отрасль, определяющаяся отношениями с клиентами, конкурентами и поставщиками.
 |
Рисунок 2 – Стратегия, как связь между фирмой и окружающей средой
Задача стратегии компании состоит в том, чтобы установить, каким образом фирма воспользуется своими ресурсами в пределах окружающей среды и таким образом достигнет своих долгосрочных целей и как организует себя, чтобы внедрить эту стратегию.
Современный стратегический анализ является молодой дисциплиной, которая появилась в результате развития стратегического менеджмента. В системе научных знаний он занимает двойственное положение: с одной стороны, стратегический анализ является разновидностью экономического анализа наряду с оперативным и текущим анализом, а с другой стороны, он выступает одним из этапов процесса стратегического управления. Это положение стратегического анализа отражено на рисунке 3.
Рисунок 3 – Процесс стратегического анализа
Стратегический анализ рассматривается одновременно в качестве одного из этапов стратегического менеджмента и в качестве одной из его функций. Как этап стратегического управления стратегический анализ предшествует разработке стратегии и формированию системы стратегических целей. Однако роль стратегического анализа не исчерпывается подготовкой информационной базы для принятия стратегических решений. Как функция стратегического менеджмента стратегический анализ осуществляется практически на всех этапах стратегического управления, включая и стадию реализации стратегии при осуществлении стратегического контроля.
Значение стратегического анализа для повышения эффективности принимаемых стратегических решений и для контроля за их реализацией требует глубокого изучения данной науки будущими и действующими руководителями разных уровней управления.
Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью:
– во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность;
– во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.
Основная цель стратегического анализа – определение и оценка ключевых факторов воздействия на нынешнее и будущее положение организации и специфического влияния на стратегический выбор.
Выделяют следующие три компонента стратегического анализа:
1) Цель, задачи, ожидания и полномочия
Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.
2) Анализ внешней среды
Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация.
Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.
Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие "ближнее окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли.
Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.
Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию.
Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.
Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты: покупатель и рынок; атмосфера деятельности; конкуренты; правительство.
3) Анализ внутренних ресурсов
Третий компонент стратегического анализа - определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.).
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования. Следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания.
Для того чтобы представить стратегию как связь между фирмой и ее внешней окружающей средой, необходимо воспользоваться фундаментальным понятием стратегического соответствия. Чтобы стратегия стала успешной, она должна соответствовать особенностям внешней и внутренней среды фирмы — целям и ценностям, ресурсам и способностям, организационной структуре и системам.
Стратегический выбор
Стратегический выбор - второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента:
1) Выработка вариантов стратегии
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз.
Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.
На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
2) Оценка вариантов стратегии
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии организации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
3) Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы
Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.
Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.
Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.
Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.
Реализация стратегии
Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.
Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
2. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
3. Выбор системы управления организацией
Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
4. Политика организации
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.
5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля
Реализация стратегии требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере "устареть" еще до начала реализации.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 347.
