От результатов инновационной деятельности персонала зависит очень многое. Персонал предприятий должен уметь использовать лучшие качества, знания, умения, навыки, интуицию и весь свой творческий арсенал способов по обеспечению эффективной мотивации (стимулирования и активизации) инновационной деятельности каждого работника. Это необходимо для того, чтобы весь персонал принимал активное участие в работах на основе нововведений, что является приоритетной задачей - и только при ее решении возможен успех и эффективный конечный результат.

Формирование благоприятных условий для стимулирования и активизации инновационной деятельности в существенной мере зависит от организационных форм ее использования. Особенно важно обеспечить мотивацию (стимулирование и инициировать активизацию) инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Известно, что при активизации любого созидательного труда работников предприятия, как известно, необходимо учитывать, что любой труд должен включать: 1) собственно труд, 2) работу мысли (творческий труд) и 3) удовлетворение трудом (социальный фактор). Очевидно, что в труде большинства производственных рабочих второй и третий факторы труда часто отсутствуют. Следовательно, на предприятиях, особенно это относится к выпускающим сложную продукцию, всем звеньям управления необходимо обеспечивать (в первую очередь, рабочим) возможность использования в работе творческого подхода и удовлетворение своим трудом. При этом управленцы должны понимать, что труд, как и личность работающего, индивидуален, требует уважения, соответствующей оплаты и признания, а также больше внимания требуется уделять индивидуальной активизации труда работников, вырабатывая в каждом творческий дух, интерес к труду, личную и групповую ответственность за выполнение работы и результаты труда. Это требуется не только для управленцев, но и для производственного персонала бригад, участков, цехов и производств. Вместе с тем, нужно создавать соревновательный дух как внутри групп работающих, так и между различными группами. Полезность и эффективность такого интегративного подхода во многом подтверждает положительный опыт работы многих передовых зарубежных производственных предприятий.

При повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности предприятий крайне важно инициировать активизацию инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Среди всех условий, обеспечивающих у каждого работающего на предприятии позитивную инициацию этих процессов, следует выделить:

- занимаемую работником должность, его права, обязанности и знание цели своего труда;

- уровень образования и культуры (общей, технологической и производственной);

- личные свойства (качества) и цели в текущем и перспективном временных периодах;

- условия труда;

- отношения к собственности;

- ситуацию и обстановку на предприятии;

- состояние внешней среды (ситуацию и обстановку за пределами предприятия).

К этому можно добавить другие социальные и социально-психологические реалии, а также объективные научно-технические, экономические и организационные условия и факторы.

Создание благоприятных активизационных условий в существенной мере зависит от организационных форм их использования. Как показывает практика и опыт фирм Японии, США и других промышленно развитых стран, одной из таких форм является создание различных кружков, объединяющих персонал для решения конкретных задач как в области производства, так и в сфере управления (хотя такие кружки распространены и на предприятиях в сфере услуг). Особенно положительный опыт в организации и функционировании аналогичных кружков накоплен в процессе обеспечения качества продукции. В Японии такие кружки, называемые кружками качества, на ряде фирм получили дальнейшее развитие, и сфера их деятельности расширяется, что обусловило преобразование таких кружков в кружки качества и производительности.

Применительно к решению проблемы стимулирования и активизации инновационной деятельности персонала организаций и предприятий, в концепцию организационно-структурной мотивации деятельности работников, независимо от организационно-правовой формы предприятий, следует заложить следующее:

1) создание в рамках организационной структуры управления предприятием и/или в структурах взаимосвязанных и взаимодействующих объединений предприятий (например, при кооперации или связанных с проведением научно-исследовательских работ и проектно-конструкторских работ) групп качества и конкурентоспособности, представляющих собой специфические общественные организационно-структурные формирования работников одного или нескольких подразделений;

2) главной целью создания групп качества и конкурентоспособности является активизация работ по поиску и реализации путей повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции для достижения генеральной цели деятельности всего предприятия (как правило, это удовлетворение потребностей потребителей на основе получения прибыли);

3) привлечение к участию в группах качества и конкурентоспособности максимально возможного числа работающих на предприятии;

4) группы качества и конкурентоспособности создаются и функционируют на принципах;

- добровольности, когда объединяются для решения конкретных задач, как правило, 3 - 12 человек (группы с большим количеством работников чаще всего могут оказаться менее результативными);

- коллективного участия в выборе задач по активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий, обеспечивающих повышение качества и конкурентоспособность продукции (на всех стадиях ее жизненного цикла);

- реальной поддержки со стороны топ-менеджмента предприятия и создание всех необходимых условий для эффективной работы и мотивации их деятельности;

- само- и взаиморазвития;

- систематического воспитания, обучения и повышения профессионального уровня каждого члена групп;

- учета результатов работы всех членов групп при установлении им ставок, надбавок и оплаты труда, а также при должностном продвижении;

- атмосферы творчества и соревновательности в группах и между группами;

- широкого использования прогрессивных методов активизации инновационной деятельности управленческого персонала по организаций и предприятий;

- непрерывного функционирования групп;

- осознанного понимания целей и необходимости активизации инновационной деятельности управленческого персонала по предприятий;

- взаимосвязи деятельности членов групп со своими рабочими местами;

- широкого освещения в средствах внутрифирменной информации достижений групп;

5) общее организационное и методическое руководство группами качества и конкурентоспособности осуществляют менеджеры предприятия и специально создаваемый совет по указанным группам или научно-технический совет предприятия. Для координации, организации обеспечения работ целесообразно определить головное подразделение из числа действующих на предприятии (например, отдел качества или отдел организации управления и т.п.).

В конечном итоге успех деятельности групп качества и конкурентоспособности во многом зависит от массовости участия персонала, которая может быть обеспечена планомерной кропотливой работой всего менеджерского корпуса предприятия. При этом важно стимулировать работу групп "сверху", ненавязчиво направляя их творческий потенциал на решение наиболее важных задач для достижения целей предприятий.

Решение об организации групп качества и конкурентоспособности, как правило, должны принимать менеджеры высшего звена или собственники предприятия. Однако это не исключает проявления инициативы от менеджеров среднего и низового звеньев, а также непосредственно от работников подразделений предприятия.

Результаты работы групп качества и конкурентоспособности во многом зависят от используемого инструментария. Так, например, при проведении анализа и осуществлении поиска наиболее рациональных путей и способов активизации инновационной деятельности персонала предприятий по повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности продукции подобными группами могут использоваться разнообразные методы. Среди них следует назвать, например, такие как метод системного анализа, структуризации целей, экспертный, расчетный, сравнений, нормативный, моделирования, функционально-стоимостного анализа, корреляционного и регрессивного анализа, статистического анализа, аналогий, морфологического анализа, генерирования идей, планирования экспериментов, расслоения, графического моделирования и др. Из числа перечисленных методов, безусловно, наиболее часто должны использоваться те, которые более просты и доступны. Например, в практике японских кружков качества и производительности больше всего используется при проведении анализа и поиска путей повышения и обеспечения качества следующий методический инструментарий:

1) метод генерирования идей;

2) метод диаграмм, графиков и гистограмм (метод графического моделирования);

3) метод расслоения.

Наряду с перечисленными методами в последнее время в связи с распространением компьютеров практическое применение стали находить методы планирования экспериментов, регрессивного и многофакторного анализа и др., то есть методы математической статистики и исследования операций. Наличие и вполне достаточная доступность компьютерной техники дают возможность на предприятиях с помощью указанных методов решать различного уровня и сложности задачи как в области качества, так и конкурентоспособности продукции (анализ рынков, конкурентов, прогнозирование потребностей и т.п.).

Часть 2. Практическое задание

Характеристика организации

Парикмахерская «Ваш парикмахер» является частным предприятием и оказывает весь спектр парикмахерских услуг.

В перечень услуг входят, в частности, стрижка, мелирование волос, косметологические процедуры, а также маникюр и педикюр.

Парикмахерская размещается на первом этаже жилого дома.

Численность персонала ограничивается четырьмя парикмахерами, двумя маникюршами, бухгалтером, управляющей и двумя техничками

Основными статьями расходов в парикмахерской являются:

- заработная плата;

- инструмент;

- косметические средства (краски, лаки и пр.),

- хоз.инвентарь;

- бытовая химия.

Доходом является оплата предоставляемых услуг посетителями.

ИП «Ваш парикмахер» работает уже 3 года. За это время предприятие успело встать на ноги и занять свою нишу на рынке. То, что фирма выжила в острой конкурентной борьбе говорит о серьезности и конкурентоспособности предприятия. Тем не менее на рынок пытаются выйти все новые и новые фирмы и поэтому конкуренция очень большая.

Сильными сторонами работы парикмахерской являются:

- опыт работы и положительная репутация у клиентов;

- наличие постоянных клиентов;

- жесткий контроль за культурой и качеством обслуживания;

Слабыми сторонами можно назвать:

- снижение внимания к подбору персонала;

- персонал не справляется с сезонными увеличениями объема работ;

- постоянные клиенты все чаще предпочитают услуги парикмахерских, в которых есть дополнительные услуги.

- средний уровень зарплаты;

- отсутствие системы мотивации.

Все это может привести к застою в работе организации, усилению конкуренции со стороны новых и модернизирующихся организаций, высокий уровень текучести персонала.

Таким образом, руководство фирмы для обеспечения более конкурентоспособной позиции на рынке, подошло к идее реализации инновацион­ного проекта, который получив свое развитие сможет обеспечить фирму необ­ходимой долей рынка и увеличить прибыль.