В XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее - самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

- Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

- Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

- Как будет развиваться моя отрасль?

- Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы "рост/доля рынка". (таблица 2)

Матрицу "рост/доля рынка" разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. И, конечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег.

Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы "рост/доля рынка", менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам - темп роста отрасли и относительная доля рынка. Как только подразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы.

Подразделения, попадающие в верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином "звезды". Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что "звезды" будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.

"Дойные коровы", оказавшиеся в нижнем левом квадрате, - это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что "дойные коровы" генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

"Вопросительные знаки" - подразделения, находящиеся в верхнем правом квадрате матрицы, - поистине "трудные дети". Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производствен ному опыту (так называемой кривой обучения). "Вопросительные знаки" создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо "звездами", либо "собаками", вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим "вопросительным знакам" следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в "звезды". Однако если подобные предприятия становятся "собаками", за ними нужен глаз да глаз.

"Собаки" - это подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. "Собакам" мало чем можно помочь.

Есть некоторая, хотя и не очень большая возможность переориентировать "собаку" на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в "звезду" или в "дойную корову" на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить "собак" деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

Таков был анализ, и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках - "звезда", "дойная корова", "вопросительный знак" или "собака", вы совершенно точно знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие - бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица "рост/доля рынка" совершенно бесполезна.