Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству МУЗ « Баргузинская ЦРБ» необходимо применять следующие методы влияния:
1. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности организации, консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;
2. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. Необходимо внушить, что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;
3. Руководству больницы необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп, контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;
4. Необходимо развивать и использовать каналы неформальной передачи информации, так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления неформальными группами и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на данные группы.
Это позволит, по мнению большинства сотрудников коллектива, усилить коллективизм и основные возможности командообразования, чем какие - то странные игры, которые смешны для взрослых людей.
Это, на наш взгляд, является серьезным дополнением для развития эффективного командообразования.
Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые, социально экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работниками на предприятии, т.е. трудовым коллективом.
Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива. Коллективный договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный договор – правовой акт, устанавливающий согласие работодателя (администрации) и работников (трудового коллектива) как социальных партнеров на конкретном производстве, в котором закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор – это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.
Коллективный договор фирмы является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и его организационных структур, признает собрание трудового коллектива в качестве единственного и полномочного представителя трудового коллектива в коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников.
Из понятия коллективного договора видно, что это двусторонний договор. Одной его стороной является коллектив работников в лице одного или нескольких собраний трудового коллектива. Когда со стороны работников выступают одновременно несколько представителей, то ими формируется объединенный представительный орган для переговоров, разработки единого проекта и заключения необходимого коллективного договора. Единый проект обсуждается в подразделениях предприятия, дорабатывается с учетом их замечаний и утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива. Стороной договора является трудовой коллектив.
Если согласия в объединенном представительном органе не достигнуто, то общее собрание трудового коллектива принимает наиболее приемлемый проект коллективного договора и поручает профсоюзу, разработавшему этот проект, на его основе провести переговоры и заключить после утверждения общим собранием коллективный договор от имени трудового коллектива с работодателем.
Таким образом, и в этом случае стороной коллективного договора является весь трудовой коллектив предприятия, за ним последнее слово. Его собрание может принять коллективный договор, даже если представители одного из профсоюзов и не согласны с ним. Закон дал здесь право трудовому коллективу решать вопрос окончательного принятия одного из представленных проектов коллективного договора.
Профсоюз вправе также самостоятельно вести переговоры и заключать коллективные договора от имени представляемых им работников или предлагать и заключать приложение к единому коллективному договору, защищающие специфические интересы представляемых работников по профессиональному признаку. Такое приложение является неотъемлемой частью коллективного договора.
Второй стороной коллективного договора является работодатель (независимо от формы собственности, ведомственной принадлежности данного производства и численности в нем работников) непосредственно или уполномоченный им представитель (директор) со своей администрацией.
От сторон коллективного договора надо отличать субъектов-исполнителей, указанных в коллективном договоре как ответственных выполнение конкретного обязательства по данному договору.
Следовательно, в коллективном договоре есть следующие обязанные по нему субъекты:
- работодатель как собственник производства и сторона договора;
- его представитель, администрация во главе с директором, управляющим и руководителем;
- трудовой коллектив как сторона договора;
- профсоюз как представитель трудового коллектива работников;
- субъекты-исполнители по отдельным обязательствам.
На предприятии договаривающиеся стороны признают, что экономическая стабильность предприятия и благополучие членов коллектива взаимосвязаны и, следовательно, заинтересованы в создании для этого оптимальных условий. В случае возникновения конфликтных ситуаций, они будут разрешаться посредством прямых и открытых переговоров в соответствии с действующим законодательством. Если условия хозяйственной деятельности или положение рабочих ухудшится в связи с изменением законодательства, договор может быть пересмотрен с согласия сторон.
На срок действия договора, при выполнении администрацией всех его положений, профсоюзная организация обязуется не объявлять забастовок, бойкотов или замедления темпов работы предприятия.
Современный коллективный договор является актом непосредственного участия трудовых коллективов в правовом регулировании труда работников данного производства, создание локальных норм трудового права, с одной стороны, а с другой, он является актом участия работников, их трудового коллектива в управлении предприятия, поскольку может развивать производственную демократию, участие работников в местном правотворчестве. В нем соединяются и отражаются интересы работников и работодателей, поскольку коллективный договор представляет консенсус интересов социальных партнеров на производстве. В этом правовая, экономико-социальная и политическая роль коллективного договора. Его значение в переходный период возрастает. Коллективный договор может восполнять своими локальными нормами проблемы трудового законодательства, повышать гарантии трудовых прав работников, улучшать охрану труда и социально-бытовые условия, может также нацеливать на уважение и развитие трудовых традиций данного предприятия.
Коллективный договор выступает как средство воспитания дисциплины труда, добросовестного отношения к труду, предусматривает меры материального поощрения высококачественного труда и меры воздействия на нарушителей коллективного договора. Производственное, народнохозяйственное значение коллективного договора в том, что он направлен на совершенствование производства, улучшение качества продукции, повышение производительности труда. Таким образом, коллективный договор имеет правовое, социально-экономическое, политическое, производственное и воспитательное значение.
Для эффективной работы отдела снабжения огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).
Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.
Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.
Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.
Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.
Основной задачей МУЗ «Баргузинской ЦРБ» является не получение наибольшей прибыли, а оказание специализированной медицинской помощи населению. Это государственное учреждение здравоохранения, поэтому ЦРБ получает финансовые средства из фондов Российской Федерации.
Только слаженная работа всего коллектива позволяет организациям успешно выполнять свои задачи. Поэтому руководству необходимо знать и не оставлять без должного внимания все формальные и неформальные группы. Необходимо знать в лицо неформальных лидеров, грамотно ими управлять. Это позволит интересы неформальных групп направить таким образом, чтобы они помогали организации выполнять возложенные государством обязанности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.
Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.
В ходе представленной дипломной работы проведен анализ малых производственных групп. Даны общее понятие группы, рассмотрены отличия неформальных групп от формальных, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение и роль в процессе функционирования организации.
Существует большое количество факторов, влияющих на "выпуск" группы. Среди них территориальные факторы, характеристики задания, и контрольные системы организации.
То, как располагаются люди в процессе взаимодействия друг с другом, во многом оказывает влияние на их отношения. Например, люди, стремящиеся к сотрудничеству, садятся обычно рядом, тогда как оппоненты предпочитают сидеть друг напротив друга. Соответственно сотрудники одного отделения общаются, обмениваются информацией.
Группа – это относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием группа может иногда изменить производительность человека. Поведение людей в группах может в большой степени зависеть от личных характеристик членов группы. Мы рассмотрели, как на функционировании группы отражается воздействие некоторых таких характеристик. Почти каждый индивид ведет себя в группе согласно своему статусу.
Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ. Состояние, называемое несоответствием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим характеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Несоответствие статуса может вести к мотивационным и поведенческим проблемам.
Поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Часть этой сложности вытекает из того факта, что группы являются открытыми системами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансоф И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 1989. – 362 с.
2. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 1998. – 372 с.
4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 1056 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 1998. – 279 с.
6. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 1969. – 257 с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД «Элит – 2000». – 368 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.
9. Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 1991. – 254 с.
10. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. – Л., ПрофОбрИзд, 1989. – 427 с.
11. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 1994. – 290 с.
12. Глухов В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 1995. – 620 с.
13. Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Экономика, 1993. - 542 с.
14. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 1995. – 214 с.
15. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 768 с.
16. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624 с.
17. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
18. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. – М.: Экономика, 1976. – 458 с.
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.
20. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
МЕТОДИКА В.И. ШКАТУЛЛЫ
Атмосфера в коллективе
Замер психологической атмосферы в группе, т.е. динамичную составляющую психологического климата производится с помощью несложной методики - каждый составляющий морально-психологический климат коллектива оцениваются по девяти бальной системе.
Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценить и по составляющим).
| Дружелюбие | _ _ _ _ _ _ _ _ _ | Враждебность |
| Согласие | Несогласие | |
| Удовлетворенность | Неудовлетворенность | |
| Увлеченность | Равнодушие | |
| Продуктивность | Непродуктивность | |
| Теплота | Холодность | |
| Сотрудничество | Отсутствие сотрудничества | |
| Взаимная поддержка | Недоброжелательность | |
| Занимательность | Скука | |
| Успешность | Неуспешность |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
1. Знаете ли Вы о существовании в вашей организации неформальных групп:
Да;
Нет.
2. Причиной возникновения неформальных групп является:
А- Результат неэффективного управления организацией;
Б- Естественное стремление человека к объединению с другими людьми.
3. Ограниченность формальной организации;
А и Б;
Б и В;
А и В;
А, Б, В.
4. Считаете ли Вы, что для того чтобы справиться с неформальной группой необходимо:
Уничтожить ее;
Не обращать на нее внимания;
Взаимодействовать с ней.
5. Какие из нижеперечисленных характеристик, по Вашему мнению, отражают особенности неформальной группы:
В основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;
Наличие своих лидеров;
Сопротивление переменам, которые могут произойти в их организации;
Осуществление социального контроля за своими членами;
Все вышеперечисленные.
6. Какое, по Вашему мнению, неформальные группы несут в себе влияние на деятельность формальных групп:
Положительное;
Отрицательное;
И то и другое;
Никакого.
7. Считаете ли Вы, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей:
Да;
Нет.
8. Перед тем, как принимать какие-либо действия, просчитываете ли Вы их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы:
Да;
Нет.
9. При принятии каких-либо решений, привлекаете ли Вы членов организации к обсуждению данных вопросов:
Да, привлекаю;
Нет, не привлекаю;
Привлекаю, когда считаю это необходимым для себя.
10. Устраиваются ли в Вашей организации вечеринки, клубы, спортивные соревнования или какие-нибудь другие мероприятия, в которых участвуют весь коллектив предприятия:
Да;
Нет, я не вижу в этом никакой необходимости;
Нет, но считаем это необходимым и планируем в будущем.
11. Существуют ли у Вас на предприятии клубы руководящих работников, специально отведенные места в столовых учреждения, проводятся ли официальные обеды и конференции для руководителей «среднего звена», или существуют какие-нибудь другие «льготы» для данной группы сотрудников:
Да;
Нет.
12. Если Вам не удалось добиться лояльности руководителя “среднего звена”, считаете ли Вы необходимым заменить его тем, кто Вам предан:
Да, считаю;
Да, если из-за этого не возникнут новые трудности;
Нет, не считаю.
13. Является ли, по Вашему мнению, перевод сотрудников из одного места работы на другое место одним из методов эффективного управления неформальными группами:
Да;
Нет;
Не только неэффективный, но и вредный для организации.
14. Применяется ли данный метод в Вашей организации:
Да, применяется;
Нет, не применяется.
15. Может ли, по Вашему мнению, правильное размещение кабинетов повлиять на поведение членов неформальной группы:
Да;
Нет.
16. Применяется ли данный метод в Вашей организации:
Да, применяется;
Нет, не применяется.
17. Считаете ли Вы, что выявление естественных лидеров и управление ими – решающий административный механизм контроля за групповым поведением:
Да;
Нет.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция
Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника
1. Основной стиль поведения руководства.
а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет.
3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
15. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.
б. С руководителем работать интересно.
в. Подчиненные предоставлены самим себе.
Ключ
| ОПРОСНЫЙ | ЛИСТ |
| Оценивает (ют)ся: | |
| 1. а б в | 9. а б в |
| 2. а б в | 10. а б в |
| 3. а б в | 11. а б в |
| 4. а б в | 12. а б в |
| 5. а б в | 13. а б в |
| 6. а б в | 14. а б в |
| 7. а б в | 15. а б в |
| 8. а б в | 16. а б в |
Ключ
| № | а | б | в | № | а | б | в | |
| 1 | д | к | п | 9 | д | к | п | |
| 2 | д | к | п | 10 | к | п | д | |
| 3 | к | п | д | 11 | п | д | к | |
| 4 | д | п | к | 12 | д | к | п | |
| 5 | п | д | к | 13 | п | к | д | |
| 6 | к | д | п | 14 | к | д | п | |
| 7 | п | к | д | 15 | к | д | п | |
| 8 | к | п | д | 16 | д | к | п |
Интерпретация
Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.
ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д
Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3
большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П
Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К
Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 230.