Исследование проводилось с сентября 2008 года по январь 2009года и проходило в три этапа.

Первый этап проводился с 01.09.2008 по 01.10.2008 (первый констатирующий эксперимент).

Цель: выявить уровень развития исследуемых функций на начало исследования.

Второй этап (констатирующий эксперимент) проводился в период с 10.11.08 по 30.11.08

Цель: Третий этап проводился с 01.12.2008. по 28.01.2009. (второй констатирующий эксперимент).

Цель: выявить доминирующий стиль руководства.

В ходе исследования выдвинуты следующие гипотезы.

Гипотезы:

1. Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса.

2. В данном учреждении наблюдается стихийное формирование неформальных групп

3. Наблюдается низкий уровень морально- психологического климата в коллективе.

4. Доминирует авторитарный стиль руководства.

В ходе анкетирования и интервью было опрошено 60 человек, (80%) женщин, (20%) мужчин. По возрастному составу, (20%) от 15 до 30 лет, (20%) от 35 до 40 лет и (60%) старше 40 лет.

Большая часть респондентов (80%) имеют среднее образование, (15%) имеют высшее и (5%) не имеют образования.

В ходе исследования было выявлено, что (10%) опрошенных не состоят в браке, (60%) в браке состоят и (30%) разведены. Исследование показало, что большинство (85%) имеют детей, (15%) не имеют детей.

Первый этап проводился с 01.09.2004г. по 01.10.2004г. (первый констатирующий эксперимент).

Методика 1 (Приложение 1)

«Психологический климат в коллективе»

Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально-психологического климата в коллективе.

Критерии оценки полученных результатов.

Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).

Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является;

- высоким от 70% до 100%;

- средним от 40% до 69%;

- низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

- высокий от 70% до 100%;

- средний от 40% до 69%:

- низкий до 39%.

На рисунке 2 представлены в процентном соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива на конец исследования.

Уровень морально-психологического климата в коллективе

Рис. 2 Уровень морально- психологического климата.

На втором этапе (формирующий эксперимент), который проводился в период с 01.10.2006по 01.12.2006г.

Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В данной организации формальные группы представлены отделениями ЦРБ. Руководителями являются заведующие отделений, назначенные главным врачом.

Люди общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации.

Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Причем лидерами могут быть не заведующие отделений, а люди, которые не связаны с процессом управления по решению администрации.

Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

В МУЗ «Баргузинской ЦРБ» так же образовались неформальные организации (группы). Их несколько, как и в любой крупной организации. Младший мед.персонал (санитарки) в основном общается с коллегами со своего отделения. Не исключены так же контакты с работниками других подразделений, занимающими в основном такие же должности ( или равные). Это объясняется тем, что у них намного больше «общих тем для разговора». В процессе разговора, например, можно пожаловаться на руководство. Никаких мер по оказанию помощи коллеге может и не последовать, но выслушают его с удовольствием. Людям из одинаковых сословий намного легче общаться на свободные темы, не связанные с работой. Это и ведет к образовыванию сплоченных групп со своими интересами, лидерами.

Примерно по такому же принципу образуются неформальные группы среди среднего персонала, врачей.

Одним из вариантов проведения исследования эффективности управления неформальными группами является опрос руководства организации. Данный метод и был использован. Вопросы, заданные заведующим отделений, представлены в порядке (Приложение 2)

Анализ полученных данных показал, что сотрудники в основном заняты общением с коллегами из своего отделения, что и влечет создание неформальных групп «по отделениям».

Нами изучены механизм управления неформальными группами и методы, применяемые в управлении в Баргузинской ЦРБ, изучены существующие неформальные группы. По результатам проведенного исследования нами были предложены способы более эффективного управления неформальными группами. Основными из них являются: большее внимание руководства больницы к лидерам групп, и к сотрудникам; управление лидерами неформальных групп.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство Баргузинской ЦРБ знает о наличии неформальных групп на предприятии, имеет правильное представление о причинах их возникновения, а также считает необходимым взаимодействовать с ними. На вопросы об особенностях характеристик неформальной группы и их влиянии на деятельность формальных групп получены правильные ответы.

Проведенный в Баргузинской ЦРБ опрос показал, что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны:

1. Руководство отделений больницы считает, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей;

2. Перед тем, как принять какое-либо управленческое решение, подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим;

3. В МУЗ Баргузинская ЦРБ существуют клубы руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К руководителям «среднего звена» отношение начальства несколько «мягче», чем к остальной части персонала.

4. Руководство больницы считает, что только из-за того, что лояльности руководителя «среднего звена» не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя «среднего звена» к своим подчиненным будет мешать деятельности отделения, руководство организации посчитает нужным заменить его.

5. Руководство отделений считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод в амбулатории применяется.

Отрицательными сторонами управления неформальными группами являются:

1. В Баргузинской ЦРБ никаких общественных мероприятий не проводится и не планируется. Руководство больницы считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел.

2. Для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, другие – привлекают, когда считают это необходимым для себя.

3. Руководство больницы считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии.

4. Руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп, но не применяет никаких методов управления ими.

5. Руководство ЦРБ считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы не используются.

Методика 2 (Приложение 3)

Определение стиля руководства.

При проведении данной методики на конец эксперимента были получены результаты, размещенные в таблице 1

Таблица 1 Преобладающий стиль руководства