Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
В Хостинском районе насчитывается более50 учреждений отдыха общей коечной емкостью 21 450 койко-мест, из них:
Пансионатов - 20
Санаториев - 17
Баз отдыха31
Детских оздоровительных лагерей - 8
(в т.ч.2 детских оздоровительных комплекса)
Домов отдыха - 4
Туркомплексов - 2
Кемпингов - 3
Гостиниц - 1
По результатам проверок городской и районной комиссиями во многих здравницах частично обновлено медицинское оборудование, созданы новые медкабинеты, применяются усовершенствованные методики лечения: травяные и масляные ванны, аромотерапия, климатолечение, физиотерапия, ингалятории и др. Большое внимание уделяется вопросу повышения квалификации врачей и медсестер.
На пляжах предприятий санаторно-курортного комплекса по подготовке пляжных сооружений было выполнено огромное количество работ.
В рамках подготовки к летнему сезону на пляжных территориях были проведены: очистка галечной полосы и зоны купания от посторонних предметов, ремонт плавсредств и пляжного инвентаря. К услугам отдыхающих предлагались морские прогулки, прокат пляжного и спортивного инвентаря, водные аттракционы, настольные игры.
Сезон 2006года несколько отличен от двух предыдущих лет. Его начало характеризуется снижением средней заполняемости на 12%. Пик же сезона вполне сопоставим с прошлым годом.
Средняя стоимость путевки в сравнении с 2006годом возросла на 20-22%, т.е. фактически при 12% -ной инфляции увеличилась на 8-10%. Это, в первую очередь, обусловлено ростом тарифов и расценок на:
коммунальные услуги - на 40%;
питание - на 15%;
материальные затраты - на 14%;
фонд оплаты труда - на 28%.
Себестоимость путевки складывается из затрат на:
продукты питания - 50%;
коммунальные услуги - 7,5% (в т.ч.1/3 - э/энергия);
амортизационные отчисления - 1%;
фонд оплаты труда - 15%;
материальные затраты - 24,2%;
затраты на капитальный и текущий ремонт - 2,3%.
Наиболее крупным предприятием санаторно-курортного комплекса района является наше анализируемое предприятие ЗАО "Санаторий "Москва".
3.2 Управление реализацией стратегии развития на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва"
Выработка стратегии развития организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации ЗАО "Санаторий "Москва" вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рисунке 3 была представлена концептуальная схема системы планов, которые разрабатывает наше предприятие ЗАО "Санаторий "Москва" условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.
Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
Как видно из схемы на рисунке 3 в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:
1 Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более.
2 Планы развития организации на срок от 1 года до5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3 Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.
4 Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.
Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования развития на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва". Эти планы в последующем трансформируются в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.
Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков. Данный план утверждается директором предприятия.
План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы ЗАО "Санаторий "Москва" для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в "основных направлениях деятельности". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?
План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.
Тактические планы. Эти планы также называют "планами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.
Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:
1 тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;
2 при разработке тактических планов реализуется принцип: "кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
3 тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.
Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов.
Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.
Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.
Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов и прежде всего в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.
Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.
3.3 Стратегическое планирование развития туристского продукта на анализируемом предприятии ЗАО "Санаторий "Москва"
Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Этот процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел, и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.
Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:
– маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);
– технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);
– финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).
Предприятие ЗАО "Санаторий "Москва" определяет уровень качества планирования следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления, квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях, наличием информационной базы, обеспеченностью компьютерной техникой.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий (образы действий), методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако, оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.
На предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" процесс планирования включает в себя определение:
– конечных и промежуточных целей;
– задач, решение которых необходимо для достижения целей;
– средств и способов их решения;
– требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное, среднесрочное, тактическое или текущее.
Стратегическое планирование на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определении намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами [8]. При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.
Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
При разработке плана основу составляют:
– анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
– анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях при соблюдении оптимальных стратегий во всех видах деятельности;
– выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
– анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
Туристское планирование ставит своей целью сформулировать задачи развития туризма, а также определить средства их достижения, стремясь к получению максимальных поступлений от развития туризма с экономической, социальной, культурной точек зрения, а также с учетом необходимости обеспечения динамического равновесия между туристским предложением и спросом.
Исторический анализ свидетельствует о том, что в 50-90-е гг. туристическое планирование в России, да и во всем мире развивалось быстрыми темпами, хотя и носило иногда бессистемный и беспорядочный характер [2]. И, тем не менее, начиная с первых исследований, посвященных исключительно развитию местной инфраструктуры и использованию достопримечательностей в туристических целях, прослеживается четкая тенденция, которая видна в планах развития отдельных туристических секторов вплоть до комплексного туристского планирования, которое представлено в общих планах туристского развития целого рядя стран.
В процессе планирования менеджер должен обеспечить создание привлекательного и конкурентоспособного турпродукта для массовой реализации на рынке. Прежде чем приступить к разработке плана, необходимо ознакомиться с существующим положением дел, что обуславливает необходимость изучения и анализа:
– туристического предложения;
– туристического спроса.
Изучение этих аспектов, которые находятся в тесной взаимосвязи проводится параллельно и одновременно.
Маркетинговое (рыночное) планирование всегда являлось важным вопросом в развитии и успешном существовании туристской фирмы. И именно оно - планирование - станет одним из важнейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями. Однако никто еще не придумал, как разработать маркетинговый план, не затратив на это много времени.
Маркетинг в туризме - это система управления и организации деятельности туристских компаний по разработке новых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производству и сбыту с целью получения прибыли на основе повышения качества туристского продукта и учета процессов, которые протекают на мировом туристском рынке.
Маркетинговое планирование - один из важнейших элементов управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой деятельности фирмы распадается на отдельные, не связанные между собой "кусочки" (при этом какие-то кусочки будут дублироваться различными подразделениями, а какие вовсе не будут выполнены).
Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга, является целенаправленное воздействие на формирование рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимент туристско-экскурсионных услуг.
Современный туристский рынок можно охарактеризовать как крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, который состоит из групп отраслей и предприятий, деятельность которых направлена на удовлетворение разнообразных и постоянно растущих потребностей людей в различных видах отдыха и путешествий в свободное время.
Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все планирование, осуществляемое на предприятии или в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса.
Все крупные туристские компании имеют две отличительные особенности, которые определяют подходы к методам планирования:
1 Для каждого рынка и канала сбыта разрабатывается подробная стратегия маркетинга. Небольшие туристские агентства преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках, используя огромную агентскую сеть.
2 Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.
Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.
На предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" нет проблемы отказа от разработки альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных туристских компаниях, то можно заметить, что многие планы - это не более чем переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода.
Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ приводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность фирмы, не обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг.
Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стратегий бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего развития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, руководители зачастую довольствуются только одной, которая в большинстве случаев является перефразированием старой стратегии.
Опыт компаний, успешно реализовавших маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования зависит:
- от участия руководителей в процессе планирования;
- разработки товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений,
- последовательной реализации стратегии.
3.4 Возможности применения стратегии развития для предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"
Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ЗАО "Санаторий "Москва". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.
И на последнем этапе анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных санаториев, так и пансионатов, домов отдыха, гостиниц конкурентов. И те, и другие в настоящее время могут быть более мобильны, чем ЗАО "Санаторий "Москва" и могут быть способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагая новые модели нетрадиционного отдыха и времяпрепровождения.
Таким образом для ЗАО "Санаторий "Москва" необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.
К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.
Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле, использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.
Представим основные типы ключевых факторов успеха.
КФУ, зависящие от технологии:
- качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);
- возможность инноваций в производственном процессе;
- возможность разработки новых товаров;
- степень овладения существующими технологиями.
КФУ, относящиеся к производству:
- низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);
- качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
- высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
- выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
- доступ к квалифицированной рабочей силе;
- высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
- возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
- возможность выполнения заказов потребителей.
- КФУ, относящиеся к реализации продукции:
- широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
- широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
- наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
- низкие расходы по реализации;
- скорая доставка.
- КФУ, относящиеся к маркетингу
- высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
- доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
- аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);
- разнообразие моделей/видов продукции;
- искусство продаж;
- привлекательный дизайн/упаковка;
- гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.).
- КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
- особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
- ноу-хау в области контроля за качеством;
- компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
- степень овладения (знание) определенной технологией;
- способность (умение) создавать эффективную рекламу;
- способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.
- КФУ, связанные с организационными возможностями:
- уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.);
- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
- больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;
Прочие КФУ
- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
- общие низкие затраты (не только производственные);
- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
- приятные в общении, доброжелательные служащие;
- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
- наличие патентов.
Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.
В таблице 1 приведен пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва". В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны.
Таблица 1 - Пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" (шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо)
| Ключевые факторы успеха/ оценка силы | ЗАО "Санаторий "Москва" | Мелкие конкуренты | Местные санатории |
| Качество/характеристики услуги | 10 | 2 | 6 |
| Репутация/имидж | 10 | 2 | 7 |
| Производственные возможности | 9 | 5 | 9 |
| Грамотное использование технологии (технологические навыки) | 9 | 4 | 3 |
| Сбытовая сеть | 8 | 3 | 4 |
| Маркетинг /реклама | 7 | 3 | 8 |
| Финансовое положение | 8 | 4 | 5 |
| Издержки в сравнении с конкурентами | 6 | 7 | 5 |
| Обслуживание клиентов | 9 | 2 | 5 |
| Дизайн услуг | 9 | 2 | 6 |
| Не взвешенная общая оценка | 85 | 34 | 58 |
Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.
Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.
Как мы видим, конкурентная позиция ЗАО "Санаторий "Москва" достаточно сильна, поскольку почти все из ключевых факторов успеха могут быть оценены высокими баллами. Это говорит о том, что у предприятия есть конкурентные преимущества. Здесь налицо конкурентное отставание мелких производителей и санаториев. Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить их положение по отношению к ЗАО "Санаторий "Москва" в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить их предприятия от конкурентных недостатков.
Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.
Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Далее представлены идентификации факторов макросреды.
Политический/правовой:
- Трудовое законодательство.
- Налоговая политика.
- Устав компании.
- Политика приватизации / дерегулирования.
- Законодательство об охране окружающей среды.
- Общественный контроль над расходами.
- Директивы Европейского союза.
- Социокультурный:
- Демографические изменения.
- Развитие системы ценностей общества.
- Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени).
- Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды).
- Уровни образования.
- Экономический:
- Процентные ставки и уровень инфляции.
- Доверие потребителей.
- Цикл деловой активности.
- Перспективы экономического роста.
- Уровень безработицы.
- Чистый доход после уплаты налогов.
- Издержки заработной платы.
- Конкуренция, альтернативные поставщики.
- Технологический:
- Потенциал нового продукта, создание рынка.
- Альтернативные способы предоставления услуг.
- Новые открытия.
- Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок.
- Изменение коммуникационных технологий.
- Новые производственные технологии.
- Уровень передачи технологий.
В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ЗАО "Санаторий "Москва" оказывают такие факторы, как:
- налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию. Главное, чтобы долг предприятия по пеням и штрафам и неуплаченные налоги не превысил сумму основного лимита;
- процентные ставки в банках достаточно высокие, что не позволяет предприятию взять кредиты (к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде основного капитала или целевого финансирования, а не оборотного, а у ОАО “ Аврора” не хватает именно оборотных средств;
- доверие потребителей к продукции ОАО " Аврора " сильно возросло в течении последних 8 лет, в связи с достаточным качеством и широким ассортиментом продукции;
- уровень безработицы в курортном регионе достаточно высок (зимний период), это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;
- в настоящее время конкуренция среди поставщиков подобных услуг достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. Поскольку на рынке достаточно большое предложение услуг санаторно-курортного типа, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ЗАО "Санаторий "Москва" может быстро реагировать и адаптироваться к этим изменениям. Значит, есть необходимость расширения ассортимента;
- необходимо искать альтернативные виды представления услуг, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.
- что же касается новых производственных технологий, то на ЗАО "Санаторий "Москва" они присутствуют, а имеющаяся материально-техническая база соответствует нынешним требованиям.
4. Диагностика эффективности действующей стратегии ЗАО "Санаторий "Москва
Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.
Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,
Применительно к ЗАО "Санаторий "Москва", говорить о СЗХ затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело точно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке п. Лазаревское г. Сочи. Однако несмотря на то, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого санаторно-курортных услуг, производимой мелкими частными предприятиями и прочими санаториями, услуги ЗАО "Санаторий "Москва" практически пользовалось спросом. Причина присутствия спроса заключалась в том, что качество услуг, качество их предоставления соответствовала требованиям потребителей.
В течение последних лет предприятие обозначило сегмент своей деятельности в который входит население в любом возрасте.
Таким образом, сегмент не ограничен.
В настоящее время предприятию просто необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.
ЗАО "Санаторий "Москва" не должно ограничиваться только рынком п. Лазаревское, а должно выйти на рынок всех областей государства и таким образом наращивать, как объем сбыта услуг, так и увеличивать группы потребителей.
Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.
Таким образом, предприятие в первую очередь нужно было верно определить рынки сбыта своих услуг. Это одна из причин удачной деятельности ЗАО "Санаторий "Москва" и получение большего эффекта прибыльности в долгосрочной перспективе. Помимо выбора рынка, предприятию необходимо определить систему сбыта услуг.
Для ЗАО "Санаторий "Москва" система сбыта была представлена лишь торговыми представителями предприятия и небольшим отделом маркетологов. Поскольку у предприятия отсутствуют достаточные средства для организации рассылки печатно-полиграфической продукции каждому жителю государства Россия, возможно реализовывать продукцию посредствам создания клипов, рекламных роликов в СМИ, журнально-рекламных издательствах и конечно организация оптовой продажи с предоставлением скидок. Эти меры требу ют меньших затрат денежных средств, чем если бы ЗАО "Санаторий "Москва" решило самостоятельно реализовывать услуги.
Еще одним аргументом в защиту данного выбора является то, что предприятие сможет значительно расширить круг своих потребителей, делая свои услуги доступнее. К тому же необходимо устраивать демонстрации своих услуг в проспектах, буклетах предприятия или рекламных роликов и сайтов на выставках и ярмарках. Необходимо эффективное проведение рекламных кампаний и постоянное информирование потребителей о новых видах услуг (одним из способов может быть рассылка почтой рекламных проспектов).
Безусловно, стратегия услуг предприятия не может ограничиваться лишь выбором рынка и определением системы сбыта.
Следующим важным фактором является определение ассортимента услуг, с которым предприятия желает выйти на предполагаемый рынок.
Товарный ассортимент представляет собой динамичный набор номенклатурных позиций (типоразмеров, марок, моделей) продукции, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в длительной перспективе.
Динамичность потребностей рынка и обусловленные этим изменения товарного ассортимента требуют выполнения работниками предприятия постоянной функции анализа степени соответствия величины потенциальной прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех предусмотренных законодательством налогов, потребностям в финансовых ресурсах для комплексного технического и социального развития предприятия. При формировании ассортимента предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированности) прибыли остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Товарная политика может осуществляться в следующих направлениях:
расширение товарной номенклатуры, за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров;
увеличение насыщенности товарной номенклатуры в рамках существующих ассортиментных групп;
углубление товарной номенклатуры за счет увеличений числа вариантов каждого товара;,
изменение гармоничности между товарами в зависимости от целей фирмы
В настоящее время ассортимент услуг ЗАО "Санаторий "Москва" представлен огромным количеством разнообразных услуг. При определении ассортимента услуг ЗАО "Санаторий "Москва" исключило те виды продукции, которые не являются прибыльными или не оплачиваемыми. Этот ассортимент позволяет предприятию обслуживать больший контингент потребителей и покрывать возможные убытки одного вида услуг прибылью другого. Таким образом, предполагается наличие возможности диверсификации производства.
Помимо выбора рынка, системы сбыта, и определения товарного ассортимента необходимо так же большое внимание уделить качеству выпускаемой продукции.
Качество продукции, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому в современных условиях предприятия уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции. Оценка качества продукции основана на следующих концепциях:
качество конструкции - отражает уровень качества самой конструкции;
качество исполнения - отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;
качество соответствия - отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям.
Выпускаемые услуги на ЗАО "Санаторий "Москва" отвечают параметру оценки качества, что, безусловно, причиной прибыльной деятельности предприятия. В будущем возможно сохранение такой ситуации в связи, с чем необходимо усилить контроль за качеством производимых услуг, постоянно производить анализ и на этой основе поддерживать высокий уровень качества продукции.
Верная организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивается снижение издержек производства.
Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Важным новшеством должно являться то, что контроль качества исходных материалов будет осуществляться до их поступления на производство, причем на предприятиях основных субпоставщиков. Также возможно заключение договора с поставщиками о предоставлении гарантии на сырье и материалы. Дополнительной мерой должно быть создание на предприятии кружков качества. Кружок качества - это группа работников производственного подразделения, которые на добровольных началах регулярно собираются на совещания для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать предложения, направленные на повышение качества продукции. Для членов кружка качества необходимо организовать повышение квалификации и получение специальной подготовки, позволяющей им выявлять проблемы, связанные с качеством продукции. Затраты на эти цели полностью окупятся в процессе производства и реализации продукции.
Итак, из всего вышесказанного можно выделить основные направления повышения качества продукции на ЗАО "Санаторий "Москва":
во-первых, повышение качества должно быть обязательной составной частью стратегии предприятия,
во-вторых, высокое качество продукции обеспечивается, главным образом, путем налаживания бесперебойного предоставления услуг, а не контроля уже предоставленных. Все возможные дефекты должны устраняться на всех стадиях подачи услуги, а не в момент отъезда гостя из санатория. Использование такой системы позволит ликвидировать возможные потери времени, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе предоставления услуг и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах,
в-третьих, высокое качество продукции напрямую связано с высоким уровнем квалификации работников предприятия, а значит, необходимо организовывать курсы повышения квалификации для работников. Предприятию необходимо осуществить меры, предложенные в данной части работы для достижения цели, которую преследует любое предприятие, а именно, для достижения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение предприятия на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства, и сбыта товаров фирмы.
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы-производителя продукции относятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.
Суммируя все вышесказанное, определим перечень мер, которые необходимо осуществить ЗАО "Санаторий "Москва" для повышения конкурентоспособности:
обеспечить технико-экономические и качественные показатели, создающие приоритетность продукции на рынке;
поддерживать качество услуг и их технико-экономические параметры с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов, повысить внимание к надежности услуг;
выявить и обеспечить преимущества услуг по сравнению с его заменителями;
выявить преимущества и недостатки услуг-аналогов, выпускаемых конкурентами и соответствующим образом использовать эти результаты на своем предприятии;
изучить мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных услуг, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
определить возможные модификации путем повышения качественных характеристик, таких как долговечность, улучшение дизайна;
выявить и использовать подходящие для предприятия ценовые факторы повышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемые фирмами-конкурентами (скидки с цены, предоставление гарантии качества);
дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров и др.;
внести изменения в управление производственными процессами в сторону гибкости и внимания к качеству;
воздействовать непосредственно на потребителе путем проведения активной рекламной деятельности;
увеличивать долю занимаемую на рынке, путем расширения сбытовой сети.
Таким образом, для успешной деятельности ЗАО "Санаторий "Москва" должно приложить все свои возможности и средства и к тому же постараться удержать свою конкурентную позицию.
Заключение
В настоящее время стратегическое планирование на предприятиях, особенно малых с частной собственностью, не является первоочередным и важным делом. Многие руководители считают только тратой времени придумывание каких-то там планов, целей, стратегий.
На сегодняшний день предприятие сможет успешно функционировать в долгосрочной перспективе, если оно наиболее эффективно удовлетворяет потребности рынков потребителей. То есть изменение условий внешней среды, а в частности ориентации потребителя повлекло за собой и изменение стратегических целей предприятий.
"Массовость" рынка порождает уже не "одинаковостью" миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.
Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти в более эффективную организацию. Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации, так и о ситуации на любом уровне. Свободное движение информации по уровням в любо направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.
Развитие указанных тенденций наряду с изменением стратегии организации меняет и организационную структуру предприятий. Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видов деятельности. Развивается система сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведение до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютере и информационных центров.
Туризм и курортное дело принадлежит к сфере услуг и является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.
Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать кому они необходимы, почему, для каких целей. Для этого поводится стратегическое планирование.
Отправным пунктом деятельности туристского, в том числе и санаторно-курортного предприятия, в современных условиях должны стать не произведенный продукт и не прибыль от его реализации, а потребности и желания потребителей, которые можно выявить посредством одного из инструментов маркетинга - стратегического планирования.
Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.
После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ЗАО "Санаторий "Москва", можно сделать следующие выводы.
Во-первых, необходимо отметить, что нынешняя стратегия предприятия весьма эффективна, о чем говорят результаты диагностики стратегии предприятия. На это указывают следующие факты:
Предприятие проводит маркетинговые исследования.
1 Продукция ЗАО "Санаторий "Москва" соответствует предъявляемым требованиям потребителей.
2 Предприятие выбрало верную стратегию производства и реализации услуг.
3 Ассортимент производимых услуг весьма разнообразен.
4 Предприятие всегда вовремя реагирует на изменения конъюнктуры рынка.
Данные меры позволят предприятию не только выжить в современных рыночных условиях, но и добиться конкурентного преимущества.
Достижение конкурентного преимущества может быть также осуществлено через стратегию лидерства в низкой стоимости продукции, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях производства и продвижения продукции до конечного потребителя.
Для ЗАО "Санаторий "Москва" сейчас спокойное время, поскольку оно не находится на грани банкротства. Именно поэтому предприятие должно сделать все возможное, чтобы не потерять известность.
Вполне очевидно, что стратегическое планирование являются крайне необходимыми. Оно, кроме того, требует комплексного и детального подхода. Но средства и силы, затраченные на проведение стратегического планирования, при условии тщательной разработки и соблюдении всех необходимых правил, сполна окупаются и во многом предопределяют успешную работу фирмы.
За последнюю четверть века методы планирования претерпели серьезные изменения. Одновременно в связи с бурным развитием теории информации возникает множество математических моделей, а также система дифференцированных моделей. Меняется также и сам подход к планированию. Наиболее предпочтительным в области туристического планирования является системный подход. Он принимает во внимание всю сферу туристической деятельности (компоненты туристического рынка, их взаимозависимость), а также политические, экономические, социальные аспекты и их взаимовлияние.
Этот подход основывается на концепции туристического продукта (полный комплекс туристского сервиса, который включает: размещение, обслуживание, развлечения, транспорт и т.д.). В плане туристического планирования концепция туристического продукта очень удобна, так как процесс его создания является положительным моментом по двум причинам: во-первых, для того, чтобы быть привлекательным и конкурентоспособным, туристический продукт должен обеспечивать оптимальное использование существующих ресурсов, во-вторых, условием производства туристического продукта является сотрудничество всех заинтересованных в развитии туризма сторон (органов управления, руководителей гостиниц, турагентств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т.д.).
Задачи стратегического планирования - это нахождение потенциальных потребителей; изучение их потребностей, существующего и будущего спроса; текущие наблюдения за целевым рынком; прогнозирование долговременных тенденций развития рынка и т.д.
ЗАО "Санаторий "Москва" работает круглогодично на радость отдыхающих уже несколько лет, его деятельность сориентирована на предоставление услуг лечения и отдыха.
В межсезонный период в пансионате, как и во всей отрасли в целом наблюдается общее сокращение потока отдыхающих: снижение спроса на дополнительные платные услуги. Выявленная закономерность стала основой для разработки плана спроса на оказываемые услуги пансионата и выявления степени зависимости этого спроса от фактора сезонности.
Целью планирования является выявление факторов, способствующих повышению эффективности от реализации дополнительных услуг, а также расширение их ассортимента в зависимости от сезона.
В результате анализа собранных данных в ходе исследования можно сделать вывод о факторах, влияющих на выбор, степень удовлетворенности и потребности в тех или иных видах оказываемых услуг, а также их зависимость от сезона.
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.
Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.
Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 239.