Выработка стратегии развития организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители, организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рис. 1.4.1 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.
Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
Как видно из схемы на рисунке 3 в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:
1 Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более.
2 Планы развития организации на срок от 1 года до5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3 Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.
4 Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.
 |
Рисунок 3 - Схема планов организации
Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.
Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.
План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в "основных на - правлениях деятельности". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?
План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР~ затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.
Тактические планы. Эти планы также называют "планами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.
Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:
1 Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;
2 При разработке тактических планов реализуется принцип: "кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
3 Тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.
Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов.
Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.
Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.
Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов и прежде всего в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.
Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.
1.5 Стратегическое планирование туристского продукта
Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Этот процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел, и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.
Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:
– маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);
– технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);
– финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).
Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления, квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях, наличием информационной базы, обеспеченностью компьютерной техникой.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий (образы действий), методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако, оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.
Планирование включает в себя определение:
– конечных и промежуточных целей;
– задач, решение которых необходимо для достижения целей;
– средств и способов их решения;
– требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное, среднесрочное, тактическое или текущее.
Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определении намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами [17]. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
При разработке плана основу составляют:
– анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
– анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях при соблюдении оптимальных стратегий во всех видах деятельности;
– выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
– анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
Туристское планирование ставит своей целью сформулировать задачи развития туризма, а также определить средства их достижения, стремясь к получению максимальных поступлений от развития туризма с экономической, социальной, культурной точек зрения, а также с учетом необходимости обеспечения динамического равновесия между туристским предложением и спросом.
Исторический анализ свидетельствует о том, что в 50-90-е гг. туристическое планирование в России, да и во всем мире развивалось быстрыми темпами, хотя и носило иногда бессистемный и беспорядочный характер [11]. И, тем не менее, начиная с первых исследований, посвященных исключительно развитию местной инфраструктуры и использованию достопримечательностей в туристических целях, прослеживается четкая тенденция, которая видна в планах развития отдельных туристических секторов вплоть до комплексного туристского планирования, которое представлено в общих планах туристского развития целого рядя стран.
За последнюю четверть века методы планирования претерпели серьезные изменения. Одновременно в связи с бурным развитием теории информации возникает множество математических моделей, а также система дифференцированных моделей. Меняется также и сам подход к планированию. Наиболее предпочтительным в области туристического планирования является системный подход. Он принимает во внимание всю сферу туристической деятельности (компоненты туристического рынка, их взаимозависимость), а также политические, экономические, социальные аспекты и их взаимовлияние.
Этот подход основывается на концепции туристического продукта (полный комплекс туристского сервиса, который включает: размещение, обслуживание, развлечения, транспорт и т.д.). В плане туристического планирования концепция туристического продукта очень удобна, так как процесс его создания является положительным моментом по двум причинам: во-первых, для того, чтобы быть привлекательным и конкурентоспособным, туристический продукт должен обеспечивать оптимальное использование существующих ресурсов, во-вторых, условием производства туристического продукта является сотрудничество всех заинтересованных в развитии туризма сторон (органов управления, руководителей гостиниц, турагентств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т.д.).
В процессе планирования менеджер должен обеспечить создание привлекательного и конкурентоспособного турпродукта для массовой реализации на рынке. Прежде чем приступить к разработке плана, необходимо ознакомиться с существующим положением дел, что обуславливает необходимость изучения и анализа:
– туристического предложения;
– туристического спроса.
Изучение этих аспектов, которые находятся в тесной взаимосвязи проводится параллельно и одновременно.
Маркетинговое (рыночное) планирование всегда являлось важным вопросом в развитии и успешном существовании туристской фирмы. И именно оно - планирование - станет одним из важнейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями. Однако никто еще не придумал, как разработать маркетинговый план, не затратив на это много времени.
Маркетинг в туризме - это система управления и организации деятельности туристских компаний по разработке новых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производству и сбыту с целью получения прибыли на основе повышения качества туристского продукта и учета процессов, которые протекают на мировом туристском рынке.
Маркетинговое планирование - один из важнейших элементов управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой деятельности фирмы распадается на отдельные, не связанные между собой "кусочки" (при этом какие-то кусочки будут дублироваться различными подразделениями, а какие вовсе не будут выполнены).
Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга, является целенаправленное воздействие на формирование рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимент. туристско-экскурсионных услуг.
Используя маркетинговое планирование, многие туристские компании избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств при выходе на новый туристский рынок.
Благодаря планированию компаниям удается открывать для себя новые рынки и, следователь но, увеличивать поток туристов. Поэтому вполне понятно, почему многие туристские компании прибегаю к маркетинговому планированию, которое включает следующие этапы:
Изучение спроса на туристский продукт, требований потребителей к качеству услуг, уровню цен.
1 Составление программ маркетинга по продукту с учетом издержек производства, затрат на рекламу.
2 Установление верхнего предела цен на продукцию, услуги и рентабельность их производства.
3 Разработка ассортиментной и инвестиционной политик] фирмы.
4 Определение конечного результата деятельности фирмы доходов и прибыли.
При этом основными целями для туристской компании являются:
1 1 Сохранение и защита традиционного рынка (клиентуры);
2 Введение, развитие и увеличение нового рынка;
3 Расширение сезонности.
Для выполнения этих целей необходимо:
а) ежегодно корректировать маркет-планы;
б) назначать группы для разработки программы деятельности фирмы;
в) проводить кооперирование с туроператором по загрузке, индустриальному обеспечению на условиях совместного участия в рынке;
г) разрабатывать совместные меры по продвижению продукта на туристском рынке;
д) апробировать новые товары, услуги и т.д.
Учитывая все вышесказанное, туристские компании разрабатывают сложные системы планирования, построенные таким образом, чтобы направить бизнес на максимальное удовлетворение потребностей рынка.
Здесь надо отметить, что то планирование, которое успешно было реализовано в одной туристской компании, не всегда оправдает ожидания в другой. Нередко менеджеры или руководители туристских агентств бывают недовольны результатами маркетингового планирования, которое требует больших финансовых затрат и много времени. Почему складываются такие ситуации и как правильно использовать опыт, полученный компаниями, правильно разработавшими и успешно применившими маркетинговое планирование?
Современный туристский рынок можно охарактеризовать как крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, который состоит из групп отраслей и предприятий, деятельность которых направлена на удовлетворение разнообразных и постоянно растущих потребностей людей в различных видах отдыха и путешествий в свободное время.
Индустрию туризма образуют предприятия, выпускающие товары и услуги, производство которых без туризма теряет смысл. Сюда относятся:
- транспортные предприятия;
- предприятия питания;
- предприятия размещения;
- туристские, экскурсионные бюро и компании;
- учебные заведения туристского профиля;
- информационные и рекламные службы;
- предприятия по производству сувениров;
- предприятия по производству предметов туристского снаряжения и инвентаря;
- научно-исследовательские организации туристского профиля.
Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат [23]. Все планирование, осуществляемое на предприятии или в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса.
Все крупные туристские компании имеют две отличительные особенности, которые определяют подходы к методам планирования:
1 Для каждого рынка и канала сбыта разрабатывается подробная стратегия маркетинга. Небольшие туристские агентства преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках, используя огромную агентскую сеть.
2 Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.
В туристском мире успех маркетинга зависит:
- от комплексного анализа рынка;
- производства туристского продукта;
- анализа систем и каналов реализации;
- рекламы продукта.
Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.
Однако в большинстве небольших российских туристских агентств маркетинговое планирование еще не твердо обосновалось в процессе управления. Оно остается той областью деятельности, где разговоров гораздо больше, чем дела и внимания со стороны руководителей. За последние годы туристские компании уделяют все больше и больше внимания планированию товарного или рыночного бизнеса. Но здесь возникает новая проблема - планы становятся слишком развернутыми, что является помехой для процесса формирования и продвижения туристского продукта.
Многие руководители осознают, что планирование должно быть результатом тяжелой работы. Однако они не поощряют чрезмерной писанины, которая в большинстве случаев не ведет к достижению реальных бизнес-целей.
На практике часто можно столкнуться с той ситуацией, когда маркетологи разрабатывают подетальный и сверхструктурированный план планирования. На это уходит слишком много времени, а результат зачастую не удовлетворяет ожиданий менеджеров.
Еще одна проблема, возникающая при планировании, - это отказ от разработки альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных туристских компаниях, то можно заметить, что многие планы - это не более чем переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода.
Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ приводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность фирмы, не обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг.
Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стратегий бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего развития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, руководители зачастую довольствуются только одной, которая в большинстве случаев является перефразированием старой стратегии.
Опыт компаний, успешно реализовавших маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования зависит:
1 от участия руководителей в процессе планирования;
2 разработки товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений,
3 последовательной реализации стратегии.
2. Краткая экономическая характеристика предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"
Объектом исследования в данной работе является ЗАО "Санаторий "Москва", которое расположено в Краснодарском крае, г. Сочи, п. Аше, санаторий "Аврора". По форме собственности предприятие является смешанным. Основная цель - предприятия ЗАО "Санаторий "Москва" получение прибыли.
Учредителями являются:
1 Государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом.
2 АООТ "Федеративная контрактная корпорация "Росконтракт".
3 АОЗТ "Лист-С".
Основная цель - предприятия "Санаторий "Москва". Оно осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:
1 Организация отдыха и лечение граждан, с учетом возможностей санаторно-курортной зоны.
2 Обеспечение отдыхающих жильем, курортно-массовым обслуживанием.
3 Организация туристической и экскурсионной деятельности.
4 Организация и осуществление детского оздоровительного отдыха.
5 Организация и функционирование сети общественного питания (столовая, кафе).
6 Оказание бытовых услуг отдыхающим и населению (прокат инвентаря, плавсредств, оборудования).
7 Организация и функционирование торговой сети (магазин).
8 Выполнение ремонтно-строительных работ.
ЗАО "Санаторий "Москва" поддерживает самые тесные связи с научно-исследовательскими институтами курортологии Москвы, Сочи и других городов. В доме отдыха есть свое подсобное хозяйство, являющееся важным подспорьем в улучшении снабжения сотрудников продуктами питания.
В качестве самостоятельного структурного подразделения выделены обслуживающие производства, руководство которыми осуществляет заместитель директора по административно-хозяйственной части.
В качестве самостоятельного структурного подразделения выделена санитарная часть, возглавленная сестрой-хозяйкой.
На данном предприятии применяется централизованная форма ведения бухгалтерского учета, т.е. весь учетный аппарат сосредоточен в главной бухгалтерии. Именно при такой организации учета со стороны главного бухгалтера обеспечивается более качественное руководство и контроль за хозяйственной деятельности.
Распределение функций ведения бухгалтерского учета в бухгалтерии ЗАО "Санаторий "Москва" между исполнителями показано на рисунке 4.
Система внутреннего контроля включает в себя [19]:
– систему бухгалтерского учета;
– контрольную среду;
– отдельные средства контроля.
Под контрольной средой понимают осведомленность и практические действия руководства экономического субъекта, направленные на установление и поддержание системы внутреннего контроля.
Организационная структура ЗАО "Санаторий "Москва" представляет собой иерархическую схему, приведенную ниже:
Организационная структура в целом соответствует масштабам и специфике деятельности предприятия, ориентирована на рыночные условия. Соблюдается разделение между различными служащими таких функций, как:
- непосредственный доступ к активам предприятия
- разрешение на осуществление операций с активами
- непосредственное осуществление хозяйственных операций
- отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете.
Применяемый на предприятии стиль работы руководства не соответствует желаемому, является слабым местом в системе внутреннего контроля, многие задачи берет на себя генеральный директор предприятия, ввиду плохого исполнения на местах, что отвлекает его от решения предписанных ему задач стратегического характера.
Ежегодно, перед составлением годовой отчетности, проводится инвентаризация основных средств. Ответственность за сохранность основных средств несут главный технолог и главный механик.
 |
Рисунок 4 - Организационная структура ЗАО "Санаторий "Москва"
3. Разработка стратегии развития на предприятии ОАО "Санаторий "Москва"
Дата: 2019-12-22, просмотров: 263.
