Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Целью анализа предприятия, в первую очередь, является точное определение его финансового состояния, а также степени и причин кризиса. На данном этапе происходит формирование исходных данных для построения системы управления финансово-хозяйственной деятельностью, выявления и формулирования проблем предприятия.
Таким образом, диагностика финансового состояния ООО «Тиара» выявила, что:
- предприятие является финансово-неустойчивым, это доказывает наличие просроченной кредиторской задолженности, платежей в бюджет и во внебюджетные фонды и задолженность перед работниками по оплате труда;
- структура баланса неудовлетворительная, о чем свидетельствуют очень низкие значения показателей ликвидности (ниже нормы);
- деловую активность предприятия можно оценить как не стабильную, прослеживается замедление оборачиваемости средств предприятия и увеличение продолжительности оборота;
- хозяйственная деятельность предприятия в 2006 году является убыточной. Также наблюдаем снижение всех показателей рентабельности, то есть эффективности работы предприятия в течение года.
- в соответствии с критериями, вероятность банкротства на анализируемом предприятии очень высокая.
Подводя итоги выявления причин неустойчивого состояния предприятия можно сделать следующие выводы: руководству ООО «Тиара» следует поменять своих поставщиков, тем самым сократив свои затраты на сырье и материалы. Основные фонды предприятия изношены более чем 50 %. В настоящее время предприятие работает в сложных условиях, определяемых нестабильным состоянием сфер окружения. Для практической реализации этих возможностей необходим эффективный комплекс маркетинга, планирования и управления финансово-хозяйственной деятельностью.
Можно говорить о неплохой конкурентной позиции предприятия и высокой степени привлекательности отрасли. Предприятию необходимо, прежде всего, увеличить свою долю на рынке и объем реализации фурнитуры. Для этого целесообразно предпринять стратегию концентрированного роста, а именно стратегию развития рынков, то есть предприятию необходимо выходить на новые рынки, например рынки крупных городов России, где продукция предприятия еще не продается (такими городами могут стать Н. Новгород, Ростов-на-Дону и др.), а также на рынки зарубежных стран, например на рынок Казахстана.
Для увеличения объемов реализации фурнитуры на стадии роста необходимо, прежде всего, увеличить объемы выпуска продукции. Для этого нужно:
1. Рост производительность труда:
- введение сдельно-премиальной системы оплаты труда для повышения заинтересованности рабочих в результатах своего труда.
- за счет роста прибыли покупка более производительного современного оборудования, которое обеспечит также повышение качества фурнитуры.
2. Увеличение объемов производства фурнитуры возможно также за счет найма дополнительных рабочих и организации двусменной работы.
3. Привлечение покупателей за счет повышения качества фурнитуры, которое будет достигаться за счет:
- покупки более совершенного оборудования (большинство конкурентов в РМЭ используют оборудование, на котором невозможно производить продукцию европейского уровня качества, поскольку оно не обеспечивает необходимого уровня точности при станочной обработке).
- применение более дорогих и более качественных материалов отечественных и зарубежных производителей.
Прежде чем принять какое-либо решение необходимо определить цели, для достижения которых и принимается решение. Такие цели определяются исходя из проблем, которые выявлены в процессе работы предприятия с помощью финансового анализа.
Основными проблемами работы предприятия являются:
- материалоемкое производство: основные затраты на производство продукции составляют сырье и материалы, цены на приобретение которых очень высоки. Снижение затрат возможно, если найти более прямые пути поставки сырья и материалов, не используя услуги посредников. К сожалению, ситуация на рынке складывается таким образом, что реализовать это на практике практически невозможно;
- износ оборудования. Необходимы инвестиции для периодической замены вышедшего из строя оборудования;
- большое количество бартерных сделок не способствуют наращиванию денежных средств предприятия, которые необходимы для капитальных вложений;
- отсутствие автоматизированного учета не позволяет не то что принимать правильные управленческие решения, но и в надлежащем виде анализировать существующую ситуацию. Та же ситуация и в финансовом учете. Минимальный период для проведения финансового анализа - квартал. Качественные своевременные финансовые решения принимать в такой ситуации не представляется возможным. Затрудняется проведение финансового планирования и контроля.
На основе выявленных проблем в деятельности ООО «Тиара» можно сформулировать следующие цели деятельности финансовой службы:
1. Стратегические цели:
- реконструкция структуры предприятия;
- улучшение финансового состояния предприятия;
- повышения финансовой устойчивости;
- повышение инвестиционной привлекательности;
2. Тактические цели:
- прекращение роста дебиторской и кредиторской задолженности и снижение их сумм в будущем;
- привлечение финансовых ресурсов с целью инвестиций в основные фонды;
- сокращение задолженности перед бюджетом.
Стратегические и тактические цели определяют дальнейшее направление деятельности финансовой службы и финансового менеджера, которые для достижения этих целей проводят, если необходимо, дополнительный анализ и разрабатывают рекомендации по принятию и реализации решений.
Как показал анализ, на снижение финансовой устойчивости ООО «Тиара» большое влияние оказывает рост дебиторской и кредиторской задолженностей. Поэтому в целях повышения эффективности управления предприятием необходимо разработать рекомендации по принятию и реализации решений, направленных на улучшение управления дебиторской задолженностью. Для этого разработаем схему реализации решений по управлению дебиторской задолженностью, на которой наглядно показаны все действия, которые необходимы для реализации данной задачи.
Рекомендуемый процесс принятия решений состоит в следующем.
Первоначально финансовый менеджер на основе бухгалтерской, статистической и справочной документации, поступающей из бухгалтерии, отдела сбыта и собираемой самостоятельно финансовым менеджером, проводит анализ дебиторов. Анализ дебиторов предполагает, прежде всего, анализ их платежеспособности с целью выработки индивидуальных условий представления коммерческих кредитов. На следующем этапе финансовый менеджер проводит анализ дебиторской задолженности и оценивает ее реальную стоимость, который заключается в анализе задолженности по срокам возникновения, в выявлении безнадежной задолженности и формировании на эту сумму резерва по сомнительным долгам.
Определенный интерес представляет анализ динамики дебиторской задолженности по срокам ее возникновения. Для этого все счета к получению классифицируют по группам: срок оплаты не наступил, просрочка от 1 до 30 дней, от 31 до 90 дней, от 91 до 180 дней, от 181 до 360 дней, от 360 дней и более года. Чем больше срок просрочки, тем вероятнее неуплата по счету. Отвлечение средств в эту задолженность создает реальную угрозу неплатежеспособности самого предприятия- кредитора и ослабляет ликвидность его баланса. Счета, которые покупатели не оплатили, называются сомнительными долгами (безнадежными).
В таблице 19 представлен образец анализа состояния расчетов с дебиторами по срокам оплаты счетов покупателями.
Таблица 19
Образец анализа состояния дебиторской задолженности по срокам ее образования
| Статьи ДЗ
| Остаток на начало года, тыс. р. | Остаток на конец года, тыс. р. | В том числе по срокам образования | |||||
| Срок оплаты не наступил | Просрочка от 1 до 30 дней | Просрочка от 31 до 90 дней | Просрочка от 91 до 180 дней | Просрочка от 181 до 360 дней | Просрочка более года | |||
| Дебиторская задолженность | ||||||||
| В т.ч. просроченная | ||||||||
| сомни- тельная | ||||||||
Безнадежные долги означают, что с каждого рубля, вложенного в дебиторскую задолженность, определенная часть не будет получена. Наличие сомнительной задолженности свидетельствует о нерациональной политике предприятия по предоставлению отсрочки в расчетах с покупателями.
Подробный анализ позволяет сделать прогноз поступлений денежных средств, выявить дебиторов, в отношении которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов, оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок, дает базу для создания резерва по сомнительным долгам.
Информация по необходимости создания резерва по сомнительным долгам поступает в бухгалтерию, где для этого принимаются соответствующие меры. Прогноз поступлений денежных средств позволяет определить достаточность денежных средств в будущие периоды и разработать политику привлечения необходимых заемных средств
Проведение данного анализа является также этапом контроля эффективности работы финансового менеджера по управлению дебиторской задолженностью.
Результаты первых двух этапов позволяют выявить дебиторов, которые имеют наиболее длительную задолженность и не принимают мер к ее погашению. В этом случае финансовый менеджер передает информацию юристу, который принимает решение о начале претензионной работы.
Следующим этапом принятия решения по управлению дебиторской задолженности является контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностью.
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей - характеристика финансовой устойчивости фирмы и эффективности финансового менеджмента. В практике финансовой деятельности российских фирм зачастую складывается такая ситуация, которая делает невыгодным снижение дебиторской задолженности без изменения кредиторской. Уменьшение дебиторской задолженности снижает коэффициент покрытия, фирма приобретает признаки несостоятельности и становится уязвимой со стороны государственных органов и кредиторов.
Дебиторская задолженность — элемент оборотных средств, ее уменьшение снижает коэффициент покрытия. Поэтому необходимо решать не только задачу снижения дебиторской задолженности, но и ее балансирования с кредиторской.
Финансовый менеджер принимает далее решение, какое изменение дебиторской и/или кредиторской задолженности желательнее для предприятия в данный период времени. Если предприятие снижает дебиторскую задолженность, то и кредиторская задолженность тоже должна снижаться. В рамках решения данной задачи финансовый менеджер рассматривает возможность привлечения дополнительных денежных средств для использования варианта оплаты со скидкой. Это может быть банковская ссуда, облигационный заем, дополнительная эмиссия акций. Если плата за отсрочку платежа превышает сумму, выплачиваемую, например, по банковской ссуде, то вариант с долгосрочной оплатой предпочтительнее, так как выше значение чистой прибыли.
Если для предприятия желательно увеличение дебиторской задолженности, то менеджер рассматривает варианты предоставления скидок покупателям и определяет условия платежей за отгруженную продукцию: предоставление отдельным покупателям коммерческого кредита (отсрочки платежа); срок кредита; скидка за своевременность оплаты.
Перечисленные три условия могут быть выражены распространенной схемой: "n/m чистых с", где n — скидка, %; m - срок скидки; с - срок оплаты без предъявления санкций. Последний срок - срок коммерческого кредита; далее - штрафы за просрочку оплаты.
При выработке политики платежей исходят из сравнения прибыли, дополнительно получаемой при смягчении условий платежа и, следовательно, росте объемов продаж, и потерь в связи с ростом дебиторской задолженности. Смягчение условий коммерческого кредита может, например, заключаться в увеличении срока кредита для новых потребителей.
Заключительным этапом процесса принятия решения финансового менеджера по управлению дебиторской задолженностью, является разработка рекомендаций по использованию скидок, которые передаются на рассмотрение высшему руководству для рассмотрения и принятия. Далее утвержденные скидки передаются в отдел сбыта, где используются при заключении контрактов с покупателями. Информация об использовании скидок покупателями и оплате договоров затем снова поступает в финансовую службу и анализируется. Финансовым менеджером делаются выводы об эффективности разработанной политики и вносятся соответствующие исправления.
Затем наступает этап реализации принятых решений. Информация по принятым решениям передается другим отделам предприятия, которые принимают участие в реализации решений по управлению дебиторской задолженностью, затем после выполнения ими необходимых действий информация по дебиторской задолженности собирается вновь и передается финансовому менеджеру для повторного анализа, после чего им вносятся необходимые изменения в политику предоставления коммерческих кредитов покупателям.
Рекомендации по принятию и реализации решений управления дебиторской задолженностью имеют своей целью увеличить приток денежных средств и повысить финансовую устойчивость предприятия.
Таким образом, управление дебиторской задолженностью - это лишь одна из задач, на решение которых нацелена организация управления финансами на предприятии. Процесс принятия и реализации решения данной задачи наглядно показан в разработанных рекомендациях. По такому же принципу разрабатываются рекомендации и для решения других задач финансового менеджмента.
Деятельность финансового менеджера охватывает различные стороны деятельности предприятия, и невозможно в одной работе разработать рекомендации по всем направлениям, поэтому необходимо было сделать выбор на чем-то одном. Финансовый анализ показал, что у предприятия имеются трудности в области управления дебиторской и кредиторской задолженностями. Управление дебиторской задолженностью имеет целью не только ее снижение, но и сбалансирование ее с кредиторской, поэтому выбор остановился на управлении дебиторской задолженностью. Разработаны схема принятия решений по управлению дебиторской задолженностью и схема реализации принятых решений.
Правильная организация управления финансами и результативная деятельность финансового менеджера влияют на общую эффективность деятельности предприятия. Выявленная тенденция изменений анализируемых показателей говорит, что администрация предприятия в настоящее время не занимается целенаправленно вопросами организации управления финансами на заводе. Поэтому внедрение предложенных мероприятий актуально для ООО «Тиара».
Разработка планов тактических мероприятий включает в себя:
1) сокращение прочей дебиторской задолженности за счет введения практики предоставления скидки потребителю продукции при оплате в определенный срок и оплаты продукции полностью при условии оплаты ее в течение 30 дней. Это является основным направлением потенциального сокращения дебиторской задолженности.
2) улучшение работы с дебиторами путем напоминания о произошедшей сделке
3) возможно формирование кредитной политики на основе проведения экспертизы кредитоспособности контрагента заявителей. Для этого можно воспользоваться системой множественного дискриминантного анализа, широко применяющегося за рубежом финансовыми менеджерами предприятий.
4) сокращение просроченной дебиторской задолженности по дебиторам, связи с которыми не представляют особой значимости для предприятия, через судебные разбирательства;
5) увеличение прибыли произойдет за счет роста объема производства, о котором уже говорилось ранее. Этим объясняется соответственно и рост нераспределенной прибыли предприятия.
6) предприятию необходимо получить долгосрочный заем для увеличения собственных источников финансирования оборотных средств. Оно имеет такую возможность согласно Федеральному Закону.
7) на предстоящий период планируется сокращение кредиторской задолженности предприятия в результате полного погашения кредиторская задолженность по оплате труда и перед бюджетом и внебюджетными фондами и части задолженности поставщикам и подрядчикам.
Таким образом, можно сделать следующие общие выводы:
- за счет реализации представленных мероприятий предприятие существенно улучшит эффективность своей финансово-хозяйственной деятельности;
- тем не менее, предприятие должно продолжать работу по реструктуризации своего баланса. В частности, принятия финансовых решений требуют такие позиции, как денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;
- предприятию следует ввести практику постоянного контроля и принятия необходимых управленческих решений по кредиторской и дебиторской задолженности, так как решить все проблемы в течение краткосрочного периода невозможно.
Разработка стратегии укрепления финансового состояния предприятия позволяет сделать вывод, что ООО «Тиара» нельзя допускать дальнейшего снижения показателей эффективности своей работы. Предприятие должно осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.
Главная стратегическая задача предприятия, успешное выполнение которой обеспечит предприятию множество конкурентных преимуществ и поможет выдвинуться в лидеры отрасли, - это обновление основных фондов и использование современных технологий. Стабилизировать положение в ООО «Тиара» можно постоянной загрузкой цехов, высоким профессионализмом и ответственностью каждого специалиста на своем рабочем месте.
В настоящее время финансовую ситуацию на предприятии ООО «Тиара» можно оценить как кризисную. Но предприятие имеет резервы для восстановления своего положения на рынке. Устойчивость финансового состояния ООО «Тиара» может быть далее повышена путем ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах; пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.
Если в скором будущем предприятие ООО «Тиара» не предпримет осуществление крупных программ по капитальным затратам, то улучшение финансовых показателей может оказаться кратковременным. Для укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности предприятию необходимо более эффективно использовать свободные денежные средства, нераспределенную прибыль за прошлые годы, а так же разработать программу с целью привлечения инвестиций для расширения сфер деятельности предприятия. В такой ситуации предприятию можно использовать следующие варианты стратегий управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия:
1. Детальный анализ и сокращение издержек производства.
2. Ценообразование базирующееся на ценовой политике конкурентов.
3. Активизация поиска заказчиков, с целью увеличения объемов продаж.
4. Выход на новые рынки с улучшенными или отличными от выпускаемой продукции характеристиками.
Данные варианты стратегий могут быть реализованы путем рационального использования оборотного капитала и политики сезонного изменения цен на сырьё с использованием имеющихся на предприятии основных средств и оборудования, квалифицированных кадров, технологий.
Заключение
Представленное исследование посвящено анализу направлений и источников выхода предприятия из неустойчивого финансового состояния, раскрытию методик управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В зависимости от целей анализа используется тот или иной метод оценки. В условиях ограниченных возможностей решающее значение приобретает правильность выбора приоритетных направлений и рациональные решения.
Достижение финансовой стабилизации отечественных предприятий невозможно без формирования адаптированной к рыночным условиям финансовой политики, которая рассматривается как ключевое звено реформирования субъектов хозяйствования. Управление финансовыми ресурсами, денежными потоками организации является одним из ключевых элементов всей системы современного управления, имеющим особое, приоритетное значение для сегодняшних условий экономики России.
Таким образом, эффективная финансовая политика фирмы в условиях рынка повышает прибыль и обеспечивает необходимые инвестиции. Для поддержания высокой прибыльности и ликвидности значительную роль играет управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятий. От умелого управления финансовым обеспечением предприятий во многом зависит успешная предпринимательская деятельность хозяйствующего субъекта.
Разработка раздела работы, направленная на анализ деятельности предприятия ООО «Тиара», позволила выявить следующие результаты. В 2006 году объем произведенных работ уменьшился. На предприятии сложилась тенденция к сокращению численности персонала. Несмотря на достаточно высокий уровень заработной платы работников предприятия для республики Марий Эл, социальная защищенность их неуклонно снижается.
Все фонды предприятия находятся в крайне изношенном состоянии. На предприятии за анализируемый период не происходило качественного улучшения состава и структуры основных фондов. В целом можно говорить о негативной тенденции, наметившейся в 2006 году, в политике использования производственного потенциала предприятия.
Производство на предприятии является достаточно материалоемким, хотя в последнее время в структуре затрат существуют следующие динамические тенденции: к снижению доли расходов на оплату труда рабочих, т.е. к уменьшению трудоемкости, и к повышению доли затрат на содержание и эксплуатацию машин и механизмов, которое в большой степени обусловлено высокой изношенностью машин и оборудования.
В ходе работы был проведен финансовый анализ деятельности предприятия ООО «Тиара» за 2004-2006 годы. По результатам анализа можно сделать вывод о неустойчивости финансового состояния предприятия, который основывается на нижеперечисленных показателях.
Источники имущества на конец 2006 года были сформированы за счет собственных средств на 50%. Анализ ликвидности говорит о наличии собственных оборотных средств и их маневренности. Однако коэффициент текущей ликвидности не соответствуют рекомендованному минимальному значению. Хозяйственная деятельность предприятия в 2006 году является убыточной. Также наблюдаем уменьшение всех показателей рентабельности, то есть эффективности работы предприятия в течение года. Предприятию нельзя допускать дальнейшего снижения показателей эффективности своей работы, необходимо изыскать резервы для повышения эффективности хозяйствования.
На предприятии ООО «Тиара» сложилась незначительная тенденция к сокращению численности персонала. Выручка от реализации продукции предприятия сократилась за 2004-2006 гг., соответственно и общая себестоимость реализации продукции предприятия имеет тенденцию снижения. Основную долю в затратах на реализацию продукции составляют расходы на материалы, энергию, топливо.
Итак, основной задачей на современном этапе развития для ООО «Тиара» является удержание завоеванных позиций и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции.
Перспективами развития ООО «Тиара» считаем следующие:
1. Продолжение расширения сферы деятельности предприятия.
2. Увеличение объема реализации услуг и выполнения работ.
3. Расширение ассортимента изготавливаемых изделий.
4. Проведение активной работы по взысканию дебиторской задол-женности.
Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Тиара» предлагать потребителям товары широкого ассортимента более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.
Для укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности предприятию необходимо более эффективно использовать свободные денежные средства, нераспределенную прибыль за прошлые годы, а так же разработать программу с целью привлечения инвестиций для расширения сфер деятельности предприятия.
Для предприятия необходимо предложить варианты финансовых стратегий и направлений развития, которые возможно смогут изменить положение к лучшему и их использование поможет сделать продукцию предприятия более конкурентоспособной и завоевывать новые ниши в сфере металлообработки, а возможно и расширить новые производства.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 262.