Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Введение
Последовательность бизнес-инжиниринга
Последовательность бизнес-инжиниринга состоит из следующих этапов:
· Определение основополагающих целей бизнеса (финансовых и эмоциональных)
· Определение и описание ограничений и возможностей (внешних и внутренних)
· Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса (клиентов, поставщиков, партнеров, госструктур и т.д.)
· Определение и описание базовых структур бизнеса (целевых рынков, брендов, продуктов, бизнес-единиц и т.д.)
· Описание бизнес-действий (структурированных в бизнес-процессы и бизнес-проекты)
· Описание показателей эффективности бизнеса и их значений (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных)
· Описание персонала компании
· Описание бизнес-знаний и информационной системы компании
При этом важно, что вышеперечисленные этапы выполняются не строго последовательно, а последовательно-параллельно; кроме того, в ряде случаев возможна и итеративная реализация этапов (с «возвратом на шаг» после выполнения следующего этапа).
Определение основополагающих целей бизнеса
У истоков каждого бизнеса стоят его основатели – предприниматель или группа предпринимателей. Кроме того, у бизнеса может не быть клиентов (в случае если предприниматель является «чистым трейдером», рискующим лишь собственными деньгами на фондовой или товарной бирже) или наемных работников (если каждый из сотрудников бизнеса одновременно является и предпринимателем-компаньоном). А владельцы-акционеры у бизнеса есть всегда. Поэтому очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров.
Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы «сделать деньги» (то есть, удовлетворить свои финансовые потребности), и для того, чтобы «получить удовольствие» (то есть, удовлетворить свои эмоциональные потребности).
Поскольку на данном этапе развития бизнеса осталось уже мало сомнений в том, что «делать деньги» есть то же самое, что «создавать стоимость» (т.е., «финансовую ценность»), то очевидно, что основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе.
Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации (т.е., превращения в «живые деньги»). Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже (так называемое «первичное размещение акций» - Initial Public Offering - IPO).
Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).
Бизнес-проекты
Как уже было отмечено, бизнес-проектом называется система взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов – финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени.
Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация прежде всего на достижение финансовых целей (создание стоимости – финансовой ценности), то каждый бизнес-проект ориентирован прежде всего на достижение финансовых целей, т.е., является инвестиционным проектом.
Ключевыми параметрами и структурами описания бизнес-проекта являются следующие:
· Совокупность целей (показателей) проекта, включая оценку ценности (функциональной, эмоциональной и финансовой), создаваемой в результате реализации проекта
· Совокупность взаимосвязанных работ (шагов, задач, действий) – составляющих проекта, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты – даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т.д.
· Совокупность ресурсов (материалов, персонала, оборудования и т.д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом
· Финансовые затраты на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом
Для каждого проекта необходимо разработать следующие планы:
· Финансовый план реализации проекта (иногда называемый финансовой моделью проекта), содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности проекта (срок окупаемости, NPV, IRR и т.д.).
· Операционный план реализации проекта – последовательность взаимосвязанных действий по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане проекта, а также нефинансовых целей проекта.
Следует отметить, что описание корпоративных проектов начинается уже на более ранних этапах бизнес-инжиниринга, поскольку рассмотренные выше планы работы с «заинтересованными лицами», планы создания и развития базовых бизнес-структур и т.д. являются именно бизнес-проектами.
Как уже было отмечено выше, основным инструментом составления финансовых планов реализации бизнес-проектов является «старый добрый» MS Excel, а операционных планов – система поддержки управления проектами, наиболее распространенной из которых является Microsoft Project.
Отдельные финансовые и операционные планы реализации бизнес-проектов затем интегрируются в единую информационную систему поддержки финансового и операционного управления корпоративными проектами, точнее, портфелем корпоративных проектов (благо средства интеграции, входящие в состав программных продуктов MS Excel, MS Project и MS Office, позволяют сделать это быстро и безболезненно).
При этом общие подходы к управлению портфелем корпоративных проектов аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что неудивительно, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса корпоративные проекты являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем данных активов (в данном случае, корпоративных проектов)
Бизнес-процессы
Бизнес-процессы отличаются от бизнес-проектов во-первых, тем, что процесс является неоднократно (как правило, бесконечно) повторяющейся системой взаимосвязанных действий и во-вторых, тем, что бизнес-проекты могут рассматриваться и управляться по отдельности (и сводятся в портфель бизнес-проектов), а бизнес-процессы, вообще говоря, рассматриваются совместно (покрывая при этом всю совокупность повторяющихся действий в компании).
Эти отличия являются достаточно существенными для того, чтобы для определения и описания бизнес-процессов использовались методологии, существенно отличающиеся от методологий управления бизнес-проектами. Таких методологий несколько, но наиболее распространенной из них является методология графического описания бизнес-процессов IDEF0, которая в 2000 году была включена в систему стандартов ISO 2000.
Согласно этой методологии, описание каждого бизнес-процесса и действия или подпроцесса внутри этого бизнес-процесса состоит из следующих компонентов
· Собственно действие
· Цели (прежде всего, с точки зрения создания ценности – функциональной, эмоциональной и финансовой)
· Выходы (продукты) бизнес-процессов, создающие ценность для их потребителей (бизнес-структур, других бизнес-процессов, «заинтересованных лиц» и т.д.)
· Входы (сырье, материалы, информация и т.д.), которые «перерабатываются» в процессе для создания выходов (продуктов)
· Персонал – сотрудники компании, реализующие бизнес-процесс
· Механизмы – оборудование, компьютеры и т.д.. необходимые для реализации бизнес-процесса
· Управляющие воздействия – информация, определяющая реализацию бизнес-процессов (внутренние и внешние нормативы, контракты, законодательство и т.д.)
Основным инструментом, с помощью которого строятся графические модели бизнес-процессов по методологии IDEF0, которые затем могут быть интегрированы с другими элементами информационной системы поддержки бизнес-инжиниринга, является программный продукт Microsoft Visio, являющийся составной частью платформы Microsoft Office.
Кроме графических моделей, для описания бизнес-процессов используются и другие модели и инструменты:
· Комментарии к графической модели – тексты, графики, дополнительные диаграммы, рисунки, фотографии, видео и т.д., которые создаются с помощью различных средств Microsoft Office и совместимых продуктов и интегрируются с графической моделью с помощью гиперссылок – стандартных средств интеграции Microsoft Office
· Затратные модели бизнес-процессов, которые, как правило, разрабатываются на основе методологии функционально-стоимостного анализа (ФСА или АВС – Activity-Based Costing) – разрабатываются с помощью либо средств MS Excel, либо специализированных программных систем
· Стоимостные модели бизнес-процессов, используемые для оценки стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате реализации бизнес-процесса – разрабатываются с помощью либо средств MS Excel, либо специализированных программных систем
После разработки моделей отдельных бизнес-процессов эти модели интегрируются в единую систему управления бизнес-процессами компании с помощью соответствующих средств интеграции Microsoft Office.
Описание персонала бизнеса
Для того, чтобы бизнес-структуры были построены, бизнес-действия, а целевые значения показателей эффективности бизнеса – достигнуты (что является необходимым условием достижения стратегических целей бизнеса), необходимо сформулировать и распределить соответствующие обязанности между сотрудниками (персоналом) компании.
Обычно формирование распределение этих обязанностей («зон ответственности») между сотрудниками компании осуществляется в два этапа. На первом этапе формируется система взаимосвязанных формальных ролей, необходимых для построения бизнес-структур, выполнения бизнес-действий и достижения целевых значений показателей эффективности бизнеса, а также соответствующих этим ролям «зон ответственности».
На втором этапе формально описанные роли распределяются между сотрудниками организации (при этом в случае необходимости осуществляется найм нового персонала, а также горизонтальное или вертикальное продвижение сотрудников в организационной структуре компании).
Таким образом, формальное описание персонала компании состоит из следующих ключевых компонентов:
Данные, информация и знания
Современный бизнес становится все в большей степени зависимым от знаний (т.е., является все более и более информационно-интенсивным). Иными словами, выживание и процветание бизнеса все в большей степени зависит от эффективности обладания и управления знаниями (как в информационной системе компании, так и «в головах сотрудников»).
Отличие знания от информации состоит в том, что информация «нейтральна» и «статична» - она представляет собой лишь структурированную совокупность данных, имеющих определенный смысл (например, личная карточка сотрудника компании). При этом данными называются элементарные «кирпичики» информации (например, дата рождения или ФИО конкретного сотрудника компании).
Знанием же является только та информация, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием и дополнительную стоимость в этой компании (а, как уже было отмечено в данной статье, смысл любого бизнеса состоит в создании стоимости).
Например, знание параметров целевого рынка и процесса поведения покупателей позволяет компании более эффективно продвигать свои продукты, получая тем самым более высокий доход и прибыль, а также занимая при этом большую долю рынка. Очевидно также, что знание позволяет создавать не только дополнительную стоимость (т.е. финансовую ценность), но и дополнительную функциональную и эмоциональную ценность.
Классификация бизнес-знаний
Бизнес-знания можно разделить на внутренние (о внутренней среде компании) и внешние (о внешней среде компании). Кроме того, бизнес-знания делятся на «осязаемые» (те знания, которые - в явном или неявном виде - находятся в информационной системе компании) и «неосязаемые» (это те знания, которые находятся «в головах сотрудников» компании).
Введение
Определение бизнес-инжиниринга
История развития управленческих технологий убедительно доказывает, что известное выражение «как назовешь корабль, так он и поплывет» справедливо и для методологий стратегического управления бизнесом.
Из чего немедленно следует, что, во-первых, каждая новая методология стратегического управления бизнесом должна иметь собственное название (или, по крайней мере, явно относиться к определенной категории таких методологий) и, во-вторых, это название должно наиболее точно отражать характерные особенности и «идеологию» (или «философию») этой методологии.
При этом очевидно, что идеология методологии стратегического управления бизнесом должна оптимально соответствовать современным реалиям и тенденциям развития (по крайней мере, на обозримое будущее) окружающей среды бизнеса – как международной, так и российской (поскольку данная методология разрабатывалась, прежде всего, для российских компаний).
Современные реалии и тенденции развития окружающей среды бизнеса, пожалуй, лучше всего отражает знаменитый лозунг компании Хитачи – «скорость есть Бог; время есть Дьявол». Иными словами, окружающая среда меняется настолько быстро (и зачастую непредсказуемо), что для выживания и процветания российской компании (впрочем, как и любой другой) необходимо сформировать такую систему управления бизнесом, которая позволяла бы максимально быстро адаптироваться к внешним изменениям с тем, чтобы при любом развитии событий (неважно, насколько неожиданном) достигать основополагающих целей бизнеса.
Пожалуй, наилучшей аналогией, позволяющей наглядно представить себе современные требования к системе управления российским бизнесом является система управления современным боевым самолетом, которая должна обеспечить успешное поражение (т.е. достижение) поставленных целей при любых погодных условиях (в случае бизнеса – внешних факторах окружающей среды) и при любом противодействии средств ПВО (т.е. конкуренции).
Поэтому современная система управления бизнесом должна четко, явно и наглядно описывать как ключевые подсистемы (или объекты) бизнеса, так и их интерфейсы (механизмы и процедуры взаимодействия) с тем, чтобы обеспечить максимально быструю и согласованную реакцию всего бизнеса в целом на изменения окружающей среды. К сожалению, существующие системы управления бизнесом в российских компаний слишком хаотичны и, как правило, состоят из очень слабо связанных между собой «островков», что не позволяет обеспечить достаточно быструю реакцию бизнеса на внешние изменения, что, в свою очередь, приводит к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса.
С другой стороны, чрезмерная регламентация бизнеса (т.е. слишком высокий уровень «порядка») также не позволяет бизнесу достаточно быстро и эффективно реагировать на внешние изменения (поскольку чрезмерно «бюрократизированный» бизнес также становится слишком инерционным), что приводит к тем же последствиям, что и слишком высокий уровень хаоса (т.е. к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса).
Поэтому для современной системы управления бизнесом необходимо оптимальное сочетание порядка и хаоса; при этом оптимальное сочетание порядка и хаоса все-таки ближе к пресловутому «принципу Парето» (в данном случае, 80% порядка и 20% хаоса), поскольку приблизительно в таком соотношении находятся системы управления наиболее преуспевающих западных компаний – лидеров мирового бизнеса.
Возвращаясь к аналогии между бизнесом и боевым самолетом, следует отметить, что подобное соотношение между хаосом порядком уже реализовано в современных российских боевых самолетах и получило динамической неустойчивости (или, что то же самое, максимальной гибкости и, соответственно, минимальной инерционности) самолета (в соответствии с данной аналогией, оптимальное соотношение между упорядоченностью и хаосом в системе управления бизнесом может быть названо динамической неустойчивостью бизнеса).
Принцип «динамической неустойчивости» боевого самолета является изобретением российских авиаконструкторов (собственно, российский универсальный боевой самолет – истребитель-бомбардировщик Су-35, оснащенный двигателем с изменяемым вектором тяги, является первым и пока единственным в мире серийным самолетом, построенным по полноценной технологии динамической неустойчивости). И именно благодаря реализации этого принципа Су-35 легко выигрывал все показательные «воздушные бои» с самыми последними модификациями американских боевых самолетов аналогичного класса - F-15, F-14 и F/A-18 и европейских «Миражей» и «Тайфуна».
Суть принципа динамической неустойчивости состоит в том, что, хотя самолет и летит по определенной траектории, траектория эта является «неустойчивой» в том смысле, что в любой момент с помощью специальных аэродинамических и компьютерных систем самолет может резко и почти мгновенно поменять эту траекторию (пируэт, совершенно недоступный построенным по традиционной – «инерционной» - технологии американским и другим западным самолетам), чтобы, например, уклониться от выпущенной противником ракеты или же, наоборот, неожиданно и результативно атаковать противника с неожиданного и непредсказуемого угла, достигая при этом целей полетного задания.
Очевидно, что подобная возможность является крайне полезной (если не сказать, совершенно необходимой для российского бизнеса, стремящегося к выживанию и процветанию в наступившем веке).
Поскольку бизнес на 80% процентов является сложной системой, в значительной степени подобной промышленным системам (в частности, боевому самолету), то можно с уверенностью сказать, что к проектированию системы управления бизнесом применимы те же фундаментальные подходы, что и к проектированию сложных промышленных систем.
А поскольку общая методология проектирования таких систем уже много лет назад получила название инжиниринга, то вполне естественно, что современную систему анализа и проектирования бизнеса (или, что в данном контексте, одно и то же, системы управления бизнесом, так как проектирование одного неотделимо от проектирования другого), следует назвать бизнес-инжинирингом (или, поскольку термин «бизнес-инжиниринг» уже существует, отнести к категории методологий бизнес-инжиниринга).
Следовательно, формальное определение бизнес-инжиниринга в данном контексте может звучать примерно следующим образом:
Бизнес-инжинирингом называется формальное комплексное проектирование взаимосвязанных бизнес-процессов и бизнес-структур, обеспечивающее оптимальное соотношение между хаосом и порядком в бизнес-системе и оптимальную и постоянную адаптацию бизнес-системы к изменениям во внешней среде, обеспечивающую достижение основополагающих целей бизнеса при любом фактическом сценарии развития окружающей среды.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 221.