ПРОБЛЕМЫ УКРЕПЛЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Выявление основных проблем укрепления финансового состояния в организации и построение «дерева проблем»
Таким образом, проведенный анализ финансового состояния позволил сделать следующие выводы.
Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии ООО «Уралсервис», в конечном итоге имеют два основных направления: это внутренние причины и внешние причины.
По результатам проведенного анализа финансового состояния ООО «Уралсервис» можно сделать следующие выводы:
Баланс предприятия имеет удовлетворительную структуру, наиболее срочные обязательства не превышают наиболее ликвидные активы. Об этом говорят коэффициенты ликвидности
Происходит непрерывное и стабильное увеличение доли заемных средств – предприятие все больше и больше погружается в долги. Увеличение доли заемных средств ухудшает показатель собственных активов. Большой удельный вес в стоимости внеоборотных активов занимают малоликвидные и труднореализуемые активы. Кроме того, растет удельный вес дебиторской задолженности, что на фоне падения выручки, характеризует слабое руководство предприятием.
Все финансовые коэффициенты находятся за пределами допустимых значений.
Главный вывод, который можно сделать из анализа финансовой устойчивости – у должника присутствуют признаки позволяющие говорить о вероятности банкротства. Предприятие не имеет возможности полностью рассчитаться с кредиторами без ущерба для своей производственно-хозяйственной деятельностью.
Рисунок 4 характеризует проблемы выявленные проблемы.
Рисунок 4 – Проблемы финансового состояния ООО «Уралсервис»
Основные выявленные проблемы:
- Недостаточные показатели финансового состояния.
- Рост дебиторской и кредиторской задолженности.
- Не эффективность использования основных средств
Таким образом, сделан вывод, что для решения проблемы финансового состояния на данном предприятии, необходимо определить пути ее повышения исходя из проблем, отмеченных выше.
ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ ВАРИАНТА РЕШЕНИЯ ПО УКРЕПЛЕНИЮ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ
Внедрение проекта
Внедрение мероприятий по улучшению финансового состояния ООО «Уралсервис» включает следующие этапы:
1. Подготовительный этап.
2. Разработка мероприятий улучшению финансового состояния.
3. Введение мероприятий.
Подробное описание этапов приведено в таблице 26.
Таблица 26 - Содержание этапов плана мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Уралсервис»
| Содержательное описание работ
| Конечный документ | |
| Этап 1. Подготовительный этап | ||
| 1.1. Сбор вторичной информации
| 1.1.1. Вынесения решения о проведения анализа финансового состояния | |
| 1.2.Анализ информации для оценки финансового состояния | 1.2.1. Отчет менеджеров | |
| Этап 2. Анализ финансового состояния и предложения по его улучшению в ООО «Уралсервис»
| ||
| 2.1.Анализ основных экономических показателей деятельности | 2.1.1.Отчеты менеджеров | |
| 2.2.Анализ финансового состояния, прибыли и рентабельности и выявление проблем
| 2.2.1.Отчеты менеджеров | |
| 2.3.Разработка мероприятий
| 2.3.1.Отчеты менеджеров | |
| 2.4.Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
| 2.4.1.Маркетинговое исследование рынка | |
| 2.5. Принятие решения по выбору мероприятий для улучшения финансового состояния | 2.5.1.Приказ 2.5.2.Маркетинговое исследование | |
| Этап 3. Введение мероприятий | ||
| 3.1.Анализ затрат предлагаемых мероприятий | 3.1.1.Экономический расчет | |
| 3.2.Анализ эффективности предлагаемых мероприятий | 3.2.1.Экономический расчет | |
| 3.3.Выбор управленческого решения и его внедрение | 3.3.1.Приказ 3.3.2.Отчет о внедрении | |
Реализация проекта охватывает период от принятия окончательного решения до получения конечных результатов. В нашем случае началом проекта служит начало сбора исходной информации, и принятие решения по разработке мероприятий (июль 2008 г.).
Таблица 27 - План введения проекта
| Наименование операции | Сроки выполнения, недели | |||
| 2-3 | 4-5 | 6-7 | 8-9 | |
| Этап 1. | ||||
| 1.1. Сбор вторичной информации 1.2.Анализ информации для анализа финансового состояния | ||||
| Этап 2. | ||||
| 2.1.Анализ основных экономических показателей деятельности 2.2.Анализ финансового состояния, прибыли и рентабельности и выявление проблем 2.3.Разработка мероприятий и оценка их эффективности 2.5. Принятие решения по выбору мероприятий для улучшения финансового состояния | ||||
| Этап 3. | ||||
| 3.1.Анализ затрат предлагаемых мероприятий 3.2.Анализ эффективности предлагаемых мероприятий 3.3.Выбор управленческого решения и его внедрение | ||||
Конечным результатом мы считаем введение проекта плана мероприятий по улучшению финансового состояния ООО «Уралсервис».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Дипломный проект посвящен вопросам оценки и анализа финансового состояния предприятия и выявлению путей его укрепления.
В условиях рыночной экономики существенно возрос интерес участников экономического процесса к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии и деловой активности предприятия.
Анализ финансового состояния является одним из важнейших условий успешного управления предприятием, средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов и управленческий решений.
Оценка финансового состояния может быть выполнена с различной степенью детализации в зависимости от цели анализа, имеющейся информации, программного, технического и кадрового обеспечения. Наиболее целесообразным является выделение процедур экспресс – анализа и углубленного анализа финансового состояния.
В работе проводилась оценка финансового состояния ООО «Уралсервис» в настоящий момент. По результатам проведенного анализа финансового состояния ООО «Уралсервис» можно сделать следующие выводы:
Баланс предприятия имеет удовлетворительную структуру, наиболее срочные обязательства не превышают наиболее ликвидные активы. Об этом говорят коэффициенты ликвидности
Происходит непрерывное и стабильное увеличение доли заемных средств – предприятие все больше и больше погружается в долги. Увеличение доли заемных средств ухудшает показатель собственных активов. Большой удельный вес в стоимости внеоборотных активов занимают малоликвидные и труднореализуемые активы. Кроме того, растет удельный вес дебиторской задолженности, что на фоне падения выручки, характеризует слабое руководство предприятием.
Все финансовые коэффициенты находятся за пределами допустимых значений.
Главный вывод, который можно сделать из анализа финансовой устойчивости – у должника присутствуют признаки позволяющие говорить о вероятности банкротства. Предприятие не имеет возможности полностью рассчитаться с кредиторами без ущерба для своей производственно-хозяйственной деятельностью.
Основной причиной кризиса ООО «Уралсервис» считаю некомпетентность руководства, все остальные внутренние причины, такие как отсутствие маркетинговой политики, являются лишь следствием неэффективной работы руководителей предприятия.
Для восстановления платежеспособности и повышения эффективности работы предприятия в первую очередь необходимо провести ряд организационных мероприятий, направленных, с одной стороны, на уменьшение финансовых обязательств, а с другой, на увеличение денежных активов, обеспечивающих эти обязательства.
Основными направлениями укрепления финансового состояния являются:
- повышение эффективности использования основных фондов:
• продажа части неиспользуемых основных средств;
• сдача в аренду;
• обновление основных средств с помощью лизинга.
-оптимизация дебиторской задолженности:
• дебиторский контроль;
• факторинг.
-оптимизация кредиторской задолженности
• реструктуризация кредиторской задолженности.
Проведение предложенных мероприятий позволит получить следующие результаты:
а) Продажа части основных средств приводит к уменьшению внеоборотных активов и увеличению оборотных активов на 450 тыс.руб.;
б)Операция по финансовому лизингу увеличит внеоборотные активы на 639,86 тыс.руб., одновременно позволит увеличить лизинговые платежи на сумму 96,791 тыс.руб.
в) Основные средства, сданные в аренду, приведут к увеличению денежных средств на 493,4 тыс.руб.
г) Размер дебиторской задолженности сократится до 7718,3 тыс.руб., свободные денежные средства увеличатся на 135,8 тыс.руб., а объем материальных запасов возрастет на 190,9 тыс.руб., за счет бартерных операций.
д)Полученная рассрочка платежа по социальным отчислениям и налогам переводит сумму долга 939,0 тыс.руб. в раздел 5 баланса (долгосрочные пассивы).
После проведения мероприятий нами рассчитаны показатели оценки финансового состояния. Достижение рассчитанных показателей к оптимальным значениям, свидетельствуют, что проведенные мероприятия способствуют укреплению финансового состояния.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Налоговый кодекс РФ от 31.07.98 г. №146-ФЗ (часть первая) (с изм. от 7.07.03 г.)
2. Налоговый кодекс РФ от 5.08.00 г. №117-ФЗ (часть вторая) (с изм. от 7.07.03 г.)
3. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ (от 26.10.02 г.)
4. Абрютина М.С.,Грачев А.В.Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учебно - практическое пособие.- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.- 478с.
5. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры связанные с банкротством.- М.: Ось, 2003.- 315с.
6. Бланк И.А. Стратегия и практика управления финансами, Киев,2002.- 311с.
7. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.: Финансы и статистика, 2004.- 313с.
8. Бригхем Ю., Гапенски С. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ.под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2003.- 581с.
9. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: «Интел-Синтез», 2003.- 355с.
10. Ковалев В.В.Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций- 3-е издание - М.: Финансы и статистика.,2003.- 417с.
11. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия.- Издание 3-е, исправленное, дополненное. -М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.- 417с.
12. Коласс Б.Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы.: Учебное пособие /Пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова.- М.: Финансы и статистика, 2004.- 633с.
13. Крейнина М.Н.Анализ финансового состояния инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле.- М.: АО «Дис», МВ-Центр,2004.- 612с.
14. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент/ Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.- 398с.
15. Методика финансового анализа. / Под ред. А.Д. Шеремета, Р.С. Сайфулина. Учебное пособие.- М.: Инфра-М., 2004.- 528с.
16. Негашев Е. В. Анализ структуры пассива баланса// Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2004. - с. 452.
17. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов.-М.: Финансы Юнити, 2003. -639с.
18. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции.- М.: Перспектива, 2002.- 298с.
19. Савицкая А. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. –Минск: ООО «Новое знание», 2005. – 689с.
20. Стоянова Е.С., Быкова Е.В. Практикум по финансовому менеджменту. -М: Перспектива, 2003.- 492с.
21. Ткачев В. Н. Несостоятельность (банкротство) Российской федерации. Правовое регулирование конкурсных отношений. – М.: Книжный мир, 2004. – 249с.
22. Федорова Г. В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства. Учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2003. – 272с.
23. Финансовое управление компанией / Общ.ред. Е.В.Кузнецовой. - М.: Фонд «Правовая культура», 2005.- 622с.
24. Финансы предприятий: Учебник /Н.В.Колгина, Г.Б.Поляк, Л.П.Павлова и др.; Под ред проф. Н.В.Колгиной. -М.: Финансы, Юнити, 2004.- 514с.
25. Финансы: Учебник для вузов. Под ред. проф. М.В.Романовского, проф. О.В.Врублевской, проф. Б.М.Сабанти. - М.: Издательство «Юрайт», 2005.- 365с.
26. Холт Р.,Бернес С. Планирование инвестиций. -М.: Дело, 2003.- 523с.
27. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа - М.: Инфра-М, 2002.- 522с.
28. Экономика предприятия: Учебное пособие / НФИ КемГУ; Н. И. Новиков, О. А. Стародубова, Н. Н. Новикова. – 2-е изд. – Новокузнецк, 2004. – 282с.
29. Экономическая стратегия фирмы./Под ред. Градова Е.П., С-Петербург, «Специальная литература», 2005.- 471с.
30. Экономическая теория. Учеб. для студ. вузов. / под ред. Камаева.- М: Гуманит. изд. центр Владос, 2004.-622с.
Приложение 1
Аналитический баланс ООО «Уралсервис»
| ПОКАЗАТЕЛИ | Код показателя | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. |
| Нематериальные активы | 110 | 7,0 | 0,0 | 0,0 |
| Основные средства | 120 | 6468,8 | 5880,7 | 10453,0 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 | 190 | 6475,8 | 5880,7 | 10453,0 |
| Запасы в том числе | 210 | 851,0 | 761,0 | 1057,0 |
| сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 211 | 140,0 | 440,0 | 511,0 |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 214 | 711,0 | 321,0 | 546,0 |
| НДС по приобрет. ценностям | 220 | 336,6 | 607,2 | 846,0 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) | 240 | 6259,0 | 5812,0 | 8045,0 |
| в том числе покупатели и заказчики | 241 | 6259,0 | 5812,0 | 8045,0 |
| Денежные средства | 260 | 610,0 | 462,0 | 110,0 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 | 290 | 8056,6 | 7642,2 | 10058,0 |
| БАЛАНС | 300 | 14532,4 | 13522,9 | 20511,0 |
| Уставный капитал | 410 | 10500,0 | 10500,0 | 10500,0 |
| Нераспред. прибыль (непокрытый убыток) | 470 | 100,0 | 200,9 | 187,7 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 | 490 | 10600,0 | 10700,9 | 10687,7 |
| Займы и кредиты | 510 | 0,0 | 0,0 | 6000,0 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 4 | 590 | 0,0 | 0,0 | 6000,0 |
| Кредиторская задолженность: | 620 | 3932,4 | 2822,0 | 3823,3 |
| поставщики и подрядчики | 621 | 3541,0 | 2218,0 | 2511,0 |
| задолженность перед персоналом организации | 622 | 120,0 | 64,0 | 22,0 |
| задолженность перед гос. внебюдж. фондами | 623 | 17,0 | 29,0 | 45,0 |
| задолженность по налогам и сборам | 624 | 246,0 | 511,0 | 894,0 |
| прочие кредиты | 625 | 8,4 | 0,0 | 351,3 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 | 690 | 3932,4 | 2822,0 | 3823,3 |
| БАЛАНС | 700 | 14532,4 | 13522,9 | 20511,0 |
Характеристика оказываемых услуг
Основной вид деятельности ООО «Уралсервис» - общественное питание, в частности предприятию принадлежит кафе «Премьер», поэтому в дипломном проекте рассмотрено именно оно.
Кафе «Премьер» предлагает следующие услуги:
- проведение корпоративных вечеров и банкетов;
- новогодние вечера;
- деловые обеды и семейные ужины;
- бизнес-ланчи;
Проведем анализ основной продукции, реализуемой кафе «Премьер».
В таблице 1 показана структура товарного ассортимента.
Таблица 1 - Структура товарного ассортимента ООО «Уралсервис»
| Показатель | 2004, тыс.руб. | Струк-тура в % | 2005, тыс.руб. | Струк-тура в % | 2006, тыс.руб. | Струк-тура в % |
| Салаты и закуски | 179,16 | 12,00 | 392,25 | 15,00 | 548,70 | 15,00 |
| Холодные блюда | 44,79 | 3,00 | 67,99 | 2,60 | 113,40 | 3,10 |
| Супы | 22,40 | 1,50 | 44,46 | 1,70 | 65,84 | 1,80 |
| Горячие блюда | 641,99 | 43,00 | 1150,60 | 44,00 | 1572,94 | 43,00 |
| Соки и напитки | 29,86 | 2,00 | 52,30 | 2,00 | 65,84 | 1,80 |
| Кондитерская продукция | 253,81 | 17,00 | 426,25 | 16,30 | 588,94 | 16,10 |
| Мучная и хлебопекарная продукция | 206,03 | 13,80 | 313,80 | 12,00 | 453,59 | 12,40 |
| Покупные товары | 89,58 | 6,00 | 130,75 | 5,00 | 215,82 | 5,90 |
| прочее | 25,38 | 1,70 | 36,61 | 1,40 | 32,92 | 0,90 |
| Итого | 1493,00 | 100,00 | 2615,00 | 100,00 | 3658,00 | 100,00 |
По данным таблицы 1 видно, что структурная доля салатов и закусок в 2005 году в общей стоимости ассортиментных групп возрастает, по сравнению с 2003 годом она возросла на 3%.
Неизменным в ассортименте является доля следующих наименований:
- Горячие блюда- 43-44%;
- Соки и напитки– 1,8-2%;
- Покупные товары – 5,0-6,0%.
Доля холодных блюд возрастает на 0,3% в связи с разработкой новых блюд.
Наибольшую долю в структуре реализованной продукции представляют холодные блюда (более 82% в рассматриваемый период). Это определяется специализацией данного кафе. Доля прочей продукции и услуг не существенна и представлена для поддержания товарного ассортимента.
Сбалансированный ассортимент базируется на соотношении между предлагаемыми ассортиментными группами с точки зрения конечного использования, каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен.
При широком ассортименте у потребителей создается впечатление разнообразия и дополняемости, что привлекает разные категории покупателей. Предприятие лучше приспосабливается к неожиданным изменениям рыночного спроса, например, если в летний период больше покупают соки и напитки и более легкие блюда, такие как салаты, то зимой более высокий спрос на горячие блюда и супы, но управлять таким ассортиментом сложно, можно пропустить изделия, пользующиеся малым спросом.
При узком ассортименте внимание менеджера сконцентрировано на небольшом количестве товара, для этого требуются менее сложные административные, производственные и торговые структуры.
Кафе «Премьер» не может «позволить» себе узкий ассортимент продукции, т.к. реализация одного вида товара невыгодна.
1.3.Структура управления предприятием
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Под структурой управления понимается совокупность взаимосвязанных звеньев органов управления (отделов, служб, должностей), обеспечивающих эффективную реализацию функций управления.
В ООО «Уралсервис» существует иерархическая структура управления, основу составляет линейно-штабной принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по каждой из которой формируется иерархия служб во главе с руководителем подразделения «штабом», которому руководитель предприятия частично делегирует свои функции. Эта структура сформирована в соответствии с профилем деятельности и схематично представлена на рис. 1.
Рисунок 1 - Структура управления предприятием
Преимущества данной структуры в том, что прослеживается:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Поскольку предприятие небольшое, у директора ООО «Уралсервис» один заместитель – барменеджер, которому подчиняются: администраторы, бармены, повара, официанты и мойщики посуды.
Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера и его заместителя. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Директору предприятия. Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов.
В кафе «Премьер» ООО «Уралсервис» стиль управления является демократичным. Руководитель, несмотря на свои прекрасные качества менеджера, при принятии какого-либо решения обязательно выслушивает точку зрения компетентного в данном вопросе работника. Таким образом, работники в определенной степени тоже задействованы в управлении.
1.4.Персонала и оплаты труда
Структура и среднесписочная численность персонала ООО «Уралсервис» приведены в таблице 2.
Данные таблицы показывают, что наибольшую численность составляют специалисты, что объяснимо, поскольку они являются основными исполнителями. Динамика роста численности персонала по всем категориям говорит об интенсивном расширении предприятия в связи с расширением ассортимента.
Таблица 2 - Структура персонала предприятия
| Категория персонала | 2005 г. | 2006 г. | Измен. | |||
| Чел. | % к итогу | чел | % к итогу | Чел. | % | |
| Вспомогательный персонал | 3 | 40,0 | 4 | 28,5 | +1 | 133,3 |
| Основной персонал | 3 | 40,0 | 6 | 42,9 | +2 | 200 |
| Специалисты | 1 | 13,3 | 2 | 14,3 | +1 | 200 |
| Руководители | 1 | 6,7 | 2 | 14,3 | +1 | 200 |
| ВСЕГО | 8 | 100 | 14 | 100 | +6 | 175 |
Данные, характеризующие структуру кадров ООО «Уралсервис» по уровню образования представлены в таблице 3.
Таблица 3- Структура и состав персонала ООО «Уралсервис» по уровню образования
| Показатели | 2005 г. | 2006 г. | Измен | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Численность работников с высшим образованием | 3 | 40,0 | 6 | 42,9 | +3 | 200 |
| Численность персонала со средне-профессиональным образованием | 2 | 26,7 | 5 | 35,7 | +3 | 250 |
| Численность персонала, повышающих квалификацию | 1 | 13,3 | 1 | 7,1 | 0 | 100 |
Доля работников с высшим образованием достаточно велика и составляет в 2005 г. 42,9% в общей численности работающих, 35,7% работников предприятия имеют средне-специальное образование. На предприятии уделяется большое внимание профессиональной подготовке и повышению квалификации персонала.
Как видно из данных таблицы, численность сотрудников ООО «Уралсервис» с высшим образованием составляет наибольшую группу, при этом наблюдается тенденция к увеличению данной группы (40% в 2005 г. и 42,9% в 2006 г.). Всего доля сотрудников, имеющих профессиональное образование, составляет более 60%, что является положительным фактором. По половому составу мужчины составляют 78,6% от всех работающих (11 человек), женщины – 21,4% (3 человека).
В таблице 4 представлены показатели, характеризующие численность персонала по возрастному составу.
Таблица 4 - Численность персонала по возрастному признаку за 2005-2006 гг.
| Возрастной интервал | Общая численность группы, % | |
| 2005 г. | 2006 г. | |
| До 30 лет | 14 | 7 |
| От 30 до 50 лет | 74 | 83 |
| Свыше 50 лет | 12 | 10 |
| Всего | 100 | 100 |
На рисунке 2 и 3 представлены возрастные категории персонала. Из рисунков 2 и 3 видно, что в штате предприятия преобладают работники в возрасте от 30 до 50 лет.
Можно отметить, что в 2005 г. работников в возрасте до 30 лет было 14% от общей численности всего персонала, 12% составляли работники в возрасте старше 50 лет, а основная часть персонала имела возраст от 30 до 50 лет, их численность составляла 74% от общей численности всего персонала.
В 2006 г. ситуация несколько изменилась и основная часть персонала, имеющих возраст от 30 до 50 лет увеличилась, их численность составляла 83% от общей численности всего персонала, т.е. увеличение данной группы составило 9%.
Рисунок 1 - Возрастные категории сотрудников ООО «Уралсервис» в 2005 г.
Рисунок 2 -Возрастные категории сотрудников ООО «Уралсервис» в 2006 г.
В таблице 5 рассчитаем показатели движения рабочей силы на предприятии.
Таблица 5 - Коэффициенты оборота рабочей силы
| Показатель | 2005 г. | 2006 г. | 2006 г. в % к 2005 г. |
| Среднесписочная численность, чел. | 8 | 14 | 175,00 |
| Принято в течение года, чел. | 7 | 9 | 128,57 |
| Выбыло работников всего, чел В т.ч. | 6 | 4 | 66,67 |
| -по собственному желанию | 3 | 2 | 66,67 |
| -за нарушение трудовой дисциплины | 1 | 0 | 0,00 |
| -по инициативе администрации | 2 | 2 | 100,00 |
| -на пенсию | 0 | 0 | 0,00 |
| Коэффициент оборота по приему, % | 87,50 | 64,29 | 73,47 |
| Коэффициент оборота по выбытию, % | 75,00 | 28,57 | 38,10 |
| Коэффициент общего оборота, % | 162,50 | 92,86 | 57,14 |
| Коэффициент текучести, % | 37,50 | 14,29 | 38,10 |
Рассчитанные коэффициенты показывают значительный уровень текучести кадров (37,5% в 2005 г. и 14,3% в 2005 г.). Отток работников из организации происходил по собственному желанию, что негативно влияет на работу предприятия. Данная причина носит субъективный характер, следовательно, является управляемой. Организации необходимо разработать корпоративную программу развития персонала для уменьшения текучести кадров.
Действующая в настоящее время система организации и оплаты труда основывается на законодательстве о труде и предусматривает, наряду с государственным регулированием трудовых отношений, значительные права организаций в выборе форм оплаты труда, установления режима труда и прочее. В то же время конкретные размеры оплаты труда и размеры фонда заработной платы предприятия на многих предприятиях (не исключение здесь и ООО «Уралсервис») являются коммерческой тайной предприятия, к чему зачастую есть основания. Прежде всего по этой причине мы не сможем в рамках данной работы провести более подробный, чем представлено в данном пункте, анализ динамики фонда оплаты труда ООО «Уралсервис» и его составляющих, а также динамику оплаты труда штатных работников предприятия с использованием конкретных цифр, характеризующих уровень оплаты труда и его динамику. С другой стороны, руководством предприятия были представлены основные документы, регулирующие принципы организации и оплаты труда на предприятии, что позволяет выявить основные закономерности установления организационно-правовых взаимоотношений и принципы формирования фонда оплаты труда на ООО «Уралсервис».
В ООО «Уралсервис» предусмотрено заключение. Контракт заключается в письменной форме. В нем определяется круг обязанностей работника в соответствии с должностью, на которую он принят, оплата труда, режим рабочего времени, продолжительность ежегодного отпуска. Контракт составляется в двух экземплярах и подписывается директором ООО «Уралсервис» и работником. Применение контрактной формы оплаты труда в отношении к ответственным работникам предприятия, на которых лежит основная работа по организации процесса исполнительной работы, положительное явление в организации оплаты труда ООО «Уралсервис».
Фонд оплаты труда в ООО «Уралсервис» формируется по результатам хозяйственной деятельности и предприятие распоряжается этим фондом самостоятельно в соответствии с действующим законодательством. Оплата труда работников ООО «Уралсервис» осуществляется согласно штатному расписанию, которое утверждается ежемесячно. Должностные оклады рядового персонала устанавливаются в соответствии с должностью сотрудника.
Данным работникам по результатам деятельности предприятия начисляется премия, которая устанавливается в процентах к размеру их окладов. Премирование осуществляется по результатам работы ООО «Уралсервис» за месяц или за квартал. Размер премии устанавливает директор приказом по предприятию. Тем самым, в отношении указанных должностей применяется индивидуальная повременно-премиальная форма оплаты труда (ОТ п.п.) рассчитываемая по формуле (1):
ОТ п.п. = РВ ф Ч ТС ч + (РВ ф Ч ТС ч) Ч К пр, (1)
где РВ ф – фактически отработанное работником время (часы);
ТС ч – тарифная ставка часовая (руб.);
К пр – коэффициент премирования.
Таким образом, можно отметить, что в ООО «Уралсервис» достаточно четко выражена повременно-премиальная оплата труда, а установление этой системы для каждой категории работников связано с функциональными обязанностями сотрудников, их ролью в улучшении показателей деятельности предприятия. Применяется премиальная разновидность системы оплаты труда, что указывает на желание руководителей предприятия усилить заинтересованность коллектива и отдельных сотрудников ООО «Уралсервис» в конечных результатах деятельности предприятия.
Немаловажно для объективного экономического анализа сравнение численности работников и динамики их фонда заработной платы (таблице 6).
Таблица 6 - Численность работников и фонд заработной платы работников ООО «Уралсервис»
| Категории персонала | 2005 г. | 2006 г. | Изм. зар. платы | |||||
| Чел. | Начис-лено з/платы, руб. | В среднем на работ-ника, руб. | Чел. | Начис-лено з/платы, руб. | В среднем на работ-ника, руб. | Фонда зар. платы, % | На одного работника, % | |
| Руководители | 1 | 50016 | 50016 | 2 | 119040 | 59520 | 238,0 | 119,0 |
| Специалисты | 1 | 6270 | 12540 | 2 | 15024 | 7512 | 239,6 | 59,9 |
| Основной персонал | 3 | 167616 | 55872 | 4 | 241334 | 60334 | 144,0 | 107,9 |
| Вспомогательный персонал | 3 | 115488 | 38496 | 6 | 276912 | 46152 | 239,8 | 119,9 |
| ВСЕГО | 8 | 339390 | 45252 | 14 | 652310 | 46594 | 192,2 | 103,0 |
Из таблицы 6 видно, что фонд заработной платы на предприятии вырос на 92,2% при росте среднесписочной численности работников на 86,7%, что привело к увеличению средней заработной платы на одного работающего на 3%. В 2006 г. средняя заработная плата основного персонала практически догнала среднюю заработную плату управленческих работников – наиболее высокооплачиваемой категории работников ООО «Уралсервис». Высокая конкурентность рынка, на котором действует предприятие, обусловила необходимость опережающего роста заработной платы основного персонала, прирост заработной платы которых составил в 2005 г. 19,9%, заработная плата служащих – на 19,0%, зарплата управленческих работников – на 7,9%.
1.5.Внешнее окружение и маркетинг
Внешняя среда или макросреда – это субъекты рынка, оказывающие влияние на его конъюнктуру, но не находящиеся в сфере влияния данного предприятия.
На общий объем сбыта нашего предприятия общественного питания, во-первых, может повлиять естественная среда, а именно климатические условия. Основными клиентами кафе «Премьер» ООО «Уралсервис» являются люди, работающие в близлежащих организациях.
Влияние культурной среды подразумевает изменение в образе жизни, религии, Уралсервисах, культурных ценностях и т.д. В частности на спрос услуг кафе «Премьер» ООО «Уралсервис» влияют различные диеты, которые так распространены на сегодняшний день, особенно среди молодежи. Также на спрос оказывает незначительное влияние религия, так как некоторые религии запрещают употребление тех или иных продуктов питания.
Влияние демографической среды проявляется в изменении рождаемости, смертности, но особое влияние окажет половозрастной состав населения. Это связано с тем, что на объем сбыта предприятий общественного питания в большей степени влияют мужчины, поэтому значительное уменьшение количества мужчин в общем половозрастном составе населения может привести к резкому снижению объема сбыта.
Непосредственное влияние на спрос услуг общественного питания оказывает социальная среда, то есть изменение в социальной структуре населения, безработицы и т.д. Данные обследования рынка показали, что наиболее значимым параметром, оказывающим определяющее влияние на размер спроса услуг общественного питания, является величина денежных доходов. Рост безработицы, а также изменение социального статуса, которое сопровождается снижением доходов ниже среднего уровня может привести к значительному сокращению объема сбыта кафе.
Экономическая среда включает изменение курса валют, экономических параметров конъюнктуры, объемов финансирования, бюджета и т.д. Все эти факторы могут непосредственно оказать как положительное, так и отрицательное влияние на размер спроса услуг закусочной.
Политическая и правовая среда, то есть политические перемещения в правительстве, выборы, политические события, изменения в законодательстве повлиять на спрос услуг общественного питания практически не могут.
В связи с тем, что в настоящее время существует огромное количество конкурентов в сфере обслуживания, необходимым условием являлось то, чтобы месторасположение было как можно более удобным для будущих посетителей, но в то же время необходимо учитывать и месторасположение конкурентов, а также стоимость и наличие необходимых площадей в данном районе.
В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и невысокое качество продукции.
Таблица 7 - Факторы конкурентоспособности
| Факторы | Кафе «Премьер» | Конкуренты | ||
| Кафе «У Невского» К1 | Кафе «Лучано» К2 | Кафе «Пирожковая» К3 | ||
| Качество | Всегда теплые, свежие, вкусные изделия | Всегда теплые, свежие, вкусные изделия | Еда не всегда свежая и качественная. | Пироги всегда вкусные |
| Местонахождение | Одна из центральных улиц города, вблизи от остановки, оживленное место. Есть место для парковки. | Оживленное место, центр города, близко от остановки. Нет парковки. | Не очень оживленное место, есть место для парковки. | Непосредственно на остановке. |
| Уровень цены | Средняя | Выше средней | Выше средней | Средняя |
| Исключительность товаров | Распространенный | Распространенный | Распространенный | Обычный |
| Ассортимент | Широкий ассортимент | Широкий ассортимент | Не большой ассортимент | 10-15 видов |
| Репутация фирмы | Известная, постоянные клиенты. | Известная, постоянные клиенты. | Известная, постоянные клиенты. | Сомнительная |
Так как кафе расположено в центре города, а конкретно – на ул.М.Горького, 92, то недостатком является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. В данном месте расположения находятся три основных конкурента: кафе «Лучано», кафе «у Невского» и кафе «Пирожковая».
В таблице 8 проведем расчет конкурентоспособности.
Таблица 8 - Расчет конкурентоспособности
| Параметры | Ki | Кафе «Премьер» | K1 | K2 | K3 | ||||
| Pi | AiPi | Pi | AiPi | Pi | AiPi | Pi | AiPi | ||
| Качество | 0,21 | 0,5 | 0,21 | 0,625 | 0,14 | 0,25 | 0,14 | 0,75 | 0,21 |
| Местонахождение | 0,24 | 0,5 | 0,12 | 0,75 | 0,24 | 0,25 | 0 | 1 | 0 |
| Уровень цены | 0,17 | 0,375 | 0,11 | 0,25 | 0,17 | 0,125 | 0,11 | 0,875 | 0,05 |
| Исключительность товаров | 0,31 | 0,75 | 0,31 | 0,75 | 0,21 | 0,875 | 0,1 | 1 | 0,21 |
| Ассортимент | 0,07 | 0,25 | 0,07 | 0 | 0,02 | 0,125 | 0,02 | 0 | 0,02 |
| 1 | 0,82 | 0,78 | 0,37 | 0,49 | |||||
Коэффициенты конкурентоспособности - аiрi - отражают действительное положение фирмы на рынке. Преимущества кафе «Премьер» выше по сравнению с конкурентом К1, с конкурентом К2, с конкурентом К3.
В настоящее время при высокой конкуренции и насыщенности рынка добиться максимальной прибыли можно за счет максимального удовлетворения интересов потребителя, для этого необходимы постоянное изучение рынка, оценка конкурентоспособности и программа продвижения услуг. Однако в связи с отсутствием на предприятии отдела маркетинга вся маркетинговая деятельность строится на личном мнении директора и сведена лишь к рекламе кафе.
ООО «УралСервис» использует следующие виды и формы рекламы, подразделяющиеся по принципу принадлежности к предприятию на внутренние и внешние. Внутренняя реклама состоит из оформления витрины кафы и вывески. Внешняя реклама – это реклама в прессе.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 244.
