Существуют две методологии снижения социально-психологической напряженности в коллективе: структурные и межличностные. Данные методологии применяются в различных ситуациях на предприятии, вызывающих социально-психологическую напряженность, в том числе во время реорганизации и ликвидации, когда идет массовое сокращение персонала. В зависимости от кризиса на предприятии данные методы применяются с разной интенсивностью и глубиной воздействия. [4]

В структурных методах выделяют четыре способа снижения напряжения:

- Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

- Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

- Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

- Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник снижения напряженности:

- Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

- Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина напряжения не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить разгорающийся конфликт. Хотя напряжение сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

- Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

- Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Напряжение быстро снимается, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

- Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины возникающего конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Аналитическая часть

Организационно-экономическая характеристика предприятия

Торговая компания ОАО «Гравитон - ДВ» является производителем мебели на Дальнем Востоке. Головное предприятие находится в г. Хабаровске.

В настоящее время на предприятии работает более 3500 человек. Средняя заработная плата сотрудников ОАО «Гравитон - ДВ» в 2003 году составила 7670 руб. (без учета заработной платы контрактников), что на 18,1% превышает аналогичный показатель прошлого года и на 73% выше среднемесячной зарплаты по России в 2003 году (по данным Госкомстата РФ).

Объем продаж мебельной компании «Гравитон - ДВ» сторонним организациям в 2003 году составил 3670 млн. руб. с НДС, что на 16,2% выше показателя прошлого года. Чистая прибыль компании снизилась с 439,7 млн. руб. в 2002 году до 296 млн. руб. в 2003 году, что объясняется сопровождением большого объема затрат инвестиционного характера, понесенных компанией в отчетном году. По расчетным оценкам, «Гравитон - ДВ» поставляет на российский рынок около 12% от всей производимой в стране мебели (табл.1.1).

Таблица 1.1