Менеджмент как наука сформировался только в конце XIX – начале XX в.. Для уяснения почти любого явления необходимо ответить на два вопроса: «Почему?» и «Зачем?». Почему зародилась наука управления (менеджмент как наука)? В середине XVIII в. в Англии и Шотландии началась промышленная революция, которая привела к изменению как облика заводов и фабрик, так и самого общества. От управляющих потребовалось умение координировать людские и материальные ресурсы, чтобы решать стоящие перед организацией задачи. Кроме того, в это же время происходит отделение управления от собственности, что привело в конце XIX – начале XX в. к созданию крупных иерархических структур, управление которыми все больше переходило от собственников к особой категории специалистов, именуемых в настоящее время менеджерами.

Управление требовало особых знаний. Это было причиной зарождения науки управления. Целью новой науки было формирование у менеджеров умения на основе знаний, а не только интуиции.

Зарождение новой науки – это всегда эпохальное событие. Так, научные менеджмент в нашем сознании связан с именем Ф. Тейлора, которого принято считать его основоположником. Это не совсем точно. Первая школа менеджмента была открыта в 1881 г. при Пенсильванском университете (США). В этом же году американцем Джозефом Вартоном был разработан первый научный курс по менеджменту.

В рамках общей теории менеджмента сформировались отдельные направления: финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, менеджмент персонала и другие.

 В 30—50-х годах XX в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, или «школа человеческих отношений». Её отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. При этом подверглась критике концепция «экономического человека», которая считала главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность. Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинули положение о том, что «человек — главный объект внимания».

Часто возникновение школы человеческих отношений связывают с именем профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо, который участвовал в проведении известного «Хоторнского эксперимента» в «Western Electric Company». Эксперимент сыграл огромную роль в утверждении новой школы, но её возникновение связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863—1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в том же Гарвардском университете, где работал и Э. Мэйо. Именно Г. Мюнстерберг создал первую в мире школу промышленных психологов. В работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей). Он провёл массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами и не сводить людей к придаткам машин.

Большой интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента проявляла Мэри Паркер Фоллет (1868—1933), которая родилась в Бостоне и там же начала свою трудовую деятельность в качестве социального работника. Она училась в Англии, Австрии, США; изучала политологию в колледже Рэдклифф. М. Фоллет активно изучала социально-психологические отношения в небольших группах, причём делала это задолго до знаменитых экспериментов Э. Мэйо. В книге «Новое государство», опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она всячески подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учёте интересов всех заинтересованных сторон.

Мысль Фоллет была новой для своего времени. Фоллет определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами.

Хотя Фоллет жила и работала во времена классического менеджмента, её работы отличает бихевиористский и даже системный подход в управлении. В отличие от Тейлора, Фоллет придавала большое значение согласованности в действиях всех административных единиц. «Интеграционное единство» подразумевает создание целостной организационной структуры, где каждый составной элемент ориентирован на общую цель.

Я считаю наиболее важной выдвинутую Фоллет концепцию «власть вместе с», а не «власть над», что подразумевает подлинное участие всех работников в деятельности организации в соответствии с их возможностями. При этом им выделяется столько власти, сколько необходимо для выполнения работы. Таким образом, власть, по мнению Фоллет, становится совместной акцией, а не деятельностью меньшинства по принуждению большинства к исполнению решений, принятых без их участия и вместо них. Само участие работников в управлении М. Фоллет и другие представители школы человеческих отношений, как и многие современные теоретики менеджмента, считают важнейшим мотивационным фактором.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений, безусловно, принадлежит американскому психологу Элтону Мэйо. Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях компании «Western Electric» продолжались с 1927 по 1939 г. и не имеют аналогов по продолжительности и глубине исследований в области управления. Штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет.

К началу опытов положение на заводе «Western Electric» было напряжённым: текучесть квалифицированных рабочих, уменьшающаяся производительность труда. Специалисты фирмы были сторонниками учения Тейлора и исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение — первое условие высокой производительности). Эксперименты проводились в течение трёх лет, но не выявили прямой связи между качеством освещения и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи компании обратились за помощью, сначала усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты труда. Согласно теории Тейлора это должно было оказать влияние на производительность труда. На практике, однако, этого не произошло.

Тогда группе работниц, состоявшей из шести сборщиц реле, с их согласия выделили отдельную комнату, оснащённую приборами для измерения производительности, температуры, влажности, для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, приём пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга.

После 2,5 лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Уровень производительности труда не зависел от изменений освещённости и других физических факторов. Долгое время этому не могли найти объяснения. «В конце концов», — писал позднее Э. Мэйо, — «мы раскрыли секрет этого удивительного явления: он заключался в отношении девушек к труду. То, что они были перенесены в собственный небольшой, дружеский мир, то, что с ними советовались учёные, вызвало в этих молодых женщинах психологические изменения и вселило в них новый взгляд на своё место и свою значимость. Девушки больше не были только колесиками обезличенной машины, движимой стремлением к прибыли. Они вносили скромный вклад в управление этой машиной. Вследствие этого возрастала производительность труда независимо от того, как менялись условия. Исследования привели к выводу, что рост производительности труда был следствием того, что девушки сознавали свою значимость в этом эксперименте. У них была работа, цель которой они могли ясно распознать. Поэтому свои задания они выполняли быстрее и лучше, чем когда-либо в своей жизни».

Хоторнский эксперимент ознаменовал новый этап в развитии науки управления производством, в развитии менеджмента. Было признано, что производительность труда работника зависит не только от технических факторов, но и от взаимоотношений в коллективе. Было осознано, что успешное управление возможно лишь при учёте социального и психологического факторов. Исходя из этого, некоторые авторы пришли к выводам, отвергавшим существенные положения тейлоризма. Например, сторонники концепции человеческих отношений доказывали, что точное разделение труда, делегирование ответственности невозможно, не нужно и даже вредно.

Правильнее признать, что между работницами возникли особые отношения, они невольно образовали сплочённый коллектив, по сути, неформальную группу, для которой характерны взаимопомощь и поддержка. Умелое создание менеджментом небольших сплочённых групп работников позволяет влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду.

Э. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно нужно изменить и подготовку управляющих, администраторов в высших учебных заведениях. Эта задача актуальна и в наши дни, поскольку большинство менеджеров в нашей стране имеют техническое образование и явно недооценивают значение психологических факторов в деятельности организации. Характерно высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырьё, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».

Исходя из основных принципов школы человеческих отношений, в наши дни разработаны так называемые менеджерские заповеди — предписания, нормы, правила социального и нравственного характера, которым должен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерскиё заповеди. Например, менеджеры компании «General Motors» руководствуются следующими правилами:

●  будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;

● будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение;

● будь справедлив, особенно по отношению к подчинённым;

● будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;

 ● будь краток;

 ● всегда благодари подчинённого за хорошую работу;

 ● не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;

 ● не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;

 ● выбор и обучение подчинённого — более благодарная задача, чем выполнение дела самим;

 ● если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу;

 ● не бойся подчинённого, который способней тебя, а гордись им;

 ●  никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, после этого применяй её в максимально возможной степени;

 ● если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку;

 ● всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде.

В умении обходиться с людьми заключается суть управления, считает Ли Якокка. Он писал: «Мне встречалось много людей, которые были умнее меня... и тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто».

Почему первый этап в развитии науки управления сменился этапом господства теории «человеческих отношений»? Научно-технический прогресс потребовал изменения роли человека в технологическом процессе, что вызвало объективную потребность в том, чтобы рабочий имел известное представление о производстве, в которое он оказался включённым. Изменение роли работника привело к тому, что эффективное управление производством потребовало учитывать не только требования системы «человек-машина», но и системы «человек-коллектив». Именно это обстоятельство обусловило появление теории «человеческих отношений», авторы которой доказывали необходимость учитывать как психологические факторы (климат в группе), так и социальные притязания работников (в частности, право на участие в управлении производством, о чем писала М. Фоллет).

Развивая подходы «школы человеческих отношений», американские ученые создали бихевиористские теории менеджмента. Большой вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внёс Абрахам Маслоу (1908-1970 гг.), разработавший «пирамиду потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление должно выявлять потребности работника и использовать соответствующие именно этим потребностям методы мотивирования.

В 90-х годах XX в, в России В.И. Бовыкин разработал и внедрил на ряде отечественных предприятий методы сближения интересов работника и работодателя.

Фредерик Герцберг создал теорию двух факторов, влияющих на удовлетворённость человека своими действиями на производстве. На стыке 50—60х годов XX в. Герцберг совместно с коллегами провёл исследование, чтобы выяснить, какие факторы вызывают удовлетворённость или же неудовлетворённость человека на работе. Вывод, который он сделал на основе этого исследования, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что удовлетворённость и неудовлетворённость, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами. Факторы, вызывающие рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость (рис.).

Удовлетворённость                                                    Отсутствие удовлетворённости   

Отсутствие неудовлетворённости                           Неудовлетворённость  

Рис. Независимые процессы удовлетворённости и неудовлетворённости

 «Отсутствие неудовлетворённости» не обязательно означает «удовлетворённость». Процесс «удовлетворённость — отсутствие удовлетворённости» в основном зависит от факторов, связанных с содержанием работы, с внутренними по отношению к работе факторами. В то же время отсутствие этих факторов не вызывает сильной неудовлетворённости. Герцберг назвал эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило распространения: обычно их называют «мотиваторами», или «мотивирующими факторами». К ним относятся такие факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможности роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, что играет мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость — отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа, Это — внешние по отношению к работе факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости. Данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», что является просто нормой. Эти факторы называют «факторами здоровья», «гигиеническими факторами», подчёркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия груда.

Гигиенические факторы помогают человеку устранить трудности, проблемы, «боль», которые он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия труда, рассматриваются как само собой разумеющиеся, поэтому их наличие не приводит к удовлетворённости. Они вызывают «отсутствие неудовлетворённости». К «гигиеническим факторам» относятся, по Герцбергу, зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещённость, комфорт), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчинёнными. Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворённости (например, из-за низкой заработной платы, плохих условий труда) менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворённость, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворённость. Но и после того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости, пытаться мотивировать работников с помощью факторов «здоровья» («гигиенических факторов») — бесполезное дело! Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов для достижения работниками состояния удовлетворённости, что будет предпосылкой высоких результатов труда, заинтересованного отношения работников к делу.