3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии на примере зарубежного опыта

В ходе проведённого исследования можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования, опираясь на опыт зарубежных компаний:

1. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического плана. В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.

 Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы предприятия нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

2. Планирование деятельности должно осуществляться с учетом окружающей предприятия действительности.

3. Сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему.

4. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей.

5. Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной.

6. При разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.

7. Пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения.

8. Зарубежные системы бюджетирования отличаются гибкостью, функциональностью и высоким технологическим уровнем, что позволяет работать с ними одновременно большому числу сотрудников и обрабатывать при этом огромное количество информации.

Среди наиболее популярных и известных иностранных автоматизированных систем бюджетирования выделяются следующие: Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, Adaytum e.Planning Analyst, EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise, Comshare MPS. Зарубежные автоматизированные системы бюджетирования, как правило, в несколько раз превышают по стоимости российские АСБ. Вместе с тем, они в большинстве своем являются многофункциональными инструментами моделирования, анализа и контроля исполнения бюджетов предприятия, богаты возможностями создания различных форм отчетов, надежны, наглядны, легки в освоении и эксплуатации, обеспечивают одновременную работу множества пользователей и гибкий контроль доступа к данным системы.

Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления [16]. Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является «контрактом с заданными результатами». Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании.

Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks , и перейти от бюджетирования к использованию «концепции управления за рамками бюджета», базирующейся на следующих моментах:

-мотивация относительного успеха;

-четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;

-полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;

-ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.

Но необязательно действовать так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.