Теоретические и методические основы исследования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации

Стр 1 из 8Следующая ⇒

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Содержание

Введение …………………………………………………………………………………………4

1. Теоретические и методические основы исследования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации …………………………………………………………...6

1.1. Содержание понятия «корпоративная культура», ее функции и основные признаки………………………………………………………………………………….6

1.2 Типы корпоративной культуры……………………………………………..................12

1.3. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации……………………………………………………………………………..15

1.4. Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации …………………………………………..19

2. Диагностика и оценка корпоративной культуры на примере ООО «Арсенал-сервис» …………………………………………………………………...24

2.1 Характеристика ООО «Арсенал-сервис» и основные направления деятельности…………………………………………………………………………….24

2.2 Диагностика корпоративной культуры компании «Арсенал-сервис» и определение ее типа…………………………………………………………………………………...27

2.3 Оценка действующей и желательной корпоративной культуры компании «Арсенал-сервис» ……………………….…………………………….…………………………...31

3. Совершенствование механизма управления корпоративной культуры на предприятии…………………………………………………………….35

3.1 Источники, факторы и направления, определяющие изменение и формирование корпоративной культуры в организации……………………………………………….39

3.2 Механизмы внедрения корпоративной культуры и ее поддержания……………..…43

3.3 Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры в ООО «Арсенал-сервис»…………………………………………………………………………………..49

Заключение…………………………………………….…………………………………….46

Библиографический список………………………………………………………...48

Глоссарий………………………………………………………………………………..……50

Приложения……………………………………………………………………………...…...51

Введение

Современная динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре. Она представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. Эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения, поэтому очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, а значит, ее изучение является актуальной исследовательской задачей.

Изучению влияния корпоративной культуры на повышение производительности труда и гармонизацию социально-трудовых отношений посвящены работы следующих исследователей: Р. Акоффа, Т. Дила, А Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера, Т. Питерса, Р. Уотермана, Э. Шейна, В. Сате и др. [24].

Цель данной научной работы заключается в обосновании роли корпоративной культуры как решающего фактора повышения эффективности деятельности организации и совершенствовании механизма формирования и управления корпоративной культуры на примере компании «Арсенал-Сервис».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Уточнить теоретические и методические основы исследования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации;

2. Провести диагностику и оценку корпоративной культуры и ее реализации в организации;

3. Разработать практические рекомендации по совершенствованию механизма формирования и управления корпоративной культурой на предприятии.

Объект исследования являлось предприятие ООО «Арсенал-сервис».

Предметом исследования - характер связи типа корпоративной культуры и эффективности деятельности организации на основе единства ценностей сотрудников.

Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современной корпоративной культуре и ее влиянии на эффективность деятельности организации. Практические рекомендации исследования могут быть полезны в работе государственных, общественных и других организаций для оптимизации эффективности корпоративной культуры.

Содержание понятия корпоративной культуры,

Типы корпоративной культуры

Культура — это стремление к совершенству посредством познания того, что более всего нас заботит, того, о чем думают и говорят...

Арнолд М. [23]

Основу развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей и выявлено и описано множество ее типов.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию [4, с. 375].

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации [4, с. 375].

Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. []

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников [24]

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

К. Камерон и Р. Куинн подразделяли корпоративную культуру на 4 типа: «клан», «адхократия», «бюрократия» и «рынок». [7,c. 45] Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий (Приложение 2).

Имеется еще одна типология корпоративных культур, с разделением их на сильные и слабые, по определению, данному Т. Дилом и А. Кеннеди (табл. 1). [24]

Таблица 1

Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А Кеннеди

Сильная культура	Слабая культура
1. сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия	1. "герои" организации деструктивны
2. лидер, который доверяет другим и в которого верят	2. ритуалы повседневной жизни неорганизованны
3. открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;	3. слабые культуры не обладают ясными ценностями и убеждениями
4. особое внимание уделяется людям и производительности	4. слабые культуры характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией
5. особое внимание уделяется клиентам и сервису	5. существуют проблемы межличностного характера, битвы между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности
6. в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности
7. наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев
8. общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего
9. чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением

Существует еще довольно много типологий корпоративной культуры, что связано с многогранностью ее особенностей, характеристик и признаков. Но нужно еще подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Во всех успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Поэтому, какой бы тип корпоративной культуры не существовал в организации, главное это эффективное управление и ее реализация.

1.3 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Культура — это стремление к благозвучию и свету, главное же — к тому, чтобы и благозвучие, и свет преобладали.

Арнолд М.[23]

Эффективность деятельности организации требует, чтобы ее культура, стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были взаимосвязаны и приведены в соответствии друг с другом.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. На рис. 4 показана зависимость организационной культуры от внешней среды [22].

Рис. 4. Корпоративная культура и эффективность деятельности организации

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность [11]:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие корпоративной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным [19, c. 77].

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность) [11].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [11].

Таким образом, необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации. Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Направления деятельности

Рис.12. Направления формирования и развития корпоративной культуры

Имидж предприятия — это тот позитивный образ, который складывается у клиентов данного предприятия: покупателей и пользователей товаров и услуг, поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров.

Имидж складывается из миссии предприятия, в которой раскрываются причина и смысл его существования, отличие данного предприятия от других.

Чаще всего философия предприятия включает в себя разделы, посвященные целям и задачам предприятия, правам и обязанностям сотрудников, поощряемым деловым и нравственным их качествам, социальным благам и гарантиям и т.д..

Если миссия задает общие ориентиры, смысл существования предприятия, философия регламентирует деятельность предприятия, то основные цели фиксируют его конечные состояния, к которым стремится организация.

Следующим шагом для создания предпосылок положительного воздействия корпоративной культуры на развитие предприятия является формирование системы нетрадиционной мотивации, которая включает в себя моральные стимулы, участие в протекающих в организации процессах, ритуалы предприятия.

В целом процесс изменения и формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.

Таким образом, изменение и формирование корпоративной культуры является неотъемлемой частью корпоративного управления организацией, которой необходимо уделять много сил и ресурсов.

Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры в ООО «Арсенал-сервис»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Арсенал-сервис» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации и внедрению ее нового типа. Типа адхократия, который отличается более гибкой системой менеджмента и предпринимательским и новаторским климатом в организации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все, же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При ее изменении очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

К рекомендациям по совершенствованию и внедрению корпоративной культуры ООО «Арсенал-сервис» можно отнести:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

2. В связи с тем, что ООО «Арсенал-сервис» является крупной компанией и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях, необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как головной компании, так и всем дочерним предприятиям, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «Арсенал-сервис».

6. Внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он;

7. Компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

8. Весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов сотрудников.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности.

Заключение

Проблема повышения эффективности управления и деятельности организаций постоянно возникает перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций. И несомненно, что решающим фактором в повышении эффективности является корпоративная культура компании.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи:

1. Проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры;

2. Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культуры корпораций. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры;

3. Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры корпораций;

4. Проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

5. На основе деятельности ООО «Арсенал-сервис» проанализировано состояние корпоративной культуры данной корпорации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию и внедрению нового, желательного типа корпоративной культуры.

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РФ была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными компаниями и ее влиянии на эффективность деятельности организации.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.

Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей компании, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности компании в целом.

Библиографический список

1. Баринов В. А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2.

2. Белорусов А. С. Международный менеджмент: Учебник – М.: Юристъ, 2000. – 223 с.

3. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008. - № 9.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670с.

5. И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

6. Кабакова Н. Внутренняя политика или совпадение характеров. Как вовлечь сотрудников в корпоративную культуру // Кадровый менеджмент, 2008. - №5.

7. Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./СПб.: Питер, 2001 г. - 311 с.

8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2005. - 352 с.

9. Колношенко О.В. Концепция менеджмента. Конспект лекций в схемах: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 286с.

10. Корпоративная культура делового общения. Главные правила общения и поведения в современном обществе Издательства: АСТ, Харвест, 2005.

11. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие /Т.А. Лапина. – Омск.: ОмГУ, 2005. – 96 с.

12. Максименко А.А. - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. Пособие, 2003. - 168 с.

13. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": Пер. с английского Шейн Э.Г., Питер - 2006, 330 с.

14. Р. Гэлэгер Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру . - М.: Добрая книга, 2006, - 352 с.

15. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

16. Смолякова Г. Игры, в которые играют люди, или Корпоративная культура как инструмент мотивации // Кадровик. Трудовое право для кадровика, 2008. - № 12.

17. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М.: Питер, 2006. 345 с.

18. Татарникова М. Как руководителю изменить корпоративную культуру компании? В каких ситуациях это будет успешным? // Кадровое дело, 2005. - № 9.

19. Тощенко Ж.Т., Могутнова Н.Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура». - М.: Социс, 2005

20. Управление в социальных и экономических системах: Учебное пособие / Под общ. ред. д-ра экон. Наук, проф. С.Д. Резника. – Пенза: ПГУАС. – 2006. - 630с.

21. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. канд. экон. наук, Москва, 2005

22. Элвессон М. Организационная культура. Изд-во Гуманитарный Центр, Харьков, 2005.- 460 с.

23. www.wisdoms.ru/71.html

24. www.corpculture.ru

Глоссарий

1. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды

2. Репутация - создавшееся общее мнение о качествах, достоинствах или недостатках кого-либо, чего-либо, человека, фирмы или товара.

3. Имидж (от англ. image - «образ», «изображение») — искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия.

4. Тради́ция — набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых из поколения в поколение, выступающих регуляторами общественных отношений.

5. Це́нность — значимость (польза, полезность) некоторого множества объектов для множества живых существ.

6. Миссия (mission statement) — роль организации / личности на данный момент. Ми́ссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.

7. Филосо́фия (др.-греч. φιλοσοφία — любовь к мудрости, от φιλέω — люблю и σοφία — мудрость) — наиболее общая теория, одна из форм мировоззрения, одна из форм человеческой деятельности, особый способ познания.

8. Культура (лат. cultura - возделывание, земледелие, воспитание, почитание) — совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых человечеством и составляющих его духовно-общественное бытие.

9. Стратегия (др.-греч. στρατηγία, «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега.

10. Ло́зунг — призыв или обращение в лаконичной форме, выражающее руководящую идею, требование.

11. Девиз — краткое изречение, обычно выражающее руководящую идею поведения или деятельности.

Приложения

Приложение 1

Определения организационной (корпоративной) культуры

№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
1	1952	Э. Жак	Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".	Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251.
2	1974	Л. Элдридж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.	Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen&Unwin, 1974. - P.
3	1981	X. Шварц, С. Дэвис	Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.	Schwartz H., Davis S. Matching corporate culture and business strategy // Organizational dynamics. - 1981. - Summer.
4	1981	У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.	Ouchi W. Theory "Z": How American business can meet the Japanese challenge. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.
5	1982	К. Голд	Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.	Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 1982. - Nov.-Dec.
6	1982	М. Пакановский, Н. О")Доннел- Тружилло)	Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является.	Pacanowski M., O")Donnel-Trujillo N. Communications and organizational culture // The western journal of speech communication. - 1982. - 46.
7	1983	Л. Смирцич	Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.	Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly. -1983. - 28.
8	1985	С. Мишон, П. Штерн	Организационная культура - совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.	Michon C., Stern P. La dynamisation sociale. - P.:Ed. d")organisation, 1985.
9	1985	В. Сате	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений.	Sathe V. Culture and related corporate realiries. - Richard D. Irvin, Inc., 1985.
10	1985	Э. Шейн	Культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.	Shein E.H. Organizational Culture and Leadership: A dynamic view. - San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 1985.
11	1986	Г. Морган	Культура в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло.	Morgan G. Images of Organization. - Beverly Hills, CA.: Sage, 1986

Приложение 2

По К. Камерону и Р. Куинну

Характеристика

Тип корпоративной культуры

2 3 4 5

Ориентация Внутренний

Внешний фокус Внутренний

Внешний фокус организации фокус и инте- и дифферен- фокус и инте- и дифферен- Грация циация грация Циация Степень гибкости Стабильность Стабильность и Гибкость Гибкость и контроль контроль и дискретность и дискретность I. Конкурирующие ценно- сти лидерства, эффек- тивности и организаци- онной теории: • тип лидера Координатор. Жесткий над- Пособник. Новатор. Наставник. смотрщик. Воспитатель. Предпринима- Организатор Соперник. Производитель Родитель тель. Провидец • критерии Рентабельность. Рыночная доля. Сплоченность. Результат на эффективности Своевремен- Достижение це- Моральный передовом ру- ность. Гладкое ли. Поражение климат. Разви- беже. Творче- функциониро-вание конкурентов тие человечес-ких ресурсов ство. Рост • теория менеджмента Контроль спо- Конкуренция Участие укреп- Новаторство собствует рен- способствует ляет предан- Вынашивает табельности Продуктивности ность делу новые ресурсы II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества: • стратегии качества Обнаруживать Измерять пред- Наделять пол- Удивлять и ошибки. Изме- почтения по- номочиями. восхищать. рять. Контро- требителей. Создавать бри- Создавать но- лировать про- Повышать про- гады. Вовлекать вые стандарты. цессы. Систе- дуктивность. наемных работ- Предвидеть по- матически ре- Осуществлять ников. Разви- требности. шать проблемы творческое вать человече- Продолжать Применять ин- партнерство. ские ресурсы. совершенство- струменты ка- Повышать кон- Обеспечивать Вание чества курентоспособ-ность. Вовле-кать потребите-лей и постав-щиков открытость об-щения

Окончание прил. 2

2 3 4 5

III. Конкурирующие цен-

ности управления чело-

веческими ресурсами:

• HR- роль Специалист-

Стратегический Защитник инте- Агент по изме-

администратор

бизнес-партнер

ресов наемных работников мнениям • средства Реинжениринг

Выравнивание

Отклик на ну- Пособничество процессов

HR соответст-

жды наемных преобразовани-

венно стратегии бизнеса

работников ям • цели Рациональная

Влияние на ко-

Сплоченность, Организацион-

инфраструктура нечный резуль-

преданность де- ное обновление

результат

лу, способности • компетентность Совершенство-

Общий опыт в

Моральная Анализ систем; вание процес-

бизнесе; стра-

оценка; повы- опыт организа- сов; связи с по-

тегический ана-

шение управ- ционных изме- требителями;

лиз; стратегиче-

ленческой ква- нений; кон- оценка сервис-

ское лидерство

лификации; со- сультация и ных потребно-

вершенствова- оказание по- стей

ние систем Мощи

Приложение 3

АНКЕТА

П/п

Содержание характеристик

Уровень наличия

В настоящий момент Желательно А Семейная атмосфера. Неформальные контакты. Люди имеют много общего. В Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха. С Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность. D Жесткая структура. Четкие полномочия. Формальные правила и контроль.

Всего

100% 100%

П/п

Содержание характеристик

Уровень наличия

В настоящий момент Желательно А Менторство. Взаимная поддержка, стремление помочь и научить. Развитие сотрудников. В Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление. С Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа. D Эффективность. Четкая координация работы. Рабочие процессы соответствуют бизнес-задачам.

Всего

100% 100%

П/п				Содержание характеристик	Уровень наличия
В настоящий момент	Желательно			Содержание характеристик
А	Коллегиальность решений. Командная работа. Участие в принятии решений
В	Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам
С	Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.
D	Гарантия занятости. Предсказуемость и стабильность отношений. Соблюдение правил и техники безопасности.
Всего		100%	100%

П/п				Содержание характеристик	Уровень наличия
В настоящий момент	Желательно			Содержание характеристик
А	Лояльность сотрудников. Взаимное доверие. Внутренние обязательства.
В	Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.
С	Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.
D	Соблюдение формальных правил, плановых действий. Укоренившиеся структуры. Обеспечение будущего фирмы.
Всего		100%	100%

П/п				Содержание характеристик	Уровень наличия
В настоящий момент	Желательно			Содержание характеристик
А	Гуманное развитие. Высокое доверие. Открытость и соучасти
В	Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.
С	Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.
D	Увеличение продуктивности. Поддержка гладкого протекания процессов. Стабильность и преемственность.
Всего		100%	100%

Блок 6. Критерии успеха
№ П/п	Содержание	Уровень наличия
№ П/п	Содержание	В настоящий момент	Желательно
А	Благополучие сотрудников. Положительное развитие сотрудников. Готовность сотрудников к действию.
В	Уникальные и инновационные продукты. Новинки
С	Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.
D	Рентабельность. Четкое планирование сроков. Надежная доставка продуктов.
Всего		100%	100%

Ваш пол

1. Мужской 2. Женский

Приложение 4

Приложение 5

ОПРОСНИК

Приложение 6

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 - 290 - очень высокий

175 - 260 - высокий

115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное

Выводы:

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.

Приложение 7

Штат сотрудников

№	ФИО сотрудника	Должность
1	Камшин Алексей Васильевич	руководитель компании
2	Кортышков Владимир Викторович	начальник отдела логистики
3	Соседко Евгений Анатольевич	директор сервисного центра
4	Бугаков Михаил Иванович	начальник отдела продаж
5	Сочилова Анна	руководитель отдела маркетинга и персонала
6	Балашова Елена	администратор сервисного центра
7	Барбакова Ирина	администратор сервисного центра
8	Дряхлова Елена	администратор сервисного центра
9	Ерышова Мария	менеджер по речарджингу
10	Камшина Елена	диспетчер сервисного центра
11	Дмитрикова Надежда	диспетчер сервисного центра
12	Черезова Наталья	диспетчер сервисного центра
13	Дорофеева Екатерина	диспетчер сервисного центра
14	Артемов Дмитрий	инженер сервисной службы
15	Солдатов Андрей	инженер сервисной службы
16	Соседко Алексей	инженер сервисной службы
17	Ваньков Игорь	инженер сервисной службы
18	Головушкин Борис	инженер сервисной службы
19	Козлов Александр	инженер сервисной службы
20	Ерышов Александр	инженер сервисной службы
21	Паршин Владимир	инженер сервисной службы
22	Рубинштейн Ярослав	инженер сервисной службы
23	Булаев Андрей	инженер сервисной службы
24	Долгов Евгений	инженер сервисной службы
25	Рожков Сергей	инженер сервисной службы
26	Веказина Юлия	офис-менеджер
27	Погребная Инна	менеджер по работе с курьерами
28	Бородина Ольга	менеджер по маркетингу и персоналу
29	Железнова Светлана	диспетчер картридж-центра
30	Дырдова Ольга	диспетчер картридж-центра
31	Степанников Дмитрий	технолог-заправщик картриджей
32	Васягин Александр	заправщик картриджей
33	Камшин Вячеслав	заправщик картриджей

Директор СоседкоЕ.А.

Отдел маркетинга и персонала

Картридж-центр(обслужи-вание)

Менеджер по речарджингу Ерышова М.

Приложение 8

Приложение 9

П/п

Содержание характеристик

Уровень наличия

В настоящий момент Желательно А Семейная атмосфера. Неформальные контакты. Люди имеют много общего. 20 20 В Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха. 40 30 С Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность. 30 40 D Жесткая структура. Четкие полномочия. Формальные правила и контроль. 10 10

Всего

100% 100%

П/п

Содержание характеристик

Уровень наличия

В настоящий момент Желательно А Менторство. Взаимная поддержка, стремление помочь и научить. Развитие сотрудников. 15 20 В Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление. 35 30 С Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа. 35 40 D Эффективность. Четкая координация работы. Рабочие процессы соответствуют бизнес-задачам. 15 10

Всего

100% 100%

П/п				Содержание характеристик	Уровень наличия
В настоящий момент	Желательно			Содержание характеристик
А	Коллегиальность решений. Командная работа. Участие в принятии решений	10	20
В	Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам	40	25
С	Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.	35	45
D	Гарантия занятости. Предсказуемость и стабильность отношений. Соблюдение правил и техники безопасности.	15	10
Всего		100%	100%

П/п				Содержание характеристик	Уровень наличия
В настоящий момент	Желательно			Содержание характеристик
А	Лояльность сотрудников. Взаимное доверие. Внутренние обязательства.	20	15
В	Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.	25	40
С	Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.	45	30
D	Соблюдение формальных правил, плановых действий. Укоренившиеся структуры. Обеспечение будущего фирмы.	10	15
Всего		100%	100%

П/п				Содержание характеристик	Уровень наличия
В настоящий момент	Желательно			Содержание характеристик
А	Гуманное развитие. Высокое доверие. Открытость и соучасти	15	15
В	Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.	35	40
С	Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.	35	30
D	Увеличение продуктивности. Поддержка гладкого протекания процессов. Стабильность и преемственность.	15	15
Всего		100%	100%

Блок 6. Критерии успеха
№ П/п	Содержание	Уровень наличия
№ П/п	Содержание	В настоящий момент	Желательно
А	Благополучие сотрудников. Положительное развитие сотрудников. Готовность сотрудников к действию.	10	20
В	Уникальные и инновационные продукты. Новинки	35	25
С	Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.	40	45
D	Рентабельность. Четкое планирование сроков. Надежная доставка продуктов.	15	10
Всего		100%	100%

Содержание

Введение …………………………………………………………………………………………4

1.2 Типы корпоративной культуры……………………………………………..................12

3.2 Механизмы внедрения корпоративной культуры и ее поддержания……………..…43

Заключение…………………………………………….…………………………………….46

Библиографический список………………………………………………………...48

Глоссарий………………………………………………………………………………..……50

Приложения……………………………………………………………………………...…...51

Введение

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

2. Провести диагностику и оценку корпоративной культуры и ее реализации в организации;

Объект исследования являлось предприятие ООО «Арсенал-сервис».

Содержание понятия корпоративной культуры,

Дата: 2019-12-10, просмотров: 266.

12 3 4 5 6 7 8 Следующая ⇒